供应链管理：信息化企业成功之匙
“竹陌猪猪”通过精心收集，向本站投稿了10篇供应链管理：信息化企业成功之匙，以下是小编整理后的供应链管理：信息化企业成功之匙，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：成功之匙作文
成功之匙作文
打开一道门，需要一把与其匹配的钥匙，而通往成功大门的钥匙，能与之匹配的，便是努力了。
那年的暑假是充实的。正逢小升初的升学季，并没有暑假作业，我的作业便是拿到钢琴九级的证书。
正值夏天，毒辣的太阳炙烤着大地，连吸入的空气也令人窒息，即使在室内也难以逃脱热流的侵袭。狭小的琴房中，电扇呼呼的吹出一缕缕风，虽然微风拂面，却没有一丝清凉的感觉，反而代之的是热热的风，让人心烦神乱。
开始练习了，一串串音符从琴房不断飘出，既然没有观众，我也开始肆无忌惮起来，指尖在琴键上翩翩起舞，在琴键上随意而欢快的蹦上蹦下，很快，我已经热的满头大汗，手指也疲惫起来，琴键上还有余热。老师循声而来，她严肃的`表情已经告知了我答案，曲中弹错的键太多，节奏也忽快忽慢，因为手经常带到其他键，所以音符也不是干净利落的，拖泥带水，总而言之，用这个成绩离拿到九级证书还差的很远。
自那以后，我每天几乎都已经住在了琴行，练琴的时间从四十分钟涨到两个小时再涨到了四个小时。一开始，我真的也很难接受这个练琴的时间，很想放弃，就想回家吹吹风扇打打游戏，没有作业的暑假可以开开心心的就过去了。但是我转念一想，这个暑假过去了，下个暑假还是要努力来补这个暑假的任务，何必早点做完呢，趁着没有作业就可以早点练完，而且都已经练了六年了，怎么可以说放弃就放弃呢？想着想着，手指就慢慢搭在琴键上，仔细的回味着老师讲的技巧，发现这些曲子练着练着手指就已经产生记忆了就已经会背谱了。明白了这些，我就开始练习起来，错的音还是会很多，甚至有的音还不认识，只有拿着笔在上面做上笔记，然后再练，一直练下去，练到手指一碰到琴就疼，练到琴键烫手，才停下。
而那一天，终于到了。
台上，一架三角钢琴立在台中央，台下的是同学，观众和评委。深吸一口气，缓缓走上台，照着记忆中练习鞠躬，自我介绍，然后走向钢琴，挪动椅子，调整位置，一切都是那么的娴熟，我坐了下来，双手放在琴键上。心中默默喊了一声开始，手起跳再落到琴键上开始了演奏，手指像一个个活泼的孩子一样在键上蹦蹦跳跳，台下同学开始窃窃私语，评委们也在交换着意见，曲终，下台。又是那记忆里的动作，鞠躬，慢步移到台下，悬挂着的心慢慢放下。
一分耕耘，换来的是一分收获，半年后，还是在那个狭小的琴房，我拿到了九级证书，并为着十级的证书努力着。
台上一分钟，台下十年功，如果说，成功是一道坚固的大门，那么，我觉得努力便是打开成功的唯一之匙。
篇2：供应链风险管理与企业风险管理之比较
1 引言
美国管理学家史蒂文思认为，供应链就是通过增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商到用户的用户之间的流，在消费终端结束。这种基于价值链的业务流程管理能带来诸多单个企业所不能提供的经济效应：⑴联结经济效应：即通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立起一种新型竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新的经济效应－－联结经济效应（纪玉山，1998），这种效应既可以实现投入共同要素转化的低成本，又可以通过多组织主体相结合创造产出的乘数效应；⑵价值链整和效应：供应链本身就是一条价值链，包括产品完成的所有环节，从供应商、制造商、销售商到顾客；供应链又超越价值链－－它通过对整个供应链中物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制来优化价值链，最大限度的创造顾客价值，实现价值链的整和；⑶流程综合经济效应：现代社会的生产，是以专业化分工为基础的生产，专业化在提高生产效率的同时，也加剧了生产和消费之间的不匹配现象，越来越细化的分工有可能降低消费者的满足程度，也可能增加市场交易费用。对供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应（李晓英，陈维政，2003）。
尽管供应链能带来诸多好处，供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，彼此之间仍存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的系统内，各节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的'协调，因而供应链必然存在风险性，且这种风险与单个企业的风险有很大不同。
篇3：供应链风险管理与企业风险管理之比较
企业风险是指由于企业内外部环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
供应链风险则是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及到运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。
篇4：供应链风险管理与企业风险管理之比较
无论是供应链风险还是企业风险从不同角度可以有多种分类，为便于比较，本文将供应链风险与企业风险都分为外部风险和内部风险两大类。
（1）如表1所示。对于供应链和企业都存在环境风险。包括自然环境风险，如自然灾害；社会环境风险，如恐怖事件、危机事件；经济环境风险，如经济萧条、经济大滑坡等。
（2）对于供应链，由于市场机会的不确定性而导致的风险依然存在，只不过其风险在供应链各伙伴企业中得到了重新分配。
（3）由于供应链伙伴企业的不稳定性、不确定性导致供应链管理的风险大大增加。
（4）供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来信息风险
（5）供应链是个动态联盟，合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在技术兼容问题也存在技术泄密问题。
（6）供应链越复杂，风险程度越高。
篇5：供应链风险管理与企业风险管理之比较
5．1供应链风险具有互动博弈与合作性
供应链内部风险主要来自组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动博弈与合作造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，因此为了争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。同时，在部分信息公开，资源共享基础上，又存在一定程度的合作。
5．2 供应链风险与企业风险造成损失的成因不同
供应链风险主要来自合作风险，企业风险主要来自企业自身。全球经济正在向着国际化、一体化发展，市场竞争日趋激烈，企业经营范围不断扩大，经济活动和经济关系愈加复杂。企业不仅面临自然灾害造成损失的风险，同时也面临着政治经济关系变化导致损失的风险。但导致企业陷入困境、破产倒闭的根本原因还是企业内部管理不当，经营不善造成的。
篇6：供应链风险管理与企业风险管理之比较
这一程序分为四个阶段：
（1）风险识别：对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。
（2）风险衡量：运用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估计与度量。
（3）风险控制：根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合，规避、转移、降低风险。
（4）风险管理实施与评价：协调配合使用各种风险管理工具，不断反馈、检查、调整、修正，使之更接近目标。
篇7：供应链风险管理与企业风险管理之比较
无论是供应链风险还是企业风险从不同角度可以有多种分类，为便于比较，本文将供应链风险与企业风险都分为外部风险和内部风险两大类。
（1）如表1所示。对于供应链和企业都存在环境风险。包括自然环境风险，如自然灾害；社会环境风险，如恐怖事件、危机事件；经济环境风险，如经济萧条、经济大滑坡等。
（2）对于供应链，由于市场机会的不确定性而导致的风险依然存在，只不过其风险在供应链各伙伴企业中得到了重新分配。
（3）由于供应链伙伴企业的不稳定性、不确定性导致供应链管理的风险大大增加。
（4）供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来信息风险
（5）供应链是个动态联盟，合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在技术兼容问题也存在技术泄密问题。
（6）供应链越复杂，风险程度越高。
4 供应链风险与企业风险成因分析（见表2）
篇8：供应链风险管理与企业风险管理之比较
企业风险可以通过以下方法予以管理：
（1）风险转移：利用投保支付保费的方式将风险转嫁给保险公司；也可以通过部分非核心业务外包的方式转移至其他企业。
（2）风险自留：利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。
（3）损失融资：利用金融衍生工具对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格、汇率变化带来的损失。
（4）风险控制：通过加强企业内部管理来规避、降低经营
风险。
由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，以上企业风险管理工具并不适用。供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。
6 供应链风险防范与对策
6．1设计、构建供应链时应充分考虑到风险问题
在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。
6．2优化合作伙伴选择
供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。
6．3加强伙伴间的沟通和理解
合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。
6．4建立企业成员间的信任机制
建立企业成员间的信任机制可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。
6．5增加供应链透明度，加大信息共享程度
供应链透明性指供应链上所有成员从供应链一端看到另一端的能力。如果不能得到清晰和没有失真的视野，就会降低成员企业之间的信任，迫使成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。
6．6 加快信息流通速度
加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度，提高竞争力。
6．7 整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性
当今供应链管理强调JIT方法，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。因此在注重效率的同时仍应保持供应链适度弹性。
篇9：供应链风险管理与企业风险管理之比较
企业风险管理的目的是：防止企业破产、倒闭，促进企业发展，将企业风险管理纳入企业管理范畴，使它与生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、信息管理等发生并列关系，能够将这些管理综合起来，在全面管理方面发挥调节作用。
供应链风险管理的目的是：加强供应链成员企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和效率。
5．5供应链风险具有“牛鞭效应”
在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。实践中，供应链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据比邻企业的需求进行决策，而并不探求其他成员信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，中间非价值生产过程越多，牛鞭效应越严重，供应链效率越低下。
5．6供应链风险具有传递性
由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水平。因此，对供应链风险的传递和控制是供应链风险管理的关键之一。根据供应链的时间顺序和运作流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于各节点均存在风险，则供应链整体风险由各节点风险传递而成。通过风险传递算法可以对供应链风险瓶颈单元加以识别，在此基础上进行风险调整、优化，进行风险控制。比如可对瓶颈节点的资源分配予以调整。
篇10：企业供应链管理心得体会
在信息时代的带动下，现代企业的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到企业的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了企业管理的首位。
供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。
在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用(3)企业整体“流程品质”最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：
1、以顾客为中心 从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。
2、强调企业的核心竟争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。随着经济的全球化一体化，形成了错综复杂的供应链网络，在网络的每一个环节，成本、质量、交付及时性都影响着整个网络的正常运转，可谓牵一发而动全身。关注企业供应链的建立，可以让企业站在供应链的肩膀上，在与竞争对手对决中占据绝对的优势。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经成为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我国是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
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