企业人才观－－空降兵之痛
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篇1：企业人才观－－空降兵之痛
企业规模发展到一定阶段,必然在人才储备方面感觉匮乏.尤以中小企业为甚,尤以发展速度较快的企业为甚.
企业草创初期,以企业创始人的个人魅力为核心竞争力.刚开始要解决的是一个战略问题.比如立项,老板上什么项目可能直接决定了未来能否发展.老板个人要有战略眼光,从最初的立项就体现了老板对行业预测、企业定位、产品规划、资金周转、赢利模式、费用管控等的前瞻性，企业最初的生死可能就系与老板对战略的掌控，这个阶段，只需要老板一个人就能独闯天下，最多带上几个志同道合的合伙人就可以把认定的这份事业做成。
随着企业步入运营阶段，如何赢利成为最重要的环节。企业的发展和扩张都需要大量资金，前期靠战略定位已经确立了能生存，但进一步的发展取决于企业的获利水平。所有的指标都要以结果为导向，怎么能获利最大化，怎么能最好的控制成本成为关键因素。此阶段的企业可能已经有了一批忠诚度极高的业务人员。不管黑猫白猫抓着耗子就是好猫。这些业务为了企业或者说为了业绩，最主要的工作是搞定经销商。出现了下车就喝酒，喝了上车就走，下车到第二户接着喝的现象。这批业务人员是企业的基石，因为有他们光着膀子在一线干才有了企业的进一步发展。
在老板英明领导下，企业长足发展，
这个时期就要走制度化、标准化的道路。用流程和制度来管理和约束员工了。原来跟随多年的业务兄弟在企业发展中也都有了个人的提高，不乏出类拔萃的营销精英。但流程的制度建设在很大程度上是要突破，突破大家原来认为是理所当然的约定俗成。从这一点看，空降职业经理人，用标准化的东西来精细化管理，建立新的制度体系很有必要的。
空降职业经理人，会突出两点矛盾：一是空降兵水土不服。二是老员工骂外来和尚有水吃。
空降兵越是来自于大企业，越是知名企业甚至世界500强的往往越不适应。大企业、知名企业已习惯于分工明确，责任清晰，专业的人就只做他所负责的专业的事。另有他已习惯于坐轿子，他让往东，抬轿的人就往东，叫往西抬轿的人就往西。刚到发展中企业，他的角色可能要从一个坐轿的人变成赶马车的，或者是推车的人。你让往东，可下面的人未必听的懂，听的懂的也未必明白为什么，明白的也未必执行。
来自大企业的职业经理人水土不服者屡见不鲜。是个人能力不行？非也。君不见人家在原企业呼风唤雨取得的骄人业绩？是企业不好？非也。君不见此企业超强的赢利水平，超常规的发展？
以前听过一句话，训练国家运动员的方法肯定科学吧？用来训练国民呢？
篇2：家电连锁企业之痛
随着“十.一”黄金周的日益临近，各大企业之间的竞争也日趋激烈，达到白热化的程度，而这种情形在家电连锁企业之间犹为突显。伴随着这些表面竞争现象后面的其实是这些连锁企业的沉重负担，是让外界无法理解的痛。
早在六七月份就传出的苏宁在上海号称亚洲最大旗舰店的苏宁中山兆丰店将在九月底开业的消息，使上海家电巨头永乐感到了巨大的压力。最近，永乐向供应商发出“九大铁律”的警告，就显现出了永乐在面对激烈竞争时的无奈。这也恰好反应出了这些家电连锁企业在表面风光的背后隐藏着巨大的伤痛。
一、资源之痛：在众多家电连锁企业当中，以国美、苏宁、永乐、等为代表的第一阵营，相继宣布在一级市场布局成功，紧接着的自然是在二三级市场的开发。但是对于二三级城市的消费水平，自然不能够与一级市场相提并论，其利润率和资金周转都会受到很大程度的影响；而且就目前的这种业态来讲，家电卖场讲就的是以大、全、价格低来吸引人，这种模式在二三级市场也会受到一定的影响不能完全发挥。而在供应商资源这一块，二三级市场也永不及一级城市，如果说从一级市场调配货源的话又大大增加了物流费用和资金风险。
二、品牌之痛：目前的家电连锁企业，包括国美、苏宁都还只能算是一个大型的全国连锁的卖场而已，他们没有自己的品牌产品，而这些企业除了提供卖场内的服务外，很多的售后服务其实都是厂家在做，消费者真正消费到的是厂家的产品和服务，这在很大程度上使这些连锁企业不能够在消费者心中扎根，其形成品牌效应的时间就大大的增加，利用卖场品牌吸引回头客形成忠实的消费群的机率相对就小得多了。
三、管理之痛：不管是苏宁还是国美，走进他们的门店，其实就跟走进了菜市场差不多，里面的营业员、促销员清一色的中年妇女，相对于年轻人的话她们的管理难度要大得多，而且在这些人里面，真正是商家发工资的没有几个，大部分都是厂方安排的人员，从厂家直接拿工资；而商家自己的营业员也想以一种比促销员高一等的恣态去对待别人，这样子就形成了二大派系，营业员与促销员之间很容易产生 ，导致在人员管理上的混乱，
而且各个品牌与品牌之间的竞争也是明里暗里都有，商场在平衡各大品牌之间的关系上所花费的精力也不在少数，这些都给我们带来管理上的困难。
四、门店之争：不管是一级城市还是二级城市，它的主流商圈总只有哪几块，而在商圈里面能够用来做这种连锁卖场的门店就更是少之又少了，各个商家为了争取一个门店位置，有时候更是不惜代价。就拿苏宁将要开业的上海中山兆丰店来说，他的年租金更是达到了3000多万元，与其最初的报价一千多万高了一倍不止，这将给他们在经营中以巨大的资金压力。
五、利润之痛：现在的家电连锁企业，所有的利润率不到10%，净利润更是只有2%左右，如果在房屋租金上开支太大的话，很大程度上是给房东挣了房租费而自己还要倒贴员工工资，他们完全靠销售额的增长来实现利润，一旦出现销售萎靡，将会出现 的可能。
六、对手之威：像前面提到的永乐通过给供应商施压来打击对手的方法，在家电连锁企业之间是非常普遍的，而一旦对手联手的话将是更大的威胁。
家电连锁企业正处于一个整合时期，在市场竞争体制下，优胜劣汰是唯一的法则。如何处理好来自企业本身的问题和应对竞争对手所施加的压力，将是每一个企业都会面对的一大难题。通过有序的竞争整合，使商家能够给消费者提供更优质的产品、更优惠的价格、更超值的服务，将是每一位消费者都愿意看到的情形。
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篇3：中国企业ERP选型之痛
中国企业ERP选型之痛
中国企业处于不同的发展规模，会遇到不同的管理危机，经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化的阶梯的跨越后，信息化也在适应这种台阶式的发展，当业务信息化成熟后，经营规模扩大，管理信息化也就 跨越了业务信息化的台阶，而成为企业的选择。在跨越的过程中，企业会遇到那样的痛苦呢？吹毛求疵之痛
企业主管与管理层并不太了解ERP的作用，领导把ERP的工作完全由技术部门来负责，这对未实施ERP的企业带来的是一种潜在的威胁，对已经实施了ERP的企业带来的是一种“哑巴吃黄莲，有苦说不出”的痛苦。多数企业的信息部门人员，对实施ERP的迫切性比其它部门人员要强烈得多。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施ERP的决策，其它部门却没有积极响应，这种情况常常导致实施过程出现矛盾。
ERP本质是解决企业业务的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的理解和掌握容易停留在浅显的问题上，而非全局角度上来看待ERP的选型。
对于厂商，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上，这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。
ERP项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施ERP进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：选型上，出现暗箱操作和不规范的销售行为，IT主管往往追求软件的国籍，其功能的大而全，最后造成软件结构复杂，只有外在形式上花哨。预算上，作为IT主管完成项目的资源，同时也是约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越宽松越好。
此外，没有合适的人员去实施，产品与实施就成为两条平行线，永远无法交叉。由于业务部门负责人没有从开始就监督推进ERP的具体导入，直接造成优化业务流程的具体工作无法落实到位。当然，企业在优化业务流程时，不是必需一次到位，需要对原有的制度和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不断优化。
产品选型完成之后，业务的详细需求分析开始成为关键环节，而牵强附会的“婚姻”酿造的必然是苦涩的酒。
业务流程重组之痛
把ERP交给专业的IT公司来实施是一种大势所趋，企业所作的就是保持自己的核心竞争力。如果把实施ERP像实施MIS（信息管理系统）那样看作盖房子，则是一种错误，盖房子只需建筑商按照图纸上的设计进行建设，建成后用户入主就好了，而ERP的本质是管理变革和创新。
业务流程重组这个概念在业界宣扬的纷纷扬扬，但是业务流程重组并非是万金油，不能保治百病。业务流程重组的动因部分来自于企业对管理组织架构以及业务流程的理想化追求，还有的ERP本身对企业的'管理以及组织架构要求比较严格。由于国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，在进行业务流程重组的基础上，企业实施ERP在一定程度上可以达到程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。但如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”的业务流程重组，削足适履，往往使企业陷入混乱。
应该说，业务流程重组的背后隐含的一个基本现象是：目前国内的企业在对待ERP时，普遍存在一个到底是“需求迁就产品”还是“产品迁就需求”的问题，出现这种现象的原因是由于企业在选择ERP产品时没有注意到产品的可配置性、适用性。实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造。但是，要改变现有企业的业务流程，并不是一件容易的事。ERP的实施过程是和管理变革同步的，首先是管理理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用与实施。
ERP的实施应该与企业形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，业务流程重组对企业形成的重创远非时间可以治愈的，重组所造成的制度推倒、流程再造、部门重整、权利再分配实现资源整合，在已经盘根错节的传统企业中，这种尘土飞扬的“信息革命”全面触及传统企业长期形成的管理体系，大刀阔斧的“革命”不仅会遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会让信息技术动辄得咎。
自欺欺人之痛
国内部分企业在追求“标准工程”、“精致工程”，偏离了实施ERP的意义，带来的疼痛并非重新实施所可以弥补，延缓了企业改革发展的步伐，IT工具以及最新的管理理念没有找到合适的婆家。
选择ERP，某些企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件，最后给企业甚至带来了灭顶之灾。要防范这种风险，就要注意：作好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；考虑软件厂商的综合实力，这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。
另外ERP普遍需要专业的咨询实施，但是在理解咨询实施的深度和广度上国内应该端正心态，并非一定公司的名字后缀是“某某咨询公司”才可以称得上专业化的ERP咨询实施公司。
SAP和ORACLE，经历了用户的考验，基本上比较成熟，但是这种成熟并非起初就成熟，而是一种过程，正如SAP的董事长孔翰宁博士所讲“伴随着客户的成长而成长”，当世界500强的80%企业都成为SAP的客户时，SAP的产品成为一种结果上的成熟。SAP把自己的软件实施与维护基本上都交给全球“五大”来做，并非说SAP仅仅充当软件提供商的角色，R3较高的软件实施价值以及SAP所提倡的利润共享政策是一个不可忽视的因素。
从这一个角度来理解，并非只有专业的咨询公司实施ERP才是正确的ERP实施途径，SAP的内部顾问亲自实施的客户也很多。
国内的ERP厂商大多采用自己的顾问人员来实施，其中的原因很多，ERP所经历的时间是一个不可忽视的因素，另外国内的ERP软件大多数处于中端或者低端市场，对咨询实施层次需求与高端ERP相比也有很大区别。
另外，现在用友公司根据水平和垂直两种不同的客户目标定位，设计两种不同的商业模式，即所谓的“卖药模式”和“看病模式”。“卖药模式”主要适合于通用性、标准化的产品销售，要求产品容易使用、实施过程简单，追求最大的客户安装基础和市场占有率。“看病模式”主要适合于方案销售，产品的开发和交付过程复杂，需要和客户建立长久的合作伙伴关系。
既要看到咨询公司业务的专业性，也要看到专业性之外的东西，包括很多咨询公司实施几个ERP产品，所以在对客户的产品推荐上，会拿出几个方案来，一个不适合再推荐另外几个，这种纯粹的“金钱驱动”对企业客户来说是一
种潜在的威胁。
但是来自ERP厂商的咨询队伍在提供咨询服务上则更多的是针对自己的产品，所以专业性更强，双方之间的信息沟通也就会更顺畅，实施的成功率也就更高一些。
在企业实施ERP的前期，选型之后或者实施中还存在更多的教训，更多的伤痛，但是做好预防工作是可以减缓这些伤痛的。希望那些计划实施ERP的企业在追寻ERP的道路上走得更加顺利。解痛办法，唯有成熟ERP。
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