如何管理企业吸取经验
“plfhaixing”通过精心收集，向本站投稿了9篇如何管理企业吸取经验，下面是小编为大家整理后的如何管理企业吸取经验，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：如何管理企业吸取经验
以下为获奖感言：
基金会认为，雷军领导的小米公司始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，以“硬件+新零售+互联网服务”的商业模式，致力让用户都能享受科技带来的美好生活。他领导小米公司首创了用互联网思维构建手机生态系统，利用互联网的效率和用户体验推进了智能手机在中国的快速普及和品质提升，从而推动了我国移动互联网产业发展，带动了传统制造业转型升级。基于独特的“生态链模式”，雷军通过小米投资带动一大批双创领导者共同创造了数字化时代商业效率新典范。
雷军在分享管理小米的经验时总结了三点，去管理、去KPI、去title。去管理方面，雷军认为要找到有能力、有责任心、有强大自驱动力的员工。在去KPI方面，雷军认为，业务的本质是为用户提供价值，执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。在去title方面，雷军介绍称，小米公司在初期刻意混淆了层级，在很长时间里面是没有级别概念的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
雷军：尊敬的陈至立委员长、尊敬的张恩迪副主席、尊敬的焦扬书记、许宁生校长，各位领导、各位专家、各位老师、各位同学们，非常感谢复旦管理学奖励基金会给我个人这么崇高的荣誉，拿到这个奖我是多种感受在心头，首先是激动，其次是惶恐。
为什么激动呢?因为这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，说实话我完全没有预期我能够拿到管理方面的奖项，所以拿到这个奖项的时候我很惶恐。
为什么惶恐?因为小米还是一个非常年轻的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米正处在全面提升管理能力的关键时刻，所以我拿到企业管理杰出贡献奖的时候，我就心感惶恐。
我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。企业管理的杰出贡献我觉得有些受之有愧，我跟许校长聊天的时候我就在问为什么会是我获奖，这个问题我当时想了一两个小时也没有想明白。
可能我们从结果推导原因，再谈一点体会能对大家有点帮助。
我认为从结果来看，小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业，在九年后的今天进入世界五百强，位列第468名，成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得非常了不起，这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界五百强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。
除了世界五百强以外，我觉得还有几件事情是很了不起的。从创业时的十来个人到现在的两万四千名员工，人数并不说明什么，更重要的是这么年轻的一个小公司，在五年前开始全球化，今天进入了九十多个国家的市场，并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。
小米40%的收入来自于全球市场，并成为了BrandZ最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名，其实这些成就可能难度更高。
各位不妨试想，在全球化扩张的情况下，面向全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，还真的挺不容易的。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说发展还是非常平稳。
小米的这九年有什么管理上的经验呢?九年前我创办小米的时候，事实上并不是首次创业的大学生，在此之前我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。
这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢?因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢?所以我把找人作为管理的第一个切入点。我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的三个重要特点。
第一个特点，首先他得能干，有能力。第二点，他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。
这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。
在管理过程中我们为什么要去KPI呢?因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。
我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。
我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力，而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢?在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。
在九十年代，企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗，有句话是说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友呢，用户自己也是不愿意的。
怎么成为朋友呢?在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。
怎么体现我们坚持价格厚道呢?我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。
很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。
小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。
我在追求什么呢?我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。
我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。
为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。
今年十一期间我在欧洲，我在西班牙见到很多用户，包括我们一些同事，有些同事就是早期的米粉，我说你什么时候接触小米的，他说。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以使小米进入全球各个市场的时候，都已经具有了非常雄厚的品牌基础。
我们的KPI是怎么牵引的呢?是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。这是第二点，去KPI。
第三点，去title。在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。到今天为止这一百人里面应该还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们非常重要的岗位上。
我们初期提的去title是什么意思呢?是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个人跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变的更平稳更可控，更安全，而且更具备创新和增长性。
基于这么一个命题的话，我们在思考的是什么呢?我们在思考的是怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了需要全面改进。所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。
今天获得复旦企业管理杰出贡献奖，再一次诚挚感谢复旦管理学奖励基金会的评委会，谢谢大家给了我这么大的信心，使我有更大的动力认认真真把公司做好，有机会做成管理上一个标杆。谢谢大家。
篇2：企业文档管理规范
企业文档管理规范
1. Purpose 目的:
为规范管理，建立一个用于企业文件的形成、审核、批准、生效、修正、废除及销毁的程序，做到有章可循，按章办事。
2. Scope 范围: 企业所有的文件。
3. Responsibilities 职责:
3.1 各公司、各部门的负责人负责本公司本部门文件的建立和维护。
3.2 各公司各部门指定相应的负责人负责保管所有规程及文件正本，制备正式的工作复印件，并分发至相关部门。
3.3 各部门负责人应保证本部门使用的所有规程和其他文件是有效版本。
4. Procedure 程序:
4.1 本规程所指的文件包括企业各子公司、各部门所建立的管理和操作规程以及其应的各类表格：
4.2 文件的形成、审核和批准
4.2.1 各部门负责人应负责组织编写用于本部门的管理文件。
4.2.2 在编写过程中应与文件涉及的其它部门讨论，征求意见，使文件一旦实施后具有可行性。
4.2.3 编写文件时必须遵循下列规则：
4.2.3.1 必须对内容进行有效陈述。
a) 尽可能全面的描述文件题头范围的内容，将文件所涉及的内容给予适当的规定。
b) 任何文件的内容不仅要让使用者知道做什么工作，而且还要知道该谁来做。文件中必须使用职位之类的字样，如：信息部经理，总裁秘书等，而不是个人的名字。
c) 必须采用最合适的方法来制定文件以保证其内容易被理解和执行。当需要时可以利用表格或图解来更清楚地解释规程。必须按所描述的实际操作步骤的时间顺序来排列文件内容。与某个文件有关的表格或工作记录单必须作为该文件的一部分包括在该文件中。
d) 尽量避免在文件中使用“大体上”,“一般地”、“通常”之类的词语，除非该条件在同条款中有所说明。
e) 所写的内容必须与实际的工作相符。如果实际工作有所改变，相应的书面文件也应作修正。 f ) 在某个文件中如需引用其它文件，应在首次引用时标明所引用文件的编号和题头(如：-文件管理程序)，未显示版本号是指所使用的是引用文件的当前最新版本。
4.2.3.2 格式
规程文件应包含下述项目(文件的具体格式见附录Ⅰ)，各类别的规程均配有专用的字母代码。 ——文件号:
文件编号的完整表示是：文件类别的缩写文件流水号-文件的修订号，例如：HCOSO001-00其中H表示总部，CO表示总裁办，SO表示秘书室;001表示该文件的流水号;00表示为新制定文本。
如HCOSO001-01表示为HCOSO001-00文件的第一次修订。
——页数 表明文件的页数，
——文件名称
要能体现文件所需要规定的事 ——起草人(或修改人)
应由起草人或修改人签名并注明日期，表示起草人或修改人对该规程的内容负责。
起草人(修订人)应经相关专业知识的学习和培训，了解、掌握所起草文件涉及工作的要求，实践经验丰富，熟悉文件内容。
——审核人
应由文件使用部门的经理/主管或该文件的主要执行部门的经理/主管对该文件的内容及准确性进行核查后签名并注明日期。如文件涉及几个部门的工作，可进行多部门的审核，相应的部门经理/主管应在审核栏中签字确认。
当负责审核的部门经理/主管不在时，该文件可由其指定的经理助理审核并签字确认。 ——批准人
各子公司/部门的文件由相应的总经理批准，跨子公司/部门的文件，由总裁批准签名生效。 ——修订号 该规程的修订次数。
——替代文件号
修改前文件或被替代文件的文件编号。
——生效日期
由文件管理员与使用该规程的部门经理讨论后确定生效日期，并在已批准的文件上注明。 ——分发部门
必须标明该文件的分发范围。
——目的
建立该文件的目的 ——范围 该文件适用的范围
——职责
阐明由谁来负责执行该规程所规定的工作事项。
——程序 该文件具体内容。
——变更历史
注明变更实施的时间、变更的`内容、文件号的变更、修订号。
4.2.4 编写文件应符合
4.2.3项下的要求，形成的文件应由部门负责人审核。
4.2.5 如果审核人对文件内容有异议，应将该文件退还给起草人作必要的修改，审核人必须熟悉文件所规定的内容并有能力评判所拟文件的准确性。
4.2.6 经部门负责人检查后的文件应交文件管理员复查。复查的要点是：
——与现行管理和操作是否相符
——文件内容的可行性
——文字应简练、确切、易懂，不能有多种解释
——同已生效的其他文件没有相悖的含义
4.2.7 经文件管理员复查后的文件，如需改正，交回原编写人员所属部门的负责人进行修改，直至符合要求。
4.2.8各子公司、各部门指定文件管理员，文件管理员将复查合格的文件的电子版按标准格式打印出来交相关部门负责人、批准人预核查，并存档该电子版。
4.2.9 如相关部门负责人或批准人对文件持有异议，需通知起草人作必要的修改。
4.2.10修改程序按
4.2.1- 4.2.7进行。修改稿应附有未通过文件的草稿，以便相关部门负责人、
QM经理和批准人有针对性地重新审核。
4.2.11 文件管理员将修改好的文件打印在黄色正本页上。
4.2.12 文件管理员将文件正本送交起草人-审核人-批准人分别签字和注明日期。
4.2.13 黄页会签过程中，应无修改意见。如确有修改意见，应由文件管理员对黄页规程进行修改。文件管理员有责任追踪黄页正本被及时会签。(在两个星期内需会签完毕)。
4.2.14 会签完毕，文件管理员按照
4.2.3.2项下规定在黄页正本上注明文件的生效日期。
4.2.15文件管理员及时将有关信息进行登记。
4.3文件分发
4.3.1文件管理员按照文件适用部门复印文件，并在每页上加盖“工作复印件”作为白页工作件。
4.3.2文件管理员填写“文件的发放和收回记录”，将工作复印件分发至有关人员，文件接收人员在“文件的发放和收回记录”上签名确认已收到此文件。
4.3.3文件的接收人必须保证部门内其它相关的文件使用人已进行适当培训并能接触该文件。
4.3.4各子公司/部门应指定专人管理本公司/部门的工作复印件，建立并及时更新本部门有效文件清单，确保文件不会丢失，并在需要时迅速找到相关文件有效版本复印件。
4.3.5 文件的发放和收回记录应附在已批准文件的正本原件(黄页)后由文件管理员负责保存。
4.4 已批准文件的获取和收回
4.4.1 获取
4.4.1.1 如确有需要，子公司/部门负责人应告知文件主管需要更多工作复印件。
4.4.1.2 在得到领导的许可后，文件管理员取相应文件黄页正本复印，在每页上加盖“复印”章，交申请人。双方在原“文件的发放和收回记录”签名确认。
4.4.1.3 任何人不得擅自复印文件接收人所持有的白页规程文件或其他文件。
4.4.2收回
对于本部门不再需要的文件，部门负责人应与文件管理员协商(必要时需经公司主管领导同意)，将其持有的工作复印件退给文件管理员，记录在文件的发放和收回记录”中，质量管理部文件管理员应按照
4.5.3及时将收回的复印件销毁。
4.5 文件的修订、废除和销毁
4.5.1定义
文件的修订：文件的题目不变，不论内容改变多少均为修订。 文件的废除：文件的题目改变，内容无论变或不变，原文件即称废除。
4.5.2 需要对文件进行更改，应按下列程序进行：
4.5.2.1 有关部门需对原文件作修订或废除时应填写 “文件修改申请表”，说明更改或废除的理由，注明原文件待更改的内容以及更改后的内容，经部门负责人确认后批准。
4.5.2.2填写完毕的“文件修改申请表”由文件管理员单独归档保存。
4.5.2.3 新文件的起草、审核、批准和分发按照
4.2~4.3规定进行。
4.5.2.4 文件接收部门负责人在新文件生效之前对相关人员进行培训，并妥善保管该文件，在未生效前不得将其置于相关工作场所。
4.5.2.5新文件生效前一天，相关部门应将新文件置于工作现场，并立即收回旧版文件在三个工作日内送交文件管理员。
4.5.2.6原持有人和文件管理员在旧版文件的“文件的发放和收回记录”上签名确认。
4.5.2.7在被替代/废除的原文件黄页正本每页上加盖“已作废”章。
4.5.2.8文件管理员按照4.5.3的规定将收回的文件复印件销毁。 4.5.3文件的销毁
4.5.3.1 收回的白页工作复印件在回收后应及时销毁。文件管理员填写“文件的发放和收回记录”提出销毁申请，相应的主管批准后实施销毁。销毁过程必须有人监督并在记录上签字。
4.5.3.2将原“文件的发放和收回记录”附在原文件黄页正本后，由文件管理员归档保存5年。
4.6 各类文件的复查
4.6.1文件管理员及各部门负责人有责任复查持有的所有现行规程及其他文件，以保证其满足生产/质量管理需求。
4.6.2 文件管理员每两年定期分发文件定期核查记录(见附录Ⅵ)，相关部门负责人对相关文件的适用性、一致性进行核查，在5个工作日内完成该记录，并交给文件管理员归档保存。
4.6.3需要时，修订工作应按照
4.5进行。
5. 字体具体要求：
5.1字体大小：五号
5.2字体: 中文选择宋体，英文选择Arial。
5.3页面设置：上：2.2cm;下：2cm， 左：2.5cm，右：2cm ，行间距：16磅。
6.表格表示方法
如文件有表格，则每个表格均要编号，表示为R十文件号十序号。如文件HCO001-00号文件的第一个表格表示为：R-HCO001-00-01，该文件的第二个表格为：R-HCO001-00-02。
篇3：企业如何做好管理？
企业规章制度建设是一个以终为始，与时俱进的过程，它直接影响到企业基础管理能力的提升，关系到企业的规范化管理。在制定制度时，必须保持严谨的态度，保证其科学性、准确性和适应性，考虑与公司的发展战略和管控模式相适配，满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。
细节决定成败，不少企业几十年的荣誉与光环在瞬间消失殆尽，原因就是在于忽略细节，对于存在的小错误小毛病视而不见，不采取行之有效的措施予以纠正，时而久之小毛病弄出大问题，企业倒闭也再所难免。因此我们一定要重视细节，不放过纠正任何一个错误的机会，发现一个错误就必须纠正一个错误，发现一个问题就必须解决一个问题。任何问题发生，我们均要搞清楚何时何地发生何事，事故责任人是谁，有否给公司带来损失，带来的损失有多大，怎样才能有效防止同类事件的再度发生，否则我们永远不会有进步，企业也永远不会有进步。
篇4：企业如何做好管理？
加强班组建设，是企业适应“现代化管理，全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业的基层组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用，可以说班组建设工作是企业的一项“健身工作”。因此要把加强班组建设作为提升管理水平的切入点和突破口，开展强化班组建设活动，制定切实可行的班组建设活动管理办法、实施细则与考核方案，并适时组织各层面人员采取走出去、请进来的方法，学习班组管理方面的先进理论知识和经验，不断推动班组管理水平上台阶，从面提高企业管理水平。
篇5：企业如何做好管理？
激励是调动员工积极性的最有效的方法之一，企业应建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。
因此企业管理者必须要有一定的而且是可操作的、行之有效的激励措施来鼓励优秀员工，对于员工的小改小革我们要给予精神上及物质上的奖励，打破动不动脑一个样的传统管理方法。
篇6：企业如何做好管理？
信息化管理有助于改善办公环境和条件，避免各种差错和弊端，基本消除信息孤岛和管理黑洞。
实现信息资源共享，并通过对各项管理信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，减少人工费用，降低成本，使企业管理水平跨上一个新台阶，最终提高企业的经济效益和核心竞争力。
以上六点做到了，便知道了如何做好企业管理。除此之外，公司做好管理还需要管理者凭着能力去执行。
篇7：企业如何做好管理？
1、有管理的愿望：
一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。
2、与人交往的才能和感情的交流：
一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
3、正直和直率：
这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
4、管理经验：
任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。
5、技术才能：
它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。
6、与人工作的才能：
这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。
7、概念的才能：
只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。
8、设计才能：
要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。
9、分析和解决问题的能力。
篇8：浅析企业库存管理
浅析企业库存管理
浅析企业库存管理[摘要] 库存是企业的重要资产。本文对库存管理的主要形式、企业库存管理存在的问题、加强企业库存管理的对策进行研究，进一步说明库存管理对企业的重要性。
[关键词] 库存； 库存管理； 企业
库存就是存储的一系列物料，其作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营过程中占有重要地位。但库存具有两面性：一方面保障了供应链的正常运行；另一方面却又占用了大量资金，增加了供应链成本。
一般情况下，存货持有成本每年约占整个商品价值的20%,举例来说，如果把价值500元的食品储藏在冰箱里，那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年，随着电子商务中物流技术的不断发展，库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。
一、相关概念
库存管理（Inventory Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。
库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
二、库存管理的主要形式
库存管理具有多种形式：
1. 委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费，从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。
2. 协作分包方式。主要用于制造企业，这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
3. 轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4. 准时生产方式和看板方式。准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”,从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。
准时生产方式中有一种简单有效的方式――看板方式，也称“卡片”制度，是在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应商之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆着生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。
5. 按订单生产方式。即企业的一切生产活动都是按订单来进行的.，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”,是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”.由日本索尼公司首先采用。
6. 无库存储备。国家战略储备的物资，是非常重要的物资，因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
7. 配送方式。企业通过建立完善的物流体系，及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。
三、企业库存管理存在的问题
现阶段，企业在库存管理过程中存在诸多问题，主要有以下几点：
1. 管理不善。企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度，并缺少有效的监督机制，来保障库存管理的顺利执行。
2. 标识不清。由于相同物品放在多个仓库，相同的物品采用不同的码标，可能造成大部分物资长期存储，其中部分物资甚至变质、失效，或者部分物品重复采购，给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。
3. 核算不实，成本费用增加。有些企业的会计核算起不到监督作用，账目与实际严重不符；有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。
4. 产品滞销，效益低下。由于企业亏损，致使大量产品滞销。
四、加强库存管理对策
市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题，本文提出以下一些对策：
1. 企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系，来分析影响库存管理的各控制要素的结构，以利于库存结构的改善。
2. 企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统，以便可以实时、动态了解企业的库存信息，提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对库存的核算应及时、准确和完整。
3. 企业应建立科学高效的库存管理制度，并随着企业的发展不断完善。一般来讲，企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度，企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的，其目的在于使企业分清主次，突出重点，以提高存货资金管理的整体效果。
4. 企业要进行库存规划，控制库存水平，降低资金占用，使库存效益和成本达到最优。做好库存规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量和再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定库存资金的占用额。
5. 企业要完善内部控制，确保其行之有效。即做好岗位分工控制；取得、验收与入库的控制；仓储与保管控制；监督与检查。
6. 企业应合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流。
7. 企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
8. 提高库存管理人员素质，是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理，建章立制，使大家有章可循。
五、结束语
总之，库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入，而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后，做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作，不但体现企业的综合管理实力，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。
主要参考文献
[1] [美]唐纳德・沃尔特斯。 库存控制与管理[M]. 李习文，李斌，译。 北京：机械工业出版社，:1-32.
[2] 戴常智。 如何做好企业的库存管理[J]. 辽宁经济，（7）：79.
[3] 吕新梅。 浅谈如何搞好企业库存管理[J]. 科技信息，（14）：124.
篇9：企业创新管理
江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。
美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。
国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新。
什么是创新
创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。
按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。
其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。
创新的特点
创新的`最主要特点是新颖性和具有价值。
1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。
大卫.史密斯发明了“邮包炸弹”梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。
这不是创造价值，而是价值大破坏。
创新的分类
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。
思维创新
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。
谁接董事长的班？
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。
董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
产品（服务）创新
对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出“世纪理财投资连结产品”(unit-link)。现在平安正在着手筹建call center，这在大陆也是创新。麦考密克(Cyrus McCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。
技术创新
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师Stephen Meldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。不过，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
组织与制度创新主要有三种：
1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。
2．以人为重点
的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。
3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
管理创新
前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
营销创新
营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得・沃首创保险电话直销。上海寿险提出“营销文化”的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。
文化创新
文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。
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