变革的经典名言
“binerhua”通过精心收集，向本站投稿了8篇变革的经典名言，下面就是小编给大家带来的变革的经典名言，希望大家喜欢阅读!
篇1：变革的经典名言
关于变革的经典名言
1.变革：变革之前，盼斟酌剂量，识化裁之宜
2.当今世界惟一最巨大的力量是变革的力量。——（美国作家）多伊奇
3.生活就是变革，完美就是不断变化。——（英国作曲家）纽曼
4.今天的冷漠实际上来自子不肯承担昨天的'责任。——（中国作家）余杰
5.天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。——（中国古代文学家）归有光
6.男儿志步天下事，但有进步不有止。——（中国近代启蒙思想家梁启超
7.日月不新，何以光明？——（中国近代思想家）谭嗣同
8.变者，天道也。——（中国近代思想家）康有为
9.当更张而不更张，虽有大贤不能善治。——（中国古代大臣）汤斌
10.进化不是一种力量，而是一种进程，不是一种主张，而是一个规律。——（美国演员）莫利
11.改革是积极的，保守是消极的，前者以真理为目标，后者以安宁为目标。——（美国作家）爱默生
12.行动的四条准则是：革除自身的陋习；克服不良的情绪；保持青春的活力；决不嫉贤妒能。——（美国作家）霍桑
篇2：变革
变革
变革biàn gé[释义]①（动）改变事物的'本质（多指社会制度而言）。
②（名）事物的本质有所改革。
[构成] 并列式：变＋革[例句] ～社会。（作谓语）这次革新是产业化的一场大～。（作宾语）篇3：能源变革
能源变革
摘要：彻底的`创新能改变整个行业的景观.这是新成立的能源高级研究计划署(Advanced Research Projects Agency for Energy)的目标,隶属于美国能源部.ARPA-E模仿了美国国防高级研究规划署(Defense Advanced Research projects Agency),在去年通过的<美国复苏和再投资法>(American Recovery and Reinvestment Act)中,ARPA-E首次得到资助,寻求解决能源问题的改革方法.作 者：阿伦・马由姆达尔 作者单位： 期 刊：科技创业 Journal：PIONEERING WITH SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)：, “”(5) 分类号：篇4：变革和连续性
传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标，因此，所有现有的组织，无论企业、大学或医院，特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。也正是这个原因，现有的组织总会遭遇到变革的阻力。对于传统的组织来说，变革可谓自相矛盾。
然而，变革的引导者的目的就是变革。他们仍旧要求保持连续性。人们需要了解他们的立场。他们需要知道哪些人与他们共事。他们需要知道他们能得到什么。他们需要了解组织的价值观和章程。如果他们无法把握、看不懂或不了解所处的环境，他们就无法发挥应有的作用。但是，在企业的外部同样需要保持连续性。事实上，我们日益认识到保持长期关系的重要性。要迅速实施变革，我们需要与供应商和销售商保持亲密和持续的关系。但是，企业也需要具有帮助自己在客户中和在市场中脱颖而出的 个性 ，这同样适用于非营利性组织。
因此，变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。
我们可以预见，这种平衡将是明天的管理人员（包括管理的实践者和从事管理研究的学者和作家）关心的主要问题之一。但是，我们确实已经掌握了不少平衡的方法。一些组织已经成为变革的引导者，并已经解决了这个问题（尽管他们并非总是找到问题的答案）。
一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上。日本的企业联盟就是采用这种方法维持供应商与制造企业的关系的，而美国企业现在迅速采用的经济链核算机制（见下一章）也体现出这种方法的精髓。我们正在发展类似的、不断变化的合作关系，以此作为制造企业与销售商保持持久关系的基础，例如世界上最大的家庭用品生产企业宝洁与沃尔玛等大型零售商之间的关系，
但是，企业内部的关系（如第1章所述）也日趋合作伙伴化，即企业与组织内部的雇员之间的关系、与为某个外包公司工作，但实际上属于企业自己的工作团队的人之间的关系，或与外部的独立承包商之间的关系日趋朝合作关系发展。此外，在变革的过程中，企业越来越需要通过有效地组织，将这些关系发展成为长期的合作关系。
要在变革与保持连续性之间取得平衡，组织需要不断做好信息工作。不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大（蓄意传播虚假信息除外）。在发生任何变化时，即使是最微小的变化，企业都会习惯性地提出这样的问题： 谁需要了解这些信息？而且，由于人们的工作地点不再需要离得很近，也不需要一天遇见很多次，因此信息的沟通将变得越来越重要。企业越需要依赖于在一起共事、但实际上没有待在一起工作的人（即利用新兴的信息技术的人），确保这些人掌握全面的信息就越重要。同时，这些人有组织地、系统化地和有计划地聚集在一起并彼此实际见面和相互合作也将变得越来越重要。长距离的信息沟通不能取代面对面的交流关系。了解对方的期望、了解对方的实际工作情况和相互信任变得更加重要。这意味着人们需要系统化的信息沟通渠道（特别是关于任何变革的信息）和面对面的交流关系，即相互熟悉和相互了解的机会。如果变革不只是改进，而是产生真正的新事物，信息就变得尤其重要。对于任何希望成功地引导变革的企业来说，它必须是一条雷打不动的原则，而且不能有出其不意的感觉。最重要的是，企业的根基（如使命、价值观以及对绩效和成果的认定等）需要保持连续性。正是由于在作为变革引导者的企业中，变革是家常便饭，因此根基必须完全牢固。
最后，企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡。我们很早以前就知道，如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。我们很早以前也就知道，如果成功的创新者无法让高级管理人员或最高管理层了解创新的意义，企业也是无法进行创新的。同样，我们将认识到，组织必须奖励保持连续性的人，例如，认定不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织做出了重大贡献，都值得认可和奖励。
篇5：简历变革
简历变革
简历变革 视频\dv成新贵
从南方高校电子通信工程专业毕业的王顺，来的职场经历正好吻合了简历变革史。刚毕业那会，他的简历只有单薄的一张纸，除了简单自我介绍，最大一块内容就是在校表现，几乎一半纸都是陈列的科技大赛的奖项、意义。 ，感觉职业发展陷入瓶颈的王顺，辞职后从中山来到上海。面对80后竞争对手，他刻意把简历弄得“饱满”一些，满满三页纸都是过去在公司参与的项目。
今年上半年，王顺有意挑战某外企销售副总监的职位，受到《职来职往》节目中的短片启发，他突然决定也赶趟时髦——做一份视频简历，而他的.专业无疑提供了技术支持。
视频简历的成本也是简历变革的一个象征。纸质简历的打印、复印费通常按几十到一百份计算，累计不过两三百元。而视频简历的成本则高得多，制作一份最简单的也得花上百元。
视频简历 优势突出也存尴尬
对于用惯A4纸做简历的求职者来说，视频简历或许还有点“太花哨”，但在国外这种风格独特的应聘方式早已经成为流行。
某猎头公司销售经理认为，视频简历优点很明显：内存大、浏览方便，既给HR耳目一新的感觉，也为应聘者节省了时间成本。由于视频是一次性投入，做完了大可以坐在电脑前广泛地发布，大大节省跑招聘单位的交通费用和时间成本。
其次，直观呈现应聘者的个性、独特能力，是纸质简历无法比的。 “根据我的经验，一般的岗位只需要HR经理、部门主管了解就可以了，重要岗位最后都会由总经理之类的领导来拍板，有了视频简历，成功率高很多，一旦留下来，对以后开展工作特别有帮助。 ”靠视频简历打动华东区人事总监、进入世界五百强物流企业工作的陈涛这样说。
当然，视频简历也有尴尬。一般浏览一份普通纸质简历只需1-2分钟，而一个视频简历播放的时间至少为3-5分钟，长则十几分钟。更尴尬的是很多企业在发布招聘邮箱时，总会强调：“请直接投递简历，勿发送附件”。
篇6：《变革之心》读书笔记
初读《变革之心》着实受益匪浅，不过科特作为领导力大师，其言论有些深不可测。虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。于是我想到了用记读书笔记的方式再来细读一遍《变革之心》。
书中提到的核心观念在于，变革不是战略远景，也不是改良系统，更不是建立文化，而是改变人的行为，在科特看来效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。
对于这一点我十分赞同，随着移动互联网时代的到来，人们越来越注重用户体验，而用户体验的核心是效率。记读书笔记也是一样，我时常能发现某本书里面的某段句子写的`很好，想把它记下来，可是却忍受不了慢吞吞的低效抄写模式。这时如果你能做出一款产品通过我的的行为来提高我记笔记的效率，那它无疑就是成功的。
你可以说这是一种聒噪，你也可以说这是效率为上。无论如何，我希望一个更高效的解决方案。于是在重读《变革之心》时，我选择了“涂书笔记”。它把我记笔记的行为从抄写改成了拍照——通过手机给书中的文字拍张照，然后“涂”出要记录的部分，最后文字会被自动识别保存供你添加笔记。
篇7： 创新变革口号
创新变革口号
1、变以占先机，动则赢天下。
2、创新谋突破，努力获成功。
3、汇卓识远志，创市场成效。
4、创新共发展，同心破万难。
5、疾风知劲草，坚韧铸辉煌。
6、慧眼看世界，聪心思己步。
7、昨日黄花败，今朝百花开。
8、山不转水转，道不通人变。
9、创新求发展，合作赢未来。
10、创新新革命，成就新未来。
11、改变促发展，创新铸辉煌。
12、创新谋发展，同心赢未来。
13、危机不可怕，就怕没变化。
14、挫折不可忘，再度铸辉煌。
15、变革求发展，突破保成功。
16、改变赢市场，创新赢未来。
17、合作求发展，创新赢未来。
18、让改变发生，让成功回归。
19、潮平两岸阔，风正一帆悬。
20、山不转水转，水不转人转。
21、不好也是有，有就向前走。
22、变革求发展，创新赢未来。
23、调整再创新，打拼争共赢。
24、逆境求生存，睿智谋发展。
25、创新扬我名，时代我先行。
26、振衣千仞岗，濯足万里流。
27、今朝新思路，来年开门红。
28、经得住考验，挡不住难关。
29、集思寻广益，以改当下先。
30、疾风知劲草，患难见真情。
31、同力可断金，发展靠创新。
32、纳失败成功，搏今天明天。
33、路遥知马力，爬坡见真心。
34、改变促发展，共赢新未来。
35、改变求突破，创新助发展。
36、峥嵘岁月去，似锦前程来。
37、携手度时艰，并肩创辉煌。
38、携手谱新曲，并肩创辉煌。
39、以变应万变，创大好明天。
40、谋发展大局，创企业伟业。
41、抓改革机遇，创振兴大业。
42、赢在新战略，突围大发展。
43、凤凰涅盘起，前路共驰行。
44、改制心不散，重组劲不减。
45、革新不却步，成功不止步。
46、布局谋发展，求变赢未来。
47、突破靠战略，共赢靠大家。
48、乘风破浪来，雨后山更青。
49、谋事在战略，成事靠大家。
50、逆境不怯步，勇创新高度。
51、集企业奇思，创经济奇迹。
52、突破旧观念，实现新卓越。
53、突破无止境，创新赢效益。
54、既往可不咎，知耻而后勇。
55、长城永不倒，晨曦待破晓。
56、协力破旧制，涅盘赢新生。
57、鉴旧日精神，创新世伟业。
58、发展靠创新，共赢靠大家。
59、枯木待逢春，百舸竞激流。
60、企业的未来，我们的未来。
篇8：文具渠道变革
笔者从事文具行业多年，一直从事销售工作，闲来无事，与君分享，
做业务的都知道，只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被厂家祭出“砍”旗！
笔者从事文具行业多年，深懂其中之无奈。“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩层级成为文具界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。
在易耗品行业，尤其是文具行业，如果现在有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话
6年前，文具界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！ 与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的文具企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。甚至完全被企业所控制。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品月月换代，却往往是换汤不换药
举例来说真x文具在当时国内市场占有绝对的地位，其跟随国内晨x文具，去实现渠道扁平化，当时所有二批、三批都高呼万岁、顶礼膜拜，同时真x的业绩也在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！但是其只学到了外形，没有学到精髓。
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
笔者当时供职与真x安徽区域，深有感受。 在中国文具市场短短二十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打到才得以建立。 矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端
没有深度的深度分销、没有精耕的精耕！
其最大教训在于： 1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。 2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软，另加上厂家打击窜货力度不够，危害更深。
大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！
标准的企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理的终端责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念，
而这样的大可户，往往也是厂家所不愿意砍掉的可户，宁愿利益共享。
在文具行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
前期笔者曾提出过伙伴式经营模式，试图在大客户和分公司这种过度前提下，寻找一个平衡点，但是以失败告终。
综观这几年文具行业的发展，渠道扁平化，深度分销，都不是一蹴而就的事情，其跟随的是完善的财务制度，合理的营削模式，以及标准化的执行力，笔者对于执行力的理解就是，有制度，有标准，有考核，才有执行。
所以根据某些企业的教训，告诉其他小的文具企业，在不具备扁平化的前提下要成功运用大客户模式，关键在于： 1．企业的文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟； 2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商； 3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
而对于那些伪精耕，伪深度分销的文具企业，笔者想说， 1．单一客户模式下，分销渠道混乱。 文具作为物流成本极大的易耗品品，地、县级市场上一批直供的全覆盖可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，县城控制终端小店，而市级和省代几乎不可能直接接触到终端。 如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是我们厂家业务经理最为头疼的市场。 客户之间的摩擦，主要表现就是：“你砸了我的价格，我串了你的区域”，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价串货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！ 而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所串的货位无法从批号上区别出哪个客户的货，最终基本上判案无据！ 为此，一些品牌就会苦恼于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！08年真x文具，就曾出现过这样的问题。
总的来说， 大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？对于新起来的文具厂家，尤其是笔者供职的义乌商圈来说：不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！不要一味的去学习大厂家的扁平化，也不要一味报着总代理模式不放手，适当的时候，进行区域性的调整，绝对头痛的市场，不计后果，也要杀鸡敬猴。
向所有和我一样准备继续为了文具奉献的同志们致敬。
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