抓住变革销售的最佳时机！
“烤面筋”通过精心收集，向本站投稿了9篇抓住变革销售的最佳时机！，下面是小编为大家准备的抓住变革销售的最佳时机！，欢迎阅读借鉴。
篇1：抓住变革销售的最佳时机！
.06.02 来源：《中外管理》6月刊 作者：天月
常见的错误
即便是面对日渐低迷的经济环境，很多企业仍然害怕对销售队伍下刀子，
原因是：销售团队是实现收入的发动机。不论对这架发动机做过多少修补工作，但只要一想起来要对它进行大修，高管们就怕得要命。
但是，当前的非常时期又迫使企业利用一切机会降低成本并阻止收入和利润下滑。不幸的是，由于惧怕不能同时做到既快速又准确，企业会犯两种常见的错误：只裁减后台员工和职能部门，或者实施包括一线销售代表在内的一刀切式的成本削减。这两种错误尽管都情有可原，但是，它们可能会带来令人失望的结果。
裁减后台销售员工和职能部门，以前可能会有效，但是，随着业务复杂性的提高，支持部门对于高效的销售也至关重要。更重要的是，企业要确定在哪里进行削减会损害客户的感受并对其购买行为产生不利影响。
比如：一家大型电信公司希望降低销售队伍成本，同时还要保持收入。该公司决定削减后台支持但保持一线销售员工队伍。高管考虑的是：毕竟销售人员可以实现销售。不幸的是，虽然成本确实下降了，但是，一线销售代表开始承担支持性任务，如：制作报告、追踪订单以及开发销售资料等。这些额外的工作减少了销售代表用于客户的时间，从而降低了收入。管理人员意识到这个问题后，开始使用低级别的一线销售人员从事后台工作，以此应对后台招聘冻结的问题。
由于低级别销售代表的平均成本其实是要高于专业的熟练支持人员，结果是：支持部门效率较低，而成本却较高。此外，让各个区域的一线销售队伍都承担支持任务，这意味着丧失了规模经济的优势，而且无法分享最佳实践。几年之后，该公司不得不重新思考其销售战略。
另一个常见的错误，是一刀切地削减销售队伍成本。其理论依据是：如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只是增加剩余雇员的工作负担。但是，事实并非这样。不考虑客户的基本状况、重要性和潜力，而统一削减成本是有风险的，不仅会失去利润较低的客户，还会失去高价值的客户。同时，销售队伍可能丧失经济复苏后用来把握机会所需要的资源。
企业在削减销售成本时，可以遵循一个最重要的简单原则：不要造成损害。小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与为保护当前收入和未来增长之间，达成很好的平衡。
为了避免这些错误，企业在裁员的时候首先要研究客户构成。哪些工作真正对每位客户及交易产生了作用？客户分别需要何种服务？这些服务真正的利润率是多少？哪些客户和市场在增长，哪些在萎缩？了解客户可以让企业将销售资源集中到需要的地方，在减少浪费的同时不会减少价值。
事实上，当前的形势恰恰给了企业重新考虑其营销战略的机会，大胆对销售队伍进行改造，企业将获得更低成本，却更高效的团队。
销售资源匹配客户资源
多数企业会根据客户的规模分配其销售资源。企业在衡量客户价值的时候，可以考虑每家客户的实际盈利水平，以及它所代表的机会（规模和增长），并且将复杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。采用这种做法的原因显而易见：在多数行业，对销售队伍成本影响最大的是采用何种销售模式。
为了深入了解客户的需求和价值，企业必须分析交易的规模、服务成本和实际盈利水平，而不仅仅是分析毛利。例如：有些客户的购买量很大，但是为其服务的成本也很高，几乎没有什么利润空间。还有些客户订单不大，但是服务成本低，盈利水平就高。另外，所有客户的发展轨迹都是不同的：企业通常更青睐处于增长期的客户 ――在当前经济形势下，你不能想当然地认为任何企业都有着良好的财务状况。了解如何通过选择微观目标市场来找到稳定且盈利性好的客户，有助于确定适当的销售渠道和覆盖模式。
我们来看看一家商对商（B2B）批发公司的情况。该公司发现采用高成本的面对面方式开发和管理客户，只有45%的业务能够盈利。另外，他们发现：如果在遵守合同方面进行投资，并与实际下订单的人进行频繁联系，即使在那些盈利水平最高的大客户身上，也有谋取更多利润的空间，
于是他们决定：首先，它将规模较小客户的全部开发和管理都改为电话销售，并提供有力的网络交易支持。此举将总销售成本削减了一半以上，而目标客户的数量同时翻了一番。其次，对于大客户，该公司指定了一个电话销售代表团队，与控制各项订单的采购人员进行联系。此举确保了实际做出日常购买决定的人得到密集的服务，并减少了高级经理与采购经理进行高成本面对面接触的需要。
不再浪费销售代表的时间
在分析过客户结构之后，企业要做的就是尽量减少销售代表非用于销售的时间，同时确保他们能够向适当的客户销售适销对路的产品。在经济困难时期，这一点尤为重要。此时的客户往往拒绝做出承诺，而销售代表必须积极地促成续约以及新业务。
然而，节省销售代表的时间说起来容易，做起来难。解决之道是发现、了解并消除降低其效率的任何事情。多数代表都将大量时间用于行政工作（差旅和支出报告）等不会带来收入的活动上。许多企业努力通过雇佣后台人员来减小这一负担，结果却发现后台成本上涨，而销售生产率依然平平。
一家电力零售公司采用了不同的做法。首先，他们有意识地按比例建立了后台部门，每六个月就进行一次评估，以确保他们不会成为摆设。该公司还提高了其销售配额和覆盖率，以确保节省出来的时间用于销售。
同时，另一个关键问题是，让销售代表专注于可能带来成果的活动。我们再来看看另一家B2B批发商的经验。
该批发商希望消除浪费、差异、死板，以及导致销售代表盈利能力下降的其他原因。首先，该公司建立了一个模型来预测客户的需求和支出。该模型运用客户规模、行业及以前的购买历史等信息，按照业务机会对客户进行排名。它还每周为销售代表提供报告，以确保他们专注于客户可能购买的产品。
同时，该公司通过分享最佳实践来帮助业绩低的销售人员。具体做法是：根据最佳实践制作一套标准流程，并鼓励销售代表遵循标准流程工作。其中，包括每周安排与客户互动，袖珍指南和工具，以及销售电话话术。通过这些变革，公司将销售代表数量减少了12%，正向提高30%收入的目标迈进。
消除售后浪费
企业在赢得业务后，更要做好售后工作。这不仅仅指我们所说的售后服务管理，而是整个高效的售后后台支持。
低效的后台售后工作不仅会直接降低客户服务的质量，而且会直接导致成本走高。因为，这会迫使一线销售代表花时间去纠正错误。我们来看看一家欧洲大型电信提供商的例子。该公司将其订单流程从头至尾持续大约47天。但公司的分析表明：只有不到60%的销售活动是有价值的。
要消除浪费，这家公司进行了两项重要变革：
第一，该公司对其后台进行了细分，将高价值、高复杂性的问题与低价值、低复杂性的问题分开。这种划分使得基本销售能够按照不那么严格的流程进行，从而减少了例外，以及其他特殊请求的数量。同时，更为复杂的交易则专门处理，从而减少了错误率和返工。
第二，该公司通过对人员进行交叉培训和削减单一职能部门的数量，最大限度地减少了销售过程中的交接次数。由于对于流程的责任感提高了，各次交接之间等待的时间下降了，工作质量也提高了。最终的结果是，运营指标显著提高：履行中的订单下降了60%，待交付订单下降了84%，生产周期缩短了29%；总体生产率提高了295%。
行动起来
销售团队通常会抵制变革；他们不仅担心变革会损害与客户的关系，而且还纳闷公司为什么要冒险对干得好好的销售队伍进行修补，而且还修补得不完美。这些团队害怕的是未知的不确定性，而不是变革本身。而如今，低迷的经济形势，让“未知”变得尤其可怕。
如果销售团队知道变革会提高客户满意度以及保留率，而且还将提高利润率、降低销售成本并增加报酬的话，结果又会怎样呢？想像一下，如果他们知道一线销售代表会有更多时间进行销售，而后台人员会更加合理地专注于提供支持，结果又会怎样呢？最重要的是，如果他们认识到企业可以迅速而又深思熟虑地实施变革的话，结果又会如何呢？
深思熟虑未必意味着缓慢：许多企业可以在不到三个月之内发现节省成本的机会并确定实施战略。事实上，有些事情可以迅速实现，包括：通过测试发现电话销售机会；通过记录了解销售力度的分配；分享成功的投标信息，此举通常可迅速制止不必要的价格折扣；以及调查关键的售后流程，以确定交接次数。此类举措曾帮助许多企业发现迅速成功之道，使销售改革在两个季度内就立竿见影。
这种做法还可以帮助企业专注于近期的重点任务。并非所有的工作都必须马上完成，有些事情可能根本不需要做。企业的具体行动取决于几个因素，其中包括当前的状况、其对变革的需求，以及实施变革的能力。
有些企业可能通过将其销售资源与客户更适当地匹配，来实现节约。其他企业可能已经精确地调整了销售渠道，而且受益于支持资源的集中调度。事实上，企业只要克服恐惧，抓住机会，运用更明智的方法来削减销售队伍的成本，就可以大大提高成功的胜算。
篇2：抓住跳槽的最佳时机
日前国家统计局中国经济景气监测中心日发布了报告数据显示，一季度全国企业景气指数为127.3，比去年四季度微降，有止跌企稳现象，但企业景气度仍处于恢复之中。在衣食住行全线上涨的今天，我们又如何抓住跳槽的最佳时机呢？
有人说每年的三四月是招聘高峰，这个时间招聘职位多，机会也多，找到好工作的机率也高。也有人说，跳槽的最佳时间与个人所在的行业有关，行业正在高速发展期时跳槽时能找到的空缺职位也多。当然也有人说，跳槽的最佳时间其时因人而异，每个人的职业发展路线不一样，最好的时间点也不一样。前程无忧论坛曾就最佳跳槽时间进行投票，投票数据显示，有27%的个人把每年的三四月份作为跳槽的好时机。此外有65%的人表示，其实没有最佳的跳槽时间，只要职位合适就会跳。
其实跳槽也讲求天时地利人和。
1.把握天时：每年上半年的三四月及下半年的九十月。通常情况下，一年中职场有两次招聘高峰，一个是春季3-4月，另一个是在秋季9-10月份。根据历年无忧指数数据跟踪统计，春季的招聘职位数量要略高于秋季的。
2.选择地利：行业的发展期或是公司的壮大期。 一个新兴的行业有风险但也有机会，个人有充分的时间了解新公司、新职位、新老板，万一跳槽之后不可心，还有机会再次选择，如果是在行业的成熟期，职场已经从热火朝天、轰轰烈烈逐渐转入息鼓鸣金、变淡变冷，这个时候起跳，虽然看起职位还不少，但是适合自己的职位选择范围很小，而且万一起跳后落不下去，那么风险将大于机会。
3.所谓人和就是个人职业目标明确。跳槽是个人完成自己职业发展规划的途径，所以如果没有职业规划，职业目标不明确，那么只能算是盲目跳槽。
此外无忧专家提醒，跳槽时还需遵循三原则： 不要为现阶段的工资待遇、人际环境、老板的风格、组织氛围而跳槽，应该从职业生涯规划的角度去决定是否跳槽。 其次，不要盲目跳槽。最后，在决定跳槽时，大公司还是小公司并不重要，重要的是该企业能否给你带来下个阶段你必须积累的工作经验。
篇3：变革管理：抓住几个关键点
今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化，在驾驭变革这头巨兽的征途上，注重几个关键点，或许可以让你稍微从容几分。
几周以来，一份改革方案在北京大学引发了激烈的争论。
这份由校长助理张维迎教授组织起草的方案，旨在改革传统人事制度，全面提升北大的教学和科研水平，包括在北大教师中引入聘任制，在招聘和晋升中鼓励来自外部人员的竞争，对教员实行分类管理和末位淘汰……种种举措触动了大学中相对落后的人事管理体制的神经，也使得相当一批教师开始面临着比以往大得多的压力。支持者、反对者观点之间的剧烈冲撞，加上北大在高等教育领域的影响力和示范意义，使得这一改革的走向受到广泛关注。
其实，这一幕只是这个充满剧变时代的一个缩影。不改革，毋宁死，杰克·韦尔奇的话犹在耳，今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化。在驾驭变革这头巨兽的征途上，注重几个关键点，或许可以让你稍微从容几分。
谁来领导变革-- 空降兵还是内部人
以前我没有电信行业的经验。爱立信新任总裁思文凯不久前首次访华时对记者坦承，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。今年年初，爱立信遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会改变了过去几十年一直由内部选拔最高领导的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路。
此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的外行，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素，必升管理咨询总经理赖培山告诉《财经时报》，变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环。在这方面，空降兵的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法;第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观;第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
至于空降兵的弱点，他认为是不了解企业或行业的实际状况，需要更多时间才能真正掌握企业问题;迅速建立一个拥护自己的团队比较困难。不过，在一些管理体系成熟的企业，这个问题相对好解决。
那么，如果由出自企业内部的高层来领导变革又怎样呢?对此，北大纵横管理咨询公司知识管理总监陈江认为，高层领导来自企业内部有利有弊。内部提拔的领导，熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响有效推行政策。
这里没有绝对的对错，关键是根据企业的情况、变革的需求和内外部人力资源的基础来做出选择，适合企业实际情况的才是最好的。赖培山总结道，
选择变革策略-- 一步到位还是步步为营
变革的路径选择也需要领导人精心考量，因为这往往关系到变革的成败。
神州数码副总裁刘岳辉在这一点上颇有感触，中国的国情是工业化水平比较低，对于大多数国内企业，不应追求完美的BPR(业务流程重组)，一步到位，而应该采用BPI(业务流程改善)策略，也就是’先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善’的策略。在他的经验中，国内很多成功企业的信息化过程，都是采用这一策略。而很多希望脱胎换骨，流程再造的案例，最后大都胎死腹中，不了了之。
赖培山认为，变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准备，比如人力资源、产品开发、策略伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟时，变革会增加成功的机会。
不过，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革成功，因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目，领导人应根据难易程度，需要的时间精力，成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅速取得首战告捷，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。
《变革之心》的作者约翰科特也特别强调创造短期成效的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略;第二，使参与者得到激励;第三，使旁观者对变革产生信心，并投入进来;第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
推动变革-- 依靠中层的力量
企业的中层是变革战略执行中的关键。博意门管理咨询总裁孙永玲对记者说。
变革一定要一把手挂帅，但同时不能只领导、不授权，没有了中层的投入和参与，变革不可能成功。特别是在变革中，中层常常是企业中受影响最大的人群。
孙还特别提到《执行力》指出的执行的三个关键：战略管理、运作流程和人员，这三者都同企业中层密切相关。
欧洲工商管理学院教授夸伊对中层在组织变革期间的角色做研究后发现，中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献：
第一， 只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施;
第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些非正式关系网才使得实质性和持久的变革成为可能;
第三，中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持;
第四，中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力，他们一方面防止组织陷入极端的惰性，另一方面又避免组织陷入极端的混乱。
而在以往，中层经理常常被描绘成公司中代表保守势力的恐龙，跟不上时代的发展，他们是平庸的管理人员，多余的中间环节，拼命维护现状，在别人努力将组织变得更好的过程中设置障碍。
《哈佛商业评论》指出，如果高层经理傲慢地忽视中层经理扮演的角色，将大大降低在公司中实现重大变革的可能性。事实上，在变革中，中层经理可能是高层经理最有力的盟友。
篇4：抓住梦想实现的最佳时机人生哲理文章
抓住梦想实现的最佳时机人生哲理文章
人生是短暂的，我们要善于利用时间把有限的人生合理的利用起来，这样当我们白发苍苍、满脸皱纹，步履蹒跚的时候，我们才能够自豪的对子孙说，“无愧今生”。
每个人都有自己的梦想，有的人梦想环游世界、有的人梦想征服高山、有的人的梦想只是每天可以享受几个小时的安逸时光，但是没有多少人能在壮年时期实现自己的.梦想。许多人都会迫于种种原因放弃自己的梦想。甚至更有甚者把梦想，寄托在几十年之后。其实实现梦想并不困难，关键是你是否愿意实现它。
有这样一个故事，一个人从年轻开始就很喜欢钓鱼，但是迫于工作的无奈，不得不暂时放弃这个小小的梦想，只能在业余时间享受下钓鱼的乐趣，由于身居高位，所以每每在享受钓鱼乐趣的同时，总是受到各个职员的赞美，讨好。内心十分快乐。许多年后，当这位先生，退休之后，继续这种爱好的同时，根本感受不到乐趣，因为之前的赞美不再有，孩时的快乐也不复存在。
许多这样的例子，很多人不是失去梦想、就是变换梦想、再不然就是没有实现梦想就已经驾鹤西游。其实人生短暂，想做的时候一定要抓住时机，很多时候等待会让快乐流失。更积极的享受生活，才是实现人生的最好方式。
人生在世，真的是有太多的牵绊、眷恋，有的是迫于生活，有的是为了征服更高的事业巅峰等等原因，无极顾暇和停留驻足观看身边的一切，失去了很多实现梦想的机会、欢乐时光和人生珍贵的东西。从现在起想做就立刻行动吧!抓住实现美好梦想的最佳时机，享受属于自己的人生亮丽风景!
篇5：家长教育孩子，要抓住这五个最佳时机！
家长教育孩子，要抓住这五个最佳时机！
在教育孩子的时候，很多家长通常是把时间花在如何教育孩子上面，但是经常忽略了在怎样的时间里教育孩子，也就是叫家长教育孩子的最佳时机。
很多时候我们都在说做事情都有事半功倍的效果，同样在家长在教育孩子的问题上，也应该是有这样的效果的。现如今的家长，大部分都是之后一至两个孩子，但是家长花在孩子身上的时间以及精力都是比过去多的，因为家长都希望自己的孩子将来能够是一位优秀的人。但是很多时候，家长会发现，孩子离自己的期待好像是越来越远了，老是教育不好孩子。
其实这是家长教育孩子的时机错了。那么家长在教育孩子的时候，要抓住哪几个最佳时机呢?今天就来说一说!
当孩子受挫时
我们每一个人在生活中，肯定不可能是一帆风顺的，肯定多多少少是会遇到挫折的，这时候就需要我们良好的承受心理了。
但是我们都知道，良好的承受心理不是与生俱来的，而是在生活中不断的培养的。所以当孩子受挫的时候，我们就要好好的教育孩子了。比如说，当孩子在玩玩具的时候，这时候被小伙伴骗走一个玩具的时候，家长这时候就可以告诉孩子，这是一件好事，因为此时此刻的你应该学会了辨别谎言了，以后再遇到这种情况的话，那么自己就不会再被骗了。
家长这样教育孩子的话，就会在孩子的心里，让他们渐渐形成一种坏事变好事的惯性思维，如果今后自己再遇到挫折的时候，孩子就会有信心去对待了。
当孩子困惑时
我们每一个人都有遇到困惑的时候，我们不是对所有事情都能了解清楚的，不说大人了，更何况是小朋友呢?
在生活中，孩子还处于一个对任何事情都感到好奇的阶段里，当他们看到自己困惑的东西的时候，这时候孩子是会问自己的家长的。这时候我们就不要不当一回事了，要好好的为自己的孩子解答。比如说，孩子问：“什么是理解呢?”这时候我们就要为孩子好好解释了。
所以在生活中，在教育孩子的时候，一定要利用好正确的时机，及时的为孩子解答疑惑。
当孩子待客时
待人接物是每一个人都应该知道的，更是每一个孩子的必修课。我们都知道，有着良好的礼仪的孩子肯定是会让很多人都比较喜欢的。
当家里来人或者是出去外面的时候，孩子见到人的时候，就会不自觉让自己规矩起来，让自己在外面面前表现得更加的好了，这时候家长当看到孩子的这些言行的时候，一定要及时点拨自己的孩子，告诉孩子是要怎么做的，这时候起到的效果肯定是好的.。
比如说，当客人来家里的时候，带了礼物的。这时候家长就要适当的提醒自己的孩子：“孩子，你是不是忘记要说点什么呢?”如果孩子这时候反映不过来的话，那么这时候我们就要说：“我代孩子收下了，谢谢您送的礼物。”这时候孩子肯定也是会跟着说谢谢的。
当孩子对某一件事感兴趣时
在生活中，我们肯定是多多少少会对一些事情感到有兴趣的，孩子也是不例外的，他们更容易对一件事情感到兴趣。
比如说在生活中，当我们发现孩子对电风扇会转动感到非常好奇的时候，也经常会把开关开来开去的，这时候我们就要制止孩子的这种行为了，但是在这过程中我们也要看到孩子的兴趣。这时候，我们就可以从这一方面来入手培养孩子的动手能力。
但是我们不要忘记这一点，就是在培养孩子兴趣的时候，我们也要教会孩子什么是安全，要因材施教!
当孩子取得成绩时
我们每一个人都是希望别人赞美自己的，特别是当自己在某一件事情上取得成功的时候，孩子也是不例外的。
任何人都是有自尊心的，我们作为家长的不要认为自己的孩子还小就没有自尊心的，其实是有的。当孩子取得成绩的时候，这时候孩子的自尊心肯定会比往常任何一个时候都是要强的，这时候的孩子更需要自己的父母来好好的表扬自己。
所以家长一定要抓住这个时机，给孩子以赞美鼓励，只有这样孩子才会有动力去做好每一件事情，但是也要注意不要忽视孩子可能出现的骄傲情绪。
结束语：
作为家长，我们肯定都是希望自己的孩子将来能够成才，但是往往有时候我们会发现，当我们以为正确的教育方式，其实是把孩子推得越来越远了。
所以在生活中，如果家长老是把教育孩子的话挂在嘴边，但是老是看不到任何效果的话，那么我们就要停下来问问自己，是否已经抓住了教育孩子的最佳时机了，是否教育孩子的方式是正确的。
要知道，如果我们能在正确的时机教育孩子的话，那么肯定是会起到事半功倍的效果的。
篇6：销售高手如何把握成交的最佳时机？
美国经营大师杰克・韦尔奇有句经典名言：“不分时机的销售都是死路一条。”那么，我们应该如何把握成交的最佳时机呢?
1.时不我待，主动出击
销售人员最基本的技能就是抓住成交机会，随时促成交易。这就要求销售人员在捕捉到成交信号之时，主动出击，有针对性地说服客户，促成交易。
正所谓“机不可失，时不再来，过了这村，没了那店”。但更重要的还在于对“适时”的把握，即拿捏好最合适的成交时机。对此时机的拿捏，犹如钓鱼，浮标一闪动，销售人员便知道鱼儿已来，然而不能立即提起钓竿，而要静候浮标的变化，等浮标一次、两次、三次地被拉入水里时才可提竿。不能早，也不能迟，否则鱼就溜了。
销售人员与客户交谈时，客户的思绪此起彼伏，变化随时都在发生，不是每个变化都是成交的最佳时机。即使客户成交信号发出之后，也应该选择最有利于成交的洽谈时机，提出成交要求。如果销售人员错过了某个交易时机，不要依依不舍，而要当机立断，耐心等待下一个机会，千万不可急于求成，误解当机立断的含义，导致欲速不达。
2.贸然销售的结果就是无功而返
与客户第一次约见，如何把握好交谈的时机呢?
有很多销售人员掌握了熟练的口才技巧，在工作时热情高涨，但却总遇到没等切入正题就被客户拒之门外的情况，这主要就是没有选择好恰当的交谈时间。沟通时机选择不恰当，往往会使销售人员无功而返。
销售人员如果在一个合适的时机与客户进行交谈，那么取得的效果要好得多，有时甚至会马上促成销售的成功。如果在不适当的时间与客户进行交流，他们会感到自己受到了打扰。比如，当客户忙得不可开交时，或他们情绪低落的时候，销售人员贸然上门，通常很难达到预期的沟通效果。
3.洞察客户意向，接收成交信号
销售人员提出成交的时机也有讲究，就像男生向女生求婚。
男生向女生求婚时，通常要选择好时机。聪明的男生会选择女生心情最好的时候，他会了解她什么状况下心情最好，以便提高其情绪到最高点;除此，他们会找日子，如七夕、情人节。
何时向客户提出成交请求，就得找出很好的成交时机，而找出很好的成交时机就要依靠销售人员敏锐的洞察力。
在进行销售的过程中，你自始至终都要非常专注地了解客户的一举一动，尤其是其所表现出来的肢体语言。客户毕竟是客户，在确保自己所提出的交易得到满足之前，往往不会主动提出成交。但值得肯定的是，他们的购买意向总会有意无意地通过各种方式流露出来，这就是所说的成交信号。
5.懂得利用客户愉快的时机
销售人员在约见客户时如果不提前了解客户的时间安排，贸然相约，既容易导致自己的时间和精力大量浪费，也得不到客户的青睐。
每位客户在时间上都有各自的安排，销售人员不要奢望自己在任何时间打电话给客户或者登门拜访客户，他们都有时间并且愿意接待你。最好选择客户愉快时去进行销售。而如何得知客户是否愉快呢?相信最初的电话沟通中已有答案。
6.见好就收
销售最忌讳的就是拖泥带水、优柔寡断。有些销售人员不善于察言观色，在客户已有购买意愿时不能抓住机会促成销售，仍然在喋喋不休地介绍产品，结果导致了销售的失败。
所以，一定要牢记，销售成功才是你的最终目的!不管自己是在介绍产品，还是做别的什么努力，最终目的都是为了销售产品。
根据经验来看，在销售现场，客户逗留的时间在5―7分钟为最佳时间。所以，只要发现自己到了销售的边缘，一定要马上调整思路，紧急刹车。一旦错失良机，客户的购买欲望就会大大地降低，这也是销售人员最容易犯的错误。
篇7：渠道变革提升销售效率
一个骑虎难下的案例：
王苗从事某国外品牌手机的销售工作，所在的区域情况相当特殊，一个地区有13个县市，其中较大的有5个，而这5个城市的消费能力都差不多，每个城市都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的首选目标，这些经销商目前或多或少都在做王苗的产品，但随着他们经销的品牌数量逐步增多，王苗品牌的销售能力的增长却十分有限。
王苗现在的做法是：将目前20多种不同型号的产品分给代理商包销，代理商负责发展当地有实力的经销商，并同样签署包销协议。在县市市场，由于当地市场不大，这些经销商同在一条商业街上，大部分既作零售又作批发。代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量(因为相应的会给代理商增加很多负担，比如说促销员等的费用是由代理商支付的，销量上升了，但费用也增多了，所以利润能否增加就成未知数了);而为了避免在价格上的不良竞争，保持高利润空间，与A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作。所以，王苗的产品在当地只能有一家经销商在卖了。
今年王苗有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限。所以，目前已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖王苗的产品，或者提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉。
现在王苗应该何去何从?
案例背后
王苗的困惑是有代表性的，反映了在区域市场进行深度分销所必然面临的渠道障碍。
这种障碍我们可以归结为“一大症状，两大病因”，所谓的“一大症状”是尽管产品多样化却无法提升销售业绩，所以“今年我们有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限”;所谓的“两大病因”，其一是代理商与厂商的冲突，所以“随着他们经销的品牌数量逐步增多，我们品牌的销售能力的增长却十分有限”和 “代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量”，其二则是经销商与代理商冲突，所以“与我们A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作”和“提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉”，
变革之道
由此，王苗已经得出结论：“目前已经到了非改不可的地步了”，但具体如何改变呢?仅仅考虑增加经销商数量是不够的，应该把目光放得更大一些，我们认为应采取“变革四步曲”由表及里、循序渐进地克服上述的“一大症状，两大病因”，庶几可以有效。
第一步是增加经销商的数量，这一步最容易想到的，最容易立竿见影，同时经销商也的确有此需求。完成这一步需要实施两个策略，一是要提高代理商的客户占有率(即本品牌进货量占所有品牌进货量的比率)，厂商代表应向代理商灌输“客户占有率=市场占有率”的K/A法则;二是要提高代理商的网点数量，厂商可以给予一些促销津贴、销量返利等等激励手段。
第二步是提高经销商的单店业绩，跑马圈地总归会有尽头，到那时就需要扎扎实实来苦练内功提高单店业绩。第一步是量的扩张还是容易的，这一步是质的扩张相当的难。完成这一步需要做好五件事，一是做好陈列和理货工作;二是做好POP生动化和巡店工作;三是做好导购人员的素质提升以及激励考评体制;四是做好店头促销以及相关的店头观察和店头支援;五是做好客情关系和店员教育。
第三步是进行经销商的结构优化，这一步实际就是分类管理，由于“二八法则”的存在，并非每个经销商对厂商的销售贡献都相同，只有把资源倾斜于那些具有比较优势的经销商之上厂商才会更加有优势。完成这一步需要把握三点，一是对经销商进行分类，按照地理位置、人流量、平均销量、辐射范围和形象等指标将现有经销商分为ABC三类;二是对于ABC三类经销商给予不同的管理政策;三是定期对经销商进行业绩考核以重新分类管理。
第四步是渠道改制，这一步实际上指的就是“渠道扁平化”，之所以最后一步才提出渠道改制，是因为这一步难度最高、风险也最大，尽管它有削减渠道层级、直面终端的好处，是波导和TCL成功的法宝，渠道改制要求自建销售队伍和物流体系，组织架构和管理模式也要发生相当剧烈的变化。这个问题不是王苗这个层面能够解决的，它要求公司高层审时度势，为如此重大的变革进行充分的准备和相机导入。
或许渠道变革是有风险的，但不进行变革恰恰是最大的风险。
篇8：耐用消费品销售如何抓住婚庆消费市场
新婚购买消费群体对于市场日益饱和过剩的耐用消费品市场而言，占据着越来越大的比例，笔者从事大家电产品营销工作多年来，一直致力于新婚购买消费群体的开发，因为这要比二次换代市场更具有增殖潜力。因为，耐用消费品品牌发展，必须建立在消费群体的培养方面，对于新婚购买群体而言，也许不到十年，他们又将转化为二次换代消费者，抓住新婚购买消费群体既是做足现在的市场，同时也不啻于对十年以后市场的一种投资。
结合笔者数年来新婚购买市场开发的经验，现浅谈新婚购买消费群体开发的一些方法，供方家指正。
一、新婚购买消费群体的特点： 1、新婚购买消费群体分析
按照我国婚姻法以及根据现今新婚年龄层次分析，我们将新婚购买消费群体的年龄段定位于70年代以后出生的中青年。这一年龄层次对于计划经济产品匮乏时代有一定的印象，但是，他们文化积累和获取的方式又区别于60年代出生的那一代人，相比较而言，70年代以后出生的人群更着重于品位和科技感，个性化、数字化消费意识比较强，品牌和个性化产品是他们的首选，而产品质量和价位的选择则退居其次，
同时，这一代人收入可观，也不容忽视。
2、对于耐用消费品生产厂家和渠道经销商而言，认识新婚消费群体的年龄、收入结构和将来的家庭人员组成显然是非常重要的。随着社会的进步人们的生育观念随之发生了根本性的转变以及国家人口政策的限制，未来家庭基本上以三口之家为主，所以新婚购买群体在耐用消费品规格的选择方面趋小，而在外观、性能、品位等附加价值方面趋高。对于制造商和流通商而言，必须认清这一趋势，开发出更高品位和营造时代感更加强的消费环境，以迎合新婚购买群体的特殊需求。而必须摒弃大而全、质优价廉单纯靠满足基本使用功能的产品，极低的价格取胜的生产、经营观念。
3、对于耐用消费品市场，制造商和经销商除了即期市场开发和引导之外，还必须有意识的收买消费者的“心”，特别是新婚购买消费群体的“心”。因为，这是一种收益率高的长远投资，有利于企业和品牌的持续发展。新婚购买消费群体的“心”很容易“收购”，只不过需要我们从购买前促销、售中服务和持续完善的售后服务等方面做起，定能取得事半功倍的效果。
篇9：供应商如何抓住春节销售时机？
春节又快到了，熬过了两个淡季，终于又要迎来一年中最令人兴奋的赚钱的黄金时间，所有的供应商都在倒计时翘首以待，供应商不可能主导卖场的春节工作计划，但可以在大卖场的计划中抓住对自己有利的时机和商机，为自己的生意博取最佳的机会点。那么，供应商要怎么做？怎么了解并配合卖场的工作计划，为自己赢得有利机会，以抓住春节的黄金销售时机呢？
为了抓住这个赚钱的档期，卖场通常会在三个月之前就对春节的各项工作制定周密的计划和安排，确保春节销售目标的达成。零售卖场通常会从营业目标、促销计划、商品库存、人力安排、配套活动等几个方面做详细的部署和安排，确保与春节销售有关的各个环节万无一失，以下以一家卖场的春节计划为例子：
卖场对春节的重视度及准备工作的充分程度在这份表里一目了然。供应商从哪些方面配合卖场呢？我们可以看到表中的几个部分都与供应商有关，其中最重要的包括：业绩、毛利目标、促销计划、商品库存和促销员安排。我们就根据卖场的计划看看供应商该做些什么。
1.春节的营业目标确定
以下是卖场春节期间简单的营业目标计划表：
从上面这个表中好像看不到与供应商有关的东西，其实不然，卖场的业绩是由每一个供应商的业绩汇集起来的，在这张表的背后就是分配到每个供应商头上的任务了，只是，对供应商而言，这个任务是由卖场分到自己头上，还是自己主动去跟采购沟通，确定经营目标，就是两回事了。为什么这么说呢?因为销售任务总是要落到自己头上来的, 与其被莫名其妙的扣到头上，不如自己主动去洽谈争取合理的销售量，而且，因为积极主动，还能在促销的安排中获得优先的机会，你都承诺了业绩嘛，当然卖场会给你好资源了，
2.促销商品的确定
2006年春节促销规划
选择促销商品是卖场春节准备工作的重中之重。在春节的业绩构成中，促销商品的比例高达50%以上，也就是说春节的业绩好坏是由促销品的销售决定的，特别是针对季节性很强的年节商品如糖果、炒货、烟酒、保健品、家用消耗品等，这些促销品在春节的促销占比会达到甚至超过80%，可见春节促销商品的重要性。
卖场选择春节促销商品至少会提前三个月开始，以便更慎重地选择和比较。所以，供应商就不能像往常一样把握时间，而要尽可能早地向卖场提出自己的方案，以抢占先机，最好抢在主要竞争对手之前，在与卖场采购沟通业绩时就提出自己的促销计划，作为完成业绩的前提条件之一，这样就比较容易拿到好资源。
在选择商品方面，一般卖场对春节促销商品的要求有：必须贴合春节特性；成熟品牌要有价格形象；还有就是费用和利润的要求。供应商必须围绕这几点准备谈判工作。在时间方面，越早越好，海报促销的品项有限，你拿了别人就拿不到，所以动作一定要快。
关于作者：
黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。查看黄静详细介绍 浏览黄静所有文章 进入黄静的博客
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