不变革的政党必将死亡

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篇1：不变革的政党必将死亡

不变革的政党必将死亡

作为欧洲各社会党、社会民主党和工党(以下统称社会党)的思想体系，民主社会主义是欧洲地区最具影响力的一股政治思潮。长期以来，它作为保守主义、自由主义以及东欧“现实社会主义”的对立物而存在，对战后欧洲政治产生过重大影响。

不过，苏东剧变以及“现实社会主义”在苏东地区消亡后，自视为正宗社会主义的欧洲各国社会党并没有因此而赢得预想的胜利，相反，在苏东剧变的冲击下，它们也遭到前所未有的冲击。保守主义和自由主义都异口同声地宣称：“一切类型的社会主义”包括民主社会主义已经无可挽回地失败了。20世纪90年代上半期，随着欧洲政治和舆论天平的普遍右倾，欧洲各国社会党处境艰难，在选举中屡遭失败。随着1993年法国社会党的选举失败，英、法、德、意四大国均没有社会党在台上执政。这种状况是自20世纪60年代以来极为罕见的。这是为什么？

欧洲各国社会党开始对党的理论和方针政策进行广泛的讨论，尤其是对长期以来共产党人和社会党人在不同意义上共同使用的“社会主义”、“国有化”、“公有制”等概念和信条进行理论反思，努力从自己的理论信条中剔除已被苏东“现实社会主义”的瓦解所证明为不合时宜的东西。在理论反思的基础上，各党采取现实主义的态度，积极进行政党理论的改进和创新，以适应全球化形势下国内外条件的变化和社会发展的需要。它们主要进行了三方面的变革：

(1)改进党的传统的基本价值与核心概念，赋予其与时代特征相一致的涵义；(2)重新审视传统的生产关系观念，注重发展生产力，制订鼓励竞争的经济政策；(3)强调党的开放性，力争使党成为跨阶级的政党，扩大党的群众基础。

社会主义“是一种人们为了把事情办好而工作在一起的理论”

苏东剧变不仅是国际共产主义运动的一次重大挫折，也对欧洲社会党奉行的“民主社会主义”理论和信念造成了严重冲击。这种冲击首先来自保守党人，他们有意把“民主社会主义”与“现实社会主义”混为一谈，说二者中间存在着同一性，因而宣称一切类型的社会主义理论与模式都已失败。社会党阵营中一部分知识分子和理论家也持这种观点，认为，鉴于苏东社会主义模式的历史性破产已使社会主义概念的信誉遭到严重损害，社民党应该放弃使用“民主社会主义”，而改用“社会民主主义”，以示与苏东模式的区别。

与此相反，欧洲社会党另一派主张继续坚持使用“民主社会主义”这一概念。这一问题所引起的辩论长达两年之久，激烈程度前所未有，在德国社民党中尤其如此，党的领导层则对此采取了实用主义的折中态度，认为概念可以改换，但无须在理论上进行说明和讨论。在近几年的实践中，社会党人实际上已经淡化甚至放弃了这一概念。1992年9月，社会党国际第19次代表大会所通过的文件也把用了40多年的“民主社会主义”改回到“社会民主主义”。

英国工党也对党的一系列传统价值进行了刷新。在布莱尔之前，工党主张的社会主义主要强调工人阶级的物质利益，也就是把社会主义界定为一种人们之间的物质关系。而布莱尔则把社会主义界定为人们之间的伦理关系。布莱尔经常反复强调的核心价值是社区、机会和责任。他已很少使用社会主义这个概念。工党宣言中甚至没有出现“社会主义”一词。即使当布莱尔使用社会主义一词时，他用的是“社会―主义”(Social-ism)。他所说的“社会―主义”“不是阶级、工会或资本主义对社会主义的理论，而是一种人们为了把事情办好而工作在一起的理论”。他认为，整个社会应当为每个人的成功而携手共进，建立一个强有力的社会，以促进社会全体成员的利益；社会主义不只是对人类本性以及个人与社会关系的探索，它还是对一种能促使每个人充分发挥能力的社会结构的探索。

布莱尔对工党党章第4条的修改

欧洲社会党人理论反思的第二个突出表现，是根据新的情况重新审视以往长期坚持的两大原则：政府干预和大企业实行国有化。其结果是各党普遍放弃了国有化口号，进而强调发挥私有制的积极性，强调发展混合经济模式；重视市场机制对制定经济政策的作用；转变过去那种重分配、轻生产，重社会公正、轻经济效益的传统模式，强调两者兼顾，力求平衡，协调发展。在社会福利方面，不再强调社会福利的保障措施，也不再强调充分就业，而是改为减少失业，主张增加培训，提高工人素质。

在这方面，英国工党的步子迈得最大。1994年7月，工党领袖托尼・布莱尔上台后打出了“新工党，新英国”的口号。他要求党内抛弃关于公有和私有、国家与市场的'争论，认为理想的经济模式应是“充满活力的私有经济，而辅之以高质量的公有服务业”，市场作用奏效的领域靠市场，市场作用失效的领域靠政府。在他对工党进行大刀阔斧的改革中，最引人注目的一项改革就是修改党章第4条。工党的章程产生于19，并在19的代表大会上获得通过。其中第4条集中体现了工党的宗旨，即以实现公有制社会为奋斗目标。由于这一条明确要求实现公有制，所以长期以来被视为党的社会主义象征，同时它也是工党推行国有化和社会福利政策的理论基础。

二战结束后不久，工党曾根据党章第4条大张旗鼓地推行国有化和社会福利政策，取得了显著成绩。然而，进入50年代以后，由于工党连续几次在大选中失利，是否取消第4条问题逐渐成为党内斗争的焦点。布莱尔一上台便强调党必须适应英国新的社会、文化和经济现实，从根本上扭转工党游离于英国主流社会的态势。修改党章第4条，使工党不仅在实践上而且在理论上，从一个目标比较狭窄的政党转变为能够有效地管理一个发达社会、促进自由市场经济制度的政党。1995年4月29日在工党代表大会上，布莱尔终于挫败了左翼的抵制，以压倒多数通过新党章。新党章取消公有制条款，提出要建立一个“为公众利益服务的充满生机的经济体”，要建立一个“正义的”、“开放的民主的社会”。

法国社会党曾是民主社会主义政党中推行国有化最积极的政党。密特朗正是靠着建设“法国式社会主义”而赢得1981年大选的胜利，其经济纲领的核心是在保留私有制的同时，扩大国有化和计划化。然而，就在密特朗第2个任期中，法国社会党却逐渐放弃了国有化。他为此自我辩解说：“我并不把‘法国式的社会主义’奉为圣经。”密特朗的继任者在对待国有化的态度上更为消极。若斯潘在1995年的竞选演说中，把经济政策的注意力完全集中在就业、社会保险、工资和住房等问题上，国有化和计划经济根本不在考虑之列。担任总理后，若斯潘一方面强调限制资本主义的消极因素，另一方面则悄悄地推行私有化政策。论文不变革的政党必将死亡来自WWW.66WEN.COM免费论文网S` @L=C\k&Rm } .z' ?m? n8? r k5K$] 电子商务毕业论文|{7 9 R [Ev-` 2v /:NL a

意大利是西欧国家国有化程度最高的国家之一。以普罗迪为首的中左联盟成立后，公开地挑战左派的“大政府”观念，缩小公共部门的作用，对价值750亿美元的国有工业实现私有化，大胆地推行财政紧缩政策，削减了长年的财政赤字，降低了居高不下的通货膨胀，使意大利顺利地成为欧元区的第一批成员国。意大利左民党总理达莱马也说，左派“对国有化或者国家干预经济不感兴趣。在一个全球化世界里，欧洲需要一个开放的、有活力的、有竞争力的经济。这是维持一个团结互助社会的前提。假如社会因过于花钱而阻碍经济的竞争和活力，那么它就会自行灭亡”。

德国社民党主席施罗德则把他的竞选纲领描述为“新中间纲领”，强调要通过改革和技术来振兴萧条的经济，纠正对经济增长重“质”(有益于生态环境和提高人的生活质量)不重“量”的方针，主张在保持“质”的前提下，尽可能促进“量”的增长；修正以需求调节和结构调节为基础的凯恩斯主义宏观调控方法，既重视国际性协调对本国经济的调控作用，又重视供给学派旨在给企业发展提供更多活动余地的调控主张。针对一些批评家的指责，施罗德自我辩护说，他采用纯粹的实用主义政治，不管标榜什么，什么政策能产生最佳效果，就采用什么政策。

与此相适应，在实际政策中，各国社会党针对西欧经济普遍不景气的客观现实不得不自行削减或支持政府削减自己一贯维护的社会福利政策，提出“工作性福利”，强调对人员的培训，以增强个人在全球化竞争中的能力。

实现党的“现代化”，扩大党的群众基础

欧洲各国社会党曾经衰落的另外一个重要原因是，党的自身建设、阶级基础以及政治联盟等诸方面不适应形势发展的需求。随着欧洲经济和社会阶级结构的巨大变化，社会利益越来越多元化，各种力量相继出现，进而威胁着社会党的阶级基础、依靠力量和联盟对象。

随着各种“新社会运动”的出现，一些新政党随之出现，进而分散了左派的力量。这些新政党提出了许多选民关注的社会问题，吸引了相当部分选民。反观社会党，领导班子成员老化严重，思想僵化，缺乏生机和活力。再加上一些执政时间较长的领导人因腐败丑闻曝光而遭司法起诉，严重地影响了党的形象。在这种情况下，致力于改革图强的新一代领导人脱颖而出。他们大都思维敏捷，勇于创新，没有历史包袱，在各自党内展开了大刀阔斧的理论创新和政策调整。这些新人大都强调党的开放性，力争使党成为跨阶级的政党，进一步扩大党的群众基础。同时，他们还注意改革领导体制，促使党的领导层年轻化，保持生机和活力。

英国工党从20世纪80年代末就开始着手探索走出困境、重新崛起的道路。1987年大选后，党的领袖尼尔・金诺克发起“政策反思运动”，对工党的传统政策进行反思，准备按照“新模式”重建工党。1992年，约翰・史密斯继任领袖后对党内的选举制度进行改革，在领袖选举上取消了工会在选举中的集体投票制，实现“一人一票制”。这些改革虽然在一定程度上使工党恢复活力，但毕竟有限，不可能使工党得到彻底的改造。1994年，新领袖布莱尔在建设“新工党”的旗号下，对党进行了全方位的改造，使工党从理论到实践都发生了巨大变化。尤其是党章“第4条”的取消，使工党从一个重视意识形态的政党转变为以争取上台执政为奋斗目标的纯议会党，从一个自称为工人阶级的政党转变为所谓的“超越于左右”之间的中间阶层政党，成为“企业界和商业界的政党”。

篇2：团购盈利模式必将变革

Groupon吸金神话引来的模仿者俯拾皆是，几乎每天都有新进入者与退出者在搅拌团购市场，热闹的，不仅是繁多的团购网站名目，还有诸如团购导航、平台类网站等延伸链条。有数据显示，目前仅团购导航类网站就有258家之多。

在所有人看来，团购业一片欣欣向荣。可如此繁华喧闹的市场中，却几乎没有一家团购网站敢在此时大呼盈利。本刊记者日前对搜狐爱家团总监丁永兴进行了专访，详细了团购行业种种现象。

团购大有作为

“用户基础、商家诉求、团购模式，三个因素加起来，酝酿出了眼前的团购热。从用户上来说，电子商务发展了十多年，用户网上消费习惯已经养成，为团购市场奠定了坚实基础;从商家诉求上来说，传统电子商务更关注实物销售，而团购网站却看到生活服务市场很强的互联网推广售卖需求，将目光锁定这一领域;从团购自身来说，这一模式生命力、吸引力都极强，能在短期内让很多人同时关注一件商品，其影响力可想而知。”采访现场，丁永兴描述着团购网站的光明前景。

丁永兴认为，团购网站前景一片大好。为了证明自己的论断，他摆出一条条理论依据。“首先，传统企业渠道互联网化是一个趋势，

前年，电子商务占整个零售业的2%，去年增长到3%，增长率是150%。其次，Groupon用实践证明了这一市场的发展空间。它发展之快，利润之丰，令人无法想象。再次，国内团购仍处于初级阶段，市场过程还远远没有完成，除了一线城市相对成熟，二三线城市都才刚刚兴起，市场空间非常大。也许三五年后，市场会出现疲软，但只要消费还存在，就会有团购行业。”

低门槛只是表象

消费者已经深切感受到现有团购网站“面目”雷同，但是这并不妨碍更多人涌入进来。现在团购网站的现状是，进入门槛低得一塌糊涂，但进入之后的运营门槛又高得不能再高。“用户看到的页面，只是一小部分内容，人员、技术、后台、分析……才是这个庞大系统的重要组成部分，需要投入更多人力物力。”说到这里，丁永兴有些感慨，“有的团购网站甚至融资千万美金，但这千万美金对团购来讲微不足道。”

丁永兴认为，在低门槛徘徊的团购网站，最终都会被市场淘汰。

而所谓的行业混乱，也只是表象罢了。团购业已进入重资本时代，拥有雄厚的资金和强大的管理、执行能力，才可能制胜。

当然，丁永兴也承认，由于监管措施不够完善，某些商家和团购网站诚信缺失，团购业存在消费欺诈、服务缩水、售后不到位等诸多问题。但是，“对于一家成熟、有责任心、想长期发展的企业，必定会严于律己。”丁永兴说，“拿搜狐爱家团来说，前期我们会对商家品质进行把控，只有符合搜狐平台，现场考察过关的才会被选中，因为谁都不会拿品牌价值开玩笑。后期，我们会搜集用户意见，提高团购质量。”

篇3：死亡不痛苦优秀作文

死亡不痛苦优秀作文

从古自今，人们总是认为死亡是一件很痛苦的事，于是“生死离别”变得痛苦，“生死攸关”变得让人焦急。可是，我们可曾想过，死亡为什么痛苦呢？

培根说过：“死亡本身并不痛苦，让人感到痛苦的只是人们举行的仪式。”他认为，人们只是因为要和亲人分别、人们要举行仪式，诸如此类的原因，所以认为死亡是痛苦的。人们把死看得很重，是因为人们怯懦地认为这是对“大自然的献祭”。

“对死亡的宣扬比死本身更恐怖。”曾有人这样说过。培根也说：“正如小孩惧怕黑暗，人对死的惧怕，也由于听信太多的传说而增大。”这些说明，死亡其实并不痛苦，只是有人去宣扬死亡的痛苦罢了。禁欲主义的圣书中曾这样说：“试想一指受伤就何其痛苦，那么当死亡降临全身时，其痛苦就更不知大多少倍。”我坚决地反对这一观点，因为死亡和肉体受伤在两个完全不同的层面，这两种事物所带来的痛苦是不能比较的。

我认为，只要有了最纯真的爱，死亡也就不会痛苦了。有了这种爱的力量，无论走到哪里，无论遇到什么，无论身边的同伴是否还在，无论是否有什么可以让我们依靠，我们都不会畏惧。这也许是一种悲天悯人的爱，也许是一种对于生命的爱，但这绝对不是自私的。

这是一种大公无私的爱，是一种对于全人类，以至于对所有生命，或者更无私的爱。这种爱一心向善，让人死而无憾，视死如归。

岳飞就是一个有这种爱的人。他报着“精忠报国”的.这种对国家的爱死去，是没有畏惧和遗憾的。

戊戌六君子中的谭翤同在死前说：“我自横刀向天笑，去留肝胆两昆仑”。他是抱着这种对国家的纯洁虔诚的爱死去的。他视死如归，也是伟大的。

人们害怕“死前的那种种呻吟挣扎、失色的面容以及亲友的悲嚎、丧具与葬礼”。但是，只要我们和我们身边的人把这死亡看成“对出世罪孽的赎还和通向天国之路”就不会再害怕了。

对死亡抱着最虔诚的态度的人说：“生和死，轮回不止。”所以生，只是轮回的一部分。这样，我们就不会再畏惧死亡了。

让我们怀揣着这份纯真虔诚的爱吧，这样，死亡就不会痛苦了。

篇4：不变革，何来生存的机会？

对于满足于商业功利主义导向的老板来说，带金销售、贿赂公关曾一度是他们在生意场上呼风唤雨的利器，然而，随着市场的日益规范和政策的约束，他们原本的优势成为了劣势，越来越不适应时代的变化，生存环境也岌岌可危，他们自己也知道，如果再不改变以往的模式，迟早就会被淘汰。

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，以帮助企业规避风险，迅速构建自身核心竞争优势，获得持续增长为己任，面对众多在经济转型和时代变革时期那些内心世界充满挣扎的老板，觉得有必要帮助他们找到心灵的落脚点和市场的突破口，在一次论坛演讲中，我曾举过一个事例来说明企业如何通过应变来生存的道理，想必对他们也会有所启发：

谁都知道，深海里氧气稀薄，但为了生存，很多动物不得不根据深海里的环境来进化自己：它们尽量减少活动或者干脆不动，长期蛰伏在一处，以减少身体对氧气的需求。所以尽管深海里环境恶劣，但还是有不少动物顽强地生存了下来。最近美国的一家海湾水族馆研究所，由克雷格・麦克莱恩领导的一项研究却发现，生活在深海里的动物渐渐减少的原因，居然不是因为氧气的减少而是因为氧气的增多。

在南加州海域，就因为移植了大量含氧海澡，而导致了许多深海动物的消失。人们以为含氧海藻能够改善深海动物的生存环境，没想到，反而害了那些动物。因为含氧海藻是一种能够制造氧气的深海植物，是普通海藻造氧量的100倍。

照理来说，增加了氧气的深海对鱼类应该是一件有益的事，可是因为千百年来，那些长期蛰伏于一处不动的深海动物，已经适应了缺氧的环境。突然有新鲜的氧气注入，便容易产生氧气中毒。不被氧气中毒的方法只有一个，那就是迅速改变原有的生活习惯，改静止为动态。只有不停地游动。才能够加速呼吸，让过量的氧气排出体外，这样，过量的氧气不但对它们构成不了威胁，反而会让它们更加具有活力。

所以，生活在深海中的动物很快便会分为两种：一种因为无法改变自己原有的“懒散”的生活习性而变得无所适从，甚至被“淘汰”了生命；而另一种则一改往日的静止而快速行动起来，因为适应了由大量氧气注入的新环境而变得“如鱼得水”，

克雷格・麦克莱恩最后得出结论：不是氧气害了那些深海动物，而是它们自己的懒惰习性。

当前，在剧烈的变革和惨烈的竞争面前，虽说已经没有企业再高枕无忧，但麻木大意的还是大有人在。为此，著名品牌营销专家于斐先生提醒：不变革，就决没有生存的机会！

于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。联系电话：013906186252，网址：www.lgzhiyang.com/，Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com

篇5：耕而不精：深度分销的死亡真相

这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声，听到“不要货”的回答后，立马走人，

耕而不精：深度分销的死亡真相

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深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“精耕不精”的迷局：人多了，业绩却没有长；标准多了，管理却下来了；精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么原因？

企业层面：打桩不牢

当前，很多专家或企业在抱怨深度分销系统，如果有人说“深度分销没有问题”，可能有人马上扔板砖。但是，手持相同拳谱的一对同门师兄，决斗时依然能分胜负，是何原因呢？

内功不同！对企业而言，“内功”不见得多么高深，或许只是马步打桩的基本功。事实上，正是一些常见的一线“小问题”，才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题：

1．效率不高。

一个区域有上百家的空白终端，业务代表（简称“业代”）在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，无处下手，看着任务压力越来越重，却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域，缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底，仅靠基层业代支撑市场，只能是以头撞墙。

2．腻烦心理严重。

由于对终端的拜访频率通常是一周一次，业代的拜访动作重复、枯燥，且日复一日、年复一年，在缺乏激情的情况下，业代只是例行公事、应付工作，不仅业绩无法快速提升，拜访的积极性和自信心也会受到打击。尤其是成熟市场，当业代几乎遇不到对手时，工作机械单调，疏于战事，新品推广不及时。

3．猫捉老鼠。

在日常工作中，业代为应付检查，通常都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领，甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子，或者主管不称职，是造成此类现象的关键。

4．虚假繁荣。

在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮、主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行力到位的繁荣景象，而深入一线后你才会发现，这里竞品猖獗，造假成风，甚至连铺货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。

5．费用失控。

对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般由企业执行，而且费用年年增高却年年不见份额长进。这是依赖线路、弱化渠道，单纯靠线路做市场的结果。

6．孤军深入。

分支机构与经销商配合不力，促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，反目为仇。

7．主劳臣逸。

厂家逐步削弱了经销商的功能，厂家对定单过分依赖，开始陷入“定单”泥潭当中无法自拔。

8．基层人员走马观花。

“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，业代再也找不到拜访的信心和兴趣了，于是纷纷跳槽。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”，于是拆东墙补西墙，一边是要招“更有素质”的业代，为此薪资成本、培训成本大增；一边是基层管理干部不稳定，导致系统执行不连贯，

最后，两处豁口逐渐形成恶性循环。

主管层面：一将无能，累死千军!

一个合格的线路主管不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。

分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批合格的线路主管，是企业精耕战略落地的保障。

1．空降型主管。

这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是多国部队。

2．销量型主管。

线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢！主管长时间不关注，线路溃不成军。

3．报表型主管。

每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。

主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。

4．感觉型主管。

有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量！

渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。

5．懦弱型主管。

产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管，也不会墨守成规、一成不变。

产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能是一个。

6．政绩型主管。

政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。

7．幻想型主管。

很多线路主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等等，这些彻头彻尾的办公室“白领”，他们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮，结果却是一地鸡毛。

上述现象林林总总，在很多企业的一线都能找到对号入座者，正是这些“绵羊型”的主管，造成即使企业拥有一帮“狮子”般的业代，也只能落荒而逃。

一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：老板，知道我们业务员名字吗？

员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。

篇6：中国药企营销上不变革，前途一片黯淡！

这是一个变革的时代，更是一个创新的时代，

根据统计，2005年全球医药市场规模达到6020亿美元，中国仅以117亿美元的市场占全球医药市场不足2％的份额。2006年，全球共有12家跨国制药企业跻身全球财富500强。美国辉瑞公司以513亿美元的销售额高居榜首，其利润达到84亿美元。而2005年国内制药行业中惟一年销售收入突破百亿的扬子江药业以8亿元人民币的利润居国内制药行业利润冠军。

差距非常的明显。整个中国医药产业，无论在产业规模、企业规模和盈利能力等方面都还处在相对的弱势，中国与世界先进水平之间存在十分悬殊的差距。国际制药业巨头之所以能取得如此骄人的业绩，关键在哪里？关键就在于其产品是以专利药为主体，而我国则以仿制药为主。

近几年，我国医药企业的研发投入也得到较大幅度增加，医药企业的研发投入从2001年的16.2亿元增加至2005年的43.4亿元。但2005年我国医药行业整体研发投入仅仅占销售收入的1.02％。而国际制药业巨头每年的研发投入平均占销售额的15％～20％。

得专利者，得高额利润，得市场。在制药产业，相对于制造成本而言，研发成本在整体生产成本中所占比例最高。由于仿制是轻而易举的事情，企业十分依赖专利以回收投资成本。当药物处于专利期时，由于受到专利法的保护，市场被专利持有者独占，其价格相对较高，以弥补巨大的科研投入和获得高额垄断利润，专利一旦过期，随着药物被仿制，药价大幅度下滑，利润变薄。如果没有专利药物，制药企业难以获得高额利润，难以在药物开发上持续投入，药物创新恐怕也就成了无本之木。这也是我国制药企业目前存在的短板之一。

中国药企其实已到了生死存亡的关头

不知咋搞的，这两年不断有产品遭遇困境和最终夭折的消息传进我耳朵，刹时，我的脑海里便浮现出一幕幕许多老板当时的宏图大略和壮志豪情来。他们其中有的认识过有的不认识，如今，一切都是烟消云散，结果就是最好的证明。这些原本雄心万丈的企业或产品在老板自我感觉良好的导引下，投入了几十、成百、上千万的广告费，仅仅当了回媒体的打工仔，在市场上连几簇浪花都见不到。可惜啊，可惜！其境遇既发人深醒又有让人同情的地方。但话又说回来，市场做砸了也怪不得别人。你去强调客观就是推卸责任的表现，主观方面的原因才是真正导致产品死亡的重要原因啊。

综观中国的企业，历尽千辛万苦，费尽九牛二虎之力的产品为什么前仆后继的接连遭遇死亡呢？

蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，关键是许多老板并不真正懂得营销，否则的话，事情就不会这么被动和糟糕，

营销到底是做什么的？许多老板也很困惑。为什么和自己同样的产品甚至潜意识中并不如自己的产品在市场上反而红红火火，老百姓象发了神经、吃错药、着了魔似的一个个热烈的追捧，而自己多年的心血结晶养在深闺无人识？难道仅仅只是别人有钱打广告，而自身没有实力这么简单吗？

正如我们耳闻目睹一些产品卖得好一样，其实说白了，就是营销做的好，策略对路，方法得当。科特勒教授认为在企业发展中营销所肩负的主要责任，就在于让公司的潜力得到充分的发挥。其主要动力与技巧应该着眼于“需求管理”。意思是什么呢？说简单点，也就是企业要在追求公司目标时，对需求的程度、时机与组成要素给予最大程度发挥影响力。鉴于此，我们的许多原本不错的产品为什么被做死了，其实说穿了就在于你围绕营销精髓缺乏“三个没有”：一没有战略；二没有资源；三没有创新。

说起战略，对于许多老板来说，或多或少都能讲出一、二，实际上都是似是而非、模棱两可，没有根据自身的客观实际情况理性审慎的对待。相反倒是主观的随意性极强，而许多产品经营良好的企业呢？都是根据目标找方法。许多人都会明白目标制定不是拍拍脑袋，几个人凑在一起议一议就达成目标了，它需要把大量时间花在试图建立消费者需求程度上。要根据市场需求的时机与组成要素因时因地的予以调整。就象科特勒教授认为的那样，把重心放在建立市场需求的挑战上，意即通过什么样的方式方法来达到争取顾客、留住顾客、增加顾客的目的。当前，企业所处的产业环境和渠道格局都发生了巨大变化。就拿零售终端来说，传统意义上的进销差价已远远支撑不了自身发展的需要，甚至连生存都危险。因此，就需要进行供应链的优化，加快产品创新和资金的周转，就象TCL与国美结成战略合作伙伴，标志着中国家电行业产业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透一样，这将极大的提高双方经营中的运行效率。当然，前提是根据目前市场的需求日益呈现复杂化、集约化、规模化的状态下的互补式双赢行为，首先是要目标明朗清晰。

说起资源，也许每家企业都会津津乐道的谈起什么整合之道，也了解中国制造应该转变成中国创造，甚至对什么产业升级、业务重组、管理优化等等说起来头头是道。遗憾的是，对整合的“度”、整合的“力”等方面尚缺乏自身的方向感和归宿感。其实，在蓝哥智洋国际行销顾问机构看来，有心想做好资源的整合和嫁接，首先要有开阔的视野、前瞻性的目光，应该超越单纯的产品和自身的企业文化背景，积极主动的来寻求双方文化上的兼容和彼此能力、优势上的互补，只有这样才能逐步形成自身的核心竞争力。现在，许多企业不知道市场营销的浪潮在经历过低价竞争、产品细分化、开发新产品、强化品牌建设、降低成本、多元化品牌扩张之后，下一步到底该怎么走。其实，自身发展完全可以通过结伴、结盟来实现。

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