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浅谈家具企业营销的战略转型

2023-01-07 07:54:08 收藏本文下载本文

“林二二”通过精心收集，向本站投稿了8篇浅谈家具企业营销的战略转型，以下是小编为大家整理后的浅谈家具企业营销的战略转型，欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。

浅谈家具企业营销的战略转型

篇1：浅谈家具企业营销的战略转型

纵观中国家具业，改革开放20多年来，有了飞速发展，无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长，突破了1000亿元，至又超过了亿元。但是，一个不争的事实是，近几年来，家具消费成熟、竞争激烈，空间减少，经济效益却明显下降。特别是中国家具企业对于市场营销、市场推广、渠道管理、物流配送、售后服务、厂商关系等营销问题，缺乏长远、稳定而科学的战略指导。

家具行业虽然是完全竞争的行业，但是与其它较成熟的行业相比，家具行业整体管理水平还比较低，许多企业至今没有重视并运用现代市场营销管理、缺乏系统的市场竞争策略和管理手段，多数企业采用的是比价单一的竞争手法，表现出来的是一种低层次的竞争，更广泛和深层的竞争尚未到来。

目前中国的家具企业的营销尚处于浅层向深度、系统发展的时期，同时也处于混乱和裂变的状态，而这种状态恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个家具行业的营销面临着突破和创新。中国经济正处于发展时期，所以对家具企业来讲，由于面临新的战略转型期，机遇和挑战并存。而家具行业的营销，也正处于创新与变革和全面发展的阶段。它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力，才能有长远和持续的发展，给企业源源不断的动力。而系统创新力不足，是目前家具企业营销的核心问题，因为它首先需要企业领导者对营销要有系统的认识，同时还要有齐备的营销队伍，这两点家具企业都比较缺失。所以造成了企业的营销在生态上表现为混沌状态，这也是家具企业营销生态的总体特征。这意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从矛盾、博弈、冲突到趋向均衡全面发展的阶段，也意味着要带动企业切实有效的发展，营销必须全面系统的导入企业，实现战略化。

在企业的战略中营销是先导，是核心，而营销战略的核心又是市场定位。可以说，中国目前的大部分家具企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会、凭借在渠道上的开发，在终端卖场贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，营销的战略管理随着时间的推移和行业发展的成熟，其作用和功效必然彰显无疑。营销战略理念和营销战略管理能力必然会摆在家具企业的面前。因此，企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，建立具有战略意义的集团营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，以营销策略调整渠道关系；从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，建立整体营销的管理能力，

总之，营销战略要与自身实际相匹配，从整个行业的价值链，从长远的角度来考虑企业的成长与发展。

营销渠道开发是家具企业在营销方面的一项重要手段。如今的家具行业随着市场竞争环境的变化，营销渠道的优势减弱，且产品与品牌的劣势也在逐步凸现，所谓渠道开发，就是抓住经销商不放，这时的市场竞争的维系点就是终端网络。但是经销商的资源不但有限，而且其能力也参差不齐，随着家具行业微利时代的来临，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，生产企业的营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品系列、品牌的组合拳，将营销渠道模式进行革新或改造，否则就不能适应市场营销的发展。因此，企业在营销战略中，渠道开发一方面以建设新型经营模式为核心，一方面以产品差异化竞争到品牌竞争，通过品牌整合、品牌营销来拉动渠道，将营销模式从单一渠道开发、维护到终端、产品、品牌的互动有效协调。

家具生产企业目前对市场的占领与扩张是一种初放式、跑马圈地式的，不停的开发新的卖场，但随着市场空间的日益缩小，营销成功的关键转化为对市场的精耕细作，对终端资源进行精细化的组合管理，因此，企业要将营销战略目标进一步深化到终端，让营销业务人员由市场开发逐渐转变成为终端资源的管理者，把终端管理做到精细化、模板化、标准化、对各种资源进行有效配置、有效整合与结构优化。

家具企业与经销商通过不断调整，大多在产品档次、风格和营销方式上有了初步的定位，在各自的地区或城市形成相对稳定的消费群体，在市场营销战略中，各企业也要明确自己的市场定位，一是公司在战略营销中市场位置的定位，即选择走品牌专卖店经营模式还是直营模式；二是产品风格定位，即以怎样的经营模式结合企业所定的经营品牌，以怎样相对稳定的产品风格去巩固、反映公司的品牌特色，三是产品价格的定位，即以什么样的档次水平的产品，以什么样的营运模式做出适合公司所意定的消费层所接受的价格标准；四是市场营销模式的定位等，以战略的眼光，建立省市级总代理、总经销的营销网络新体系，结成多层面的营销网络，从而实现战略提升。

在目前家具行业市场空间越来越窄，竞争越来越激烈的情况下，家具企业进行营销策略的战略性调整已是必然的市场发展趋势，家具企业只有不断加强营销的职能建设，建立适合企业战略发展的营销模式，才能在这个竞争日益激烈的行业中走的更远更好。

（本文自“正略钧策十二五规划视角”专题，更多内容，请查看Adfaith.com/Index.php?tmpl=topics&Option=com_topics&task=topicsart§ionid=68&bdclkid=8UVR8gqP-evY5r-CqhqgINsbX7bP）

篇2：企业实现战略转型策略

目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题，G公司通过引入平衡计分卡设计战略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。

战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。

G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。，G公司总资产62.72亿元，净资产 26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。

要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述，绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。

平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系，它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标；客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证；内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力；学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。

上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。

具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计。

第一步，分析企业现状及发展前景

G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景，

第二步，企业任务系统设计

G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。

接下来，G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。

第三步，理顺战略地图的假设思路

在明确战略并完成业务系统设计后，G公司开始着手理顺战略地图的思路。G公司将企业管理中的各个模块进行拆分和梳理后分别纳入四个维度(财务维度组、客户维度组、内部流程维度组、学习与成长维度组)中，相互关系如表1。

通过对管理模块的梳理，G公司形成了战略地图的基础，并利用平衡计分卡将战略和管理有效地连接起来，形成了战略管理“落地”通路。

第四步，绘制战略地图

G公司通过平衡计分卡将战略分解为市场转型、业务领域转型和价值转型，与之对应的财务层面战略为生产率战略、收入增长战略、提高长期股东回报战略。按照战略“落地”流程，战略地图纵轴按公司利益层重要性顺序排列，即以公司使命为起点，依照公司愿景、公司战略、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面进行排列，核心价值观作为整个框架的基石为各利益层提供支撑；战略地图的横轴则以各维度具体内容平行排列。G公司运用战略地图描述各维度间的连接和沟通，完整地表达了公司的战略意图和管理逻辑，使公司的战略更具有执行力，管理更具透明度。可以为G公司的业绩考核设置清晰的KPI指标。

基于平衡计分卡的战略地图的绘制过程，实质上是对公司各部门、各人员进行权、责、利和资源重新配置的过程。通过将战略与管理进行挂钩，长期利益和短期利益相结合，可以制定科学的业绩评价与考核机制，形成对员工行为的有效激励与约束，进而充分调动企业员工的积极性、主动性与创造性，引导企业员工自觉地尽力实现公司战略，并形成良好的企业文化。

透过战略地图，公司可设计出多维度的全面预算管理指标体系，为企业精益管理提供有效支撑。通过 “看图说话”，公司管理层能够清晰地了解战略实施的路径，明确各管理维度的内容、关系，将长期战略与公司、部门、个人的短期目标挂钩。公司在战略分解过程中，在保证公司目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，形成上下一致、左右协调的KPI指标，大大增加各级员工的执行力。

目前，G公司运用战略地图进行战略管理后，取得了较好的成效，公司制定的战略目标正在稳步实现中。

篇3：外销企业如何成功战略转型

自从加入WTO后，我国的对外贸易一直呈现快速增长趋势，中国贸易总额达到8512.1亿美元，从此成为世界第四大贸易国，同时,也由于我国外销企业成本优势带来的明显的竞争力，出口扩张日益受到其他国家的关注和牵制，也决定了我国与主要贸易伙伴之间的局部冲突矛盾将长期存在，并外在反映为进口国对我国出口采取的各种贸易壁垒。我国今后在相当长的时期内，将会遭遇到反倾销、保障措施与特别保障措施和技术贸易壁垒这三种贸易壁垒交叉使用的严峻局面。越来越多的外销企业不得不面对这样一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施战略转型，要么坐以待毙终被市场淘汰。

一、什么是外销企业战略转型？

“企业战略”是指导和决定企业经营发展全局的重要决策，也可以说是企业未来几年内的中心工作，是企业在市场竞争中获得生存与发展的核心举措。“转型”，就是“企业战略”要发生本质性变化，企业经营的指导思想与过去将有明显的不同。企业战略转型是企业在发展到一定程度后，为适应新的市场环境变化，而必须采取的一种举措。

中国外销企业随着国内国际贸易形势的变化，外销企业战略转型的指导思想表现为“从传统来料加工和初级产品出口商向自有品牌生产和品牌提供商转变”。对于传统来料加工和初级产品出口商，属于大多数中国外销企业的目前定位，通过国际贸易的方式来进行企业发展,企业架构和运营一般比较简单。但自有品牌生产和品牌提供商，就是要充分利用外销企业的一些特点或者优势，如外销企业的生产能力很强，企业的生产管理水平比较高；外销企业拥有一支训练有素的流水线队伍，具备很强的产品质量意识，真正能够做到优质优价；外销企业具备企业运作手法规范的意识，有一定的信誉保障；外销企业积累了数量不少的第一桶金，企业的资金实力有一定的保障；外销企业一般地处某个产业聚集区域，基本上都具备强大的资源配套能力；外销企业由于长年累月和国外供应商合作，具备一定的世界行业趋势的鉴别能力；外销企业随着近些年优胜劣汰的经济规律，能够有能力兼顾国内国外市场两个市场；外销企业具备某一方面的产品研发优势等等，

并通过整合外销企业的特点或优势，为用户提供各类与产品有关的附加信息服务，除高质量的产品外，还包括帮助用户体验产品带来的价值感，帮助最大范围的市场，不仅是国外用户，还有国内用户，实现使用企业产品的便捷。外销企业要更好地实现产品和品牌以及服务的捆绑及融合, 就能够更多地感受到企业的品牌给他们带来的自身认同感。

二、产业结构调整是外销企业战略转型的深层诱因

长期以来，我国产业布局不尽合理。企业过多集中于传统的劳动密集型行业，属于技术密集、资本密集和人才密集等三种密集型企业。针对目前我国产业结构呈现的这一特征，国家把改造传统工业行业，大力发展信息产业和高新技术产业作为重点工作内容。许多国内的传统工业企业受这种产业导向的影响，开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。据不完全统计,60%的传统工业企业，通过资产重组实现了产业结构的战略性转型，转型的主要方向则是信息、医药、传媒和新材料等新兴行业。

我国的外销企业很多脱胎于国内传统工业企业的配套企业，基本上集中在某个产业链的细分产业聚集地。在企业发展过程中，实行产品战略是这些外销企业快速发展的主要原因。我国外销企业的优势在于企业成本的低下，企业的成本包括人工成本、原料成本和设备成本等，但随着传统工业企业的产业转型，设备成本逐渐提高，同样道理，原料成本也出现攀升。外销企业以成本为核心的产品战略事实上逐渐走到了末日。

篇4：企业营销战略制胜

近年来，国内外各大企业集团公司，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展，在这些时期，同时出现了技术优势、创新优势、营销优势、品牌优势、服务优势，特别是90年代以来的核心竞争力战略，但都不能从根本上为企业长远发展提一副供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。但笔者认为，在动态的竞争环境下，企业真正需要的就是战略竞争力，企业只有具有了战略竞争力，才能真正赢得未来的市场竞争。

一、对战略制胜法宝的理解

在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。那么，什么是战略竞争力?我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时，给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展和竞争的根本点。

企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。

二、战略制胜法宝的作用

企业发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。

在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品(前向一体化)?一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机(前向一体化)?为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力?是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系?是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间?如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法?

而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划，

战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立未来平台的目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。

三、华为赢在战略

与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为公司的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果，是其战略竞争力综合反应的结果。

1、战略竞争力的赢家

华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个中国快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃天下，国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。

不过，外因再好，还是要通过内因来起决定性的作用。一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。

华为，是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。华为的胜利，是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利，是其运用战略竞争力获得的成功典范。

我们可以从华为的聚焦法则就不难看出。

2、聚焦法则或压强法则

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前调整业务体系，剥离非核心业务，建立战略竞争力的竞争战略。一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为就能把精力、资源从非核心的业务抽出真正集中资源形成战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

从聚焦法则到竞争战略，华为始终不二的运用战略竞争力总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，只进入最高附加值的领域。

篇5：浅谈企业营销战略论文

一、我国市场营销面临的现状

1.市场竞争日益激烈

随着国家改革开放的进一步深入，市场经济的持续发展，中国企业已经开始注重市场，研究、分析市场，相互争夺市场。另外，加之国外跨国公司对中国市场的不断投资，进一步加剧了中国市场的竞争。中国企业从过去劳动密集型向技术密集型转变，现代企业从过去人力、财力和物力的竞争，转变为信息、方法和流程的竞争。竞争范围也由过去单纯的商品市场竞争发展成为现在多元化市场竟争，竞争手段更加丰富，网购、直销、折扣等等，并且越来越重视企业的品牌、信誉、质量和技术。

2.市场竞争日益残酷

企业为了以最快的速度占领市场，纷纷加大了市场的争夺，加剧了市场的竞争。各种竞争手段层出不穷，价格战是最显著的一种方法，折扣、大甩卖、买一送一等等无序的恶性竞争，导致企业利润的不断下滑，小企业、无经济实力的企业纷纷倒闭、关门。作为现代企业，应最大化的获取利润而不是降价获取销售。

二、市场营销创新的发展

1.营销观念的创新

营销观念就是企业在开展营销过程中及适应新的营销环境而形成的思想和认识，它是企业营销创新的灵魂。而观念的创新应具备四个方面的内容即正确的市场意识、质量意识、竞争意识、强化合作意识。

2.营销方法的创新

二十世纪九十年代以后，随着市场经济的不断发展和人民需求的不断提高，营销方法随着营销领域的深化和拓展，趋向多元化发展。出现了政治营销、绿色营销或生态营销、关系营销、服务营销和网络营销等。

3.营销模式的创新

现代企业的营销模式呈现出联合化、扁平化和概念化的发展趋势，在日益激烈的市场竞争中，独立的个体“孤军作战”不可能取胜。目前，我国中小企业规模小，实力不强，在和大企业的竞争中处于不利的地位，而其营销组织绝大多数仍停留在销售而不是营销的层面上，追求短期的利益。

4.营销技术的创新

营销技术是指企业在开展营销活动过程中采用的技术和方法。包含目标市场的确定、产品定位定价、配销和促销及广告策略等等。由于目前国内中小企业大多尚未真正掌握专业营销技术，因此，必须在企业中建立专业的营销企划部门，挑选资深绩优的人员负责，同时聘请专业营销顾问协助，制定并实施企业的营销企划。营销企划的流程与步骤：市场情况分析、决定营销目标、拟订各种相关策略、选择最佳策略、获取管理认可、拟订战术计划、整合企业计划。

三、企业营销战略

企业营销战略涉及到企业全局性、长远性的发展，所以要根据自身的特点，以市场为导向，采取一系列行之有效的经营策略和合理的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.营销体系战略

什么是营销？营销就是满足消费者需求的.过程。营销理论上包括三个层次，即策划、管理和推销，市场营销的出发点是顾客、是服务的对象，营销的目的是与顾客建立长期的互利关系。但是我们的企业往往只在推销上下工夫，对整体策划、市场调研重视不够。营销体系就是以公司为单位把供应、销售等一系列资源统一起来搞营销，即全员营销。形成集市场开发、产品销售、货款回收、售后服务、信息反馈为一体的营销网络。使生产单位可以集中精力搞生产、搞科研、抓质量、抓管理、降成本、抓效率、不再因营销工作而分化精力，形成生产专业化、营销集约化。

2.营销决策战略

市场营销是由企业多部门、多环节组成的复杂的市场活动，它包括多种决策，因此营销决策机制成为营销过程中极为关键的重要环节。市场营销决策机制有民主参与机制，即使员工参与企业的决策的机制，包括员工以不同形式参与企业决策的途径及相关制度。员工参与企业决策有分为直接参与和间接参与。直接参与方式主要有投票表决、信访、参加听证会等；间接参与方式主要有接受决策前调研、通过媒体和人民代表表达意见等。还有专家参与机制，即让企业外部有关专家参与企业决策过程的机制。专家参与企业决策有个人参与和组织参与之分，也有正式参与和非正式参与之分。

3.营销机制战略

马斯诺的需要层次理论告诉人们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要。人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次的需求。联系到现实情况，作为奋战在营销战线上的推销员，他们最看重的必然是利益。所以企业必须遵循利益优先原则，才能有效激励营销人员的积极性。

4.营销队伍战略

要想快速推进企业的营销战略，就必须有一支高素质、能力强的销售队伍。如何加强企业营销队伍建设？一要加强培训，采取请进来、送出去的培训方式，普通员工聘请专家集中授课、业务骨干送出去重点培养，采取多种形式的培训方式，使其增强责任感，尽快提高营销业务能力；二要聘请专家顾问，定期对营销人员进行新理论、新思想等有关知识的培训，提高专业知识水平；三要定期召开交流会，使营销人员学习好的、成功的经验教训，从而改进工作方法；四要加强营销队伍建设, 严格选拔营销人才，选派精兵强将，不断充实强化销售队伍，才能在激烈的市场竞争中取胜；五要采取竞争淘汰机制，对营销队伍实行优胜劣汰，吐故纳新，增强营销队伍的生机和活力。

5.售后服务战略

现代企业的竞争，已经发展成为售后服务的竞争。看看今天的海尔，售后网络建设和售后服务队伍建设已经遍布全国，并且获得了显著地效果。所以说今后企业之间的竞争，必将是服务的竞争。如何做好售后服务？一要建立用户档案，对产品购买时间、规格、使用情况等建立台账；二要发放产品反馈卡，及时征求用户意见，对反馈信息及时进行回复，并鼓励用户多提意见，以便了解产品改进需求信息；三要定期对用户进行走访，现场了解产品使用及运行情况；四要对产品故障及时处理，对质量不合格产品无条件退货，保障用户的权益。企业应清楚的认识到，用户购买的不仅仅是产品，而是产品所带来的利益。

6.广告宣传战略

广告宣传的基本功能是及时向用户传递商品信息，通过信息的传播诱发需求，进而引导用户采取购买行动。广告的特点是宣传声势大、影响面广、传播速度快。广告宣传的作用是能够及时沟通信息，促进销售。及时宣传商品信息，不仅能及时满足消费者的需要，而且也为企业生产尽快打开销路。现在“皇帝的女儿也愁嫁”、“酒香也怕巷子深”。但是广告宣传的媒介非常多，企业应根据商品的用途、特点，选用合适的媒体和宣传范围，否则无法达到预期的效果。

7.产品战略

企业生产的产品最终是为了满足用户的需求，所以企业应成为产品的专家。为用户配置增值性的解决方案，因为企业销售的不仅仅是产品，而是用户认同的一种理念。根据不同的消费群体，采取不同的产品配置、价格策略、营销渠道。海尔在国外就根据不同的用户，量身打造用户需要的产品，这充分说明用户已经开始慢慢参与到企业的营销战略之中，产品营销战略将趋于多元化。

参考文献:

[1]孙在国.体验经济时代营销策略创新思考[J].商业时代，(8)：90-92.

[2]沈应仙.新经济时代的市场营销组合及其模式[J].市场营销，2004(11)：78-82. 总结大全 www.lw54

篇6：企业营销战略程序营销论文

上个世纪90年代以前，alfred chandler(1962)认为战略是一个企业围绕长期目标对其所配置必要的资源作出的决断;george steiner(1979)认为战略是反击竞争者实际和潜在行动的方法;kenneth andrews(1980)认为战略是决定或揭示企业的目标、目的或宗旨的一种决策方式;james b.quinn(1980)、william f.glueck(1980)也分别从组织和计划的视角进行了战略概念探讨。上个世纪90年代至今，m.treacy &f.wiersema(1993)认为战略的基础构成是通过三个“价值律条”，即卓越运营、顾客亲近和产品领导;michael porter战略是企业为之奋斗达到目标的方法(政策)和最终目标的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。并且从价值链、竞争战略等体系构建了全面系统的战略分析体系;michael hitt，r.duane ireland，&roberte.hoskisson(1996)研究指出战略是一组整合与协调的投入与行动，用以开发核心能力和获取竞争优势的。伊丹敬之从环境关联的视角认为战略是指有关组织活动基本方向和内容的一种工具。

fred nickols()认为战略是为具体行动提供一般指导的复杂网络，是为追求特定最终目标的思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望。在此基础上，文章认为营销战略的本质是产品在动态的市场和公司环境下作出明确的营销决策的能力，及在特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。即营销战略是市场能力的体现，营销战略是市场优势的基础!

市场营销战略如同酿酒，它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行，营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行，成功的营销战略包括以下八个步骤。

了解现状，收集资料。这是营销的开始，也是营销战略的基础。这里包括二大内容，了解现状，收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查，还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况，才能为后面的战略选择与实施打下基础。

篇7：企业的营销战略执行力

战略固然重要，但战略执行力则是重中之重。北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，营销战略执行是一种累并快乐着的工作，服务客户就像找女朋友，不能仅仅有爱，更要学会为爱付出，做你应该做的一切，把它做对、做好。

营销战略执行力是营销革命3.0时代的最重要营销概念之一。所谓营销战略执行力，是指从营销战略到营销执行需要完成的一系列营销活动，全面实现营销价值，快速满足消费需求。本文我们将探讨有关营销执行力的问题，包括营销执行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道价值和消费价值的实现评估等内容。

影响营销战略执行力的核心要素

营销执行力的动态性决定了它的核心影响因素也是动态的，我们是基于营销革命3.0时代的新营销形势之下，探讨影响营销战略执行力的核心要素。

很多人会忽略营销的时代性的特征。所谓营销时代性特征，是指市场营销完全在特定的自然、政治、经济、文化等背景下来运营的，市场营销活动必须能够有效适应时代背景特征，方才能够发挥市场营销的最大作用。

比如，在电子商务流行之前，绝大部分企业做好了线下渠道就基本万事大吉了，可以宣告渠道建设执行完毕。而如今，任何忽略线上电子商务渠道的企业和品牌都会受到惩罚，轻则失去市场份额，重则被市场淘汰出局。这时，企业就必须增强线上电子商务渠道建设的技能。

那么，在进入21世纪的新营销时代，面对80后90后新生代消费群，影响营销战略执行力的核心要素都有哪些呢?很多人喜欢从精神层面研究这一问题，研究内容包括人的使命感、责任心、吃苦耐劳精神、动力源、职业素养等。其实，深入研究，我们会发现，真正导致上述精神层面问题的主要原因还是机制制度规范层面的东西，因此，营销战略执行力另辟蹊径，把研究的重心放在机制、制度、规范层面，力求深刻发掘营销战略执行力的深层次影响要素，帮助营销人从根本上解决营销战略执行力问题。

核心要素一：营销战略路径模糊

多数企业并没有建立起清晰的营销战略路径，这在中国市场上非常普遍，更有一大批企业的营销战略路径模糊。这是影响营销战略执行力的重要核心要素之首。

营销战略路径选择：

营销战略路径一：消费需求导向的营销战略路径

营销战略路径架构设置：消费需求洞察――产品(服务)创造――营销渠道架构――传播渠道架构――满足消费需求

典型品牌：格力电器、盼盼食品、香飘飘奶茶等

架构要点：

要点一：准确的消费需求洞察，精准的市场定位。事务总要追根溯源，采取消费需求导向型的营销战略路径架构模式的企业，是抱持非常开放的心态来做营销战略，这就要求企业把握好市场的脉动，通过STP战略，对于细分市场、目标市场和市场定位进行科学分析，从而获得营销战略路径架构的依据。

要点二：为需求创造产品或者服务。通俗来讲，消费者需要什么?希望通过什么样的价格获取产品或者服务?消费者对于产品和服务的使用价值和价值的认知和理解是什么?等等，需要企业通过市场和技术的手段实现。之所以是产品或者服务的创造，就是要求企业明确，产品和服务并不仅仅是简单的制造，满足消费者更加广泛的消费需求的重要因素就是创新、创意、品味、尊严等，而这些既是产品之外的又是附着于产品之上的。

要点三：营销渠道和传播渠道的架构。企业创造的产品或者服务如何实现物流、商流和信息流价值的传递?主要还是要建立起最合适的营销渠道和传播渠道。

要点四：快速满足消费需求。营销3.0时代，满足消费需求一定要非常注重消费体验、消费理念、消费习惯、消费便利等诸多因素。通过营销渠道和传播渠道的建设，并一定会快速满足消费需求，企业必须在战略路径架构上做好终端与消费对接的文章。

核心要素二：营销组织混乱

任何经济活动都是建立在有组织的基础之上的，几乎任何企业的市场营销活动都会受到营销组织工作的影响。起初，市场营销活动还仅仅受到来自于企业内部营销组织活动的影响，如今，营销革命3.0时代，营销理论认为，做好企业内部营销组织工作是营销战略执行力落地的基础，做好企业外部营销组织工作是营销战略执行力落地的关键。这句话可以这样理解，做企业内部的营销组织工作是本分、责任、义务，理所当然;然而，做好企业外部的营销组织工作，需要与外部资源进行有效对接，由于各方关系的复杂性，很多外部组织工作相当繁复杂乱，而且其运行的影响因素较多，这就不仅仅以企业营销者的意愿为导向了。比如企业的经销商、零售终端组织工作，比如企业的传播媒介的组织工作，比如企业的目标消费群体组织工作，比如企业的营销合作伙伴如咨询机构、品牌机构等营销第三方供应商的组织工作，比如企业的物流配送等的组织工作，等等，无不是企业内部组织工作的外部延伸，组织不好，就会严重营销战略执行力。

营销的营销组织工作需要抓住如下几个要点：

要点一：内部组织的程序化、流程化、规范化。显然，这是市场营销活动的基础中的基础，“攘外必先安内”，营销组织内部的“三化”是企业必须要抓好的事情。如何做好“三化”工作，营销组织了几句话做为诠释：切实可行的全面预算和营销计划，科学的组织架构设计，职责明晰的组织分工，顺畅快捷的组织流程，开放公平的绩效激烈，细致入微的营销保障。

要点二：外部组织的市场化程度是决定企业营销成败的关键。营销提出了一个重要的概念，就是企业市场营销活动外部组织的市场化，是指通过有效的个市场营销外部组织工作，把最专业、最具市场需求解决方案的、最具执行力的市场因素整合到企业的市场营销活动中来，让其协同发挥市场营销效力，为企业的市场营销活动服务。

要点三：营销组织的内外部链接。显然，这是营销战略执行力落地的难题加重点，没有快速有效地内外部链接，内部组织是一套，外部市场是一套，两套事物两层皮，双方无法链接、无法融合，这不是营销要求的有机的营销组织链接，当然，很多企业营销组织的事实也证明，这根本无法达到营销战略执行目标。营销组织链接工作，提倡一个“三七法则”，这个法则，要求企业在营销资源的配置上采取内部资源与外部资源的配比比例为3：7，要求企业在内外部资源整合运用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企业在发挥营销战略执行力上，把70%的精力放在内外部资源整合策略制定上，把30%的精力放在具体策略的营销执行上，即“谋定而后动”。

核心要素三：营销策略不成体系

“谋定而后动”是做好很多事情的基本原理。所谓“谋”就是要企业建立起科学有效的营销策略体系，这一策略体系从某种程度上决定了营销战略执行力的核心所在。事实上，无论做什么事情，策略都在发挥着作用，推广到营销领域，无论做什么样的市场营销活动，营销策略都在发挥着核心作用。

营销认为，营销策略不成体系是导致营销战略执行力无法落地的重中之重。营销在解决这一问题时，要求企业注重从以下三个要点出发，解决营销策略体系的问题：

要点一：营销策略的需求体验性。任何营销策略不把消费需求纳入到策略体系中来考虑都不会发挥良好的营销效用。因此，营销强调营销策略的需求体验性，也就是营销策略改变过去传统营销策略的单一方向性特征，即传统营销策略是从企业方被执行到消费群体，而营销策略则是指增强营销策略的互动性，强调营销策略的双向性，增强目标消费群体的营销策略的体验感和策略执行的双向性。因此，营销强调营销策略要具备互动性、双向性、体验性，只有这样才能够保证营销策略体系的完整性和系统性。

要点二：营销策略的统筹协调性。营销策略的统筹协调一致是策略能否成功落地的比较重要的因素。任何忽略营销策略影响因素的行为都是不符合营销理念的。营销策略要求统筹协调各种市场营销资源，通过策略影响发挥各种营销资源的最大化效用，服务于企业的市场营销活动，保障营销战略执行力落地。

核心要素四：渠道模式渠道架构不合理

任何市场营销活动的成功皆缘于渠道模式和渠道架构的成功。因此，营销认为，渠道模式和渠道架构是影响营销战略执行力的重要因素之一。

在我们做的一项有关营销渠道调研时，数据显示，渠道模式和渠道架构不合理是导致企业营销战略执行力差的重要影响因素，在我们对120家企业进行渠道模式和渠道架构检验时，发现36%的企业因渠道策略问题导致营销战略执行不力，而这其中像娃哈哈一样较为成功的企业，大概有9.8%的企业表现出良好的渠道架构和渠道模式。另外，我们也发现了一个比较重要的有关渠道的数据，成功的9.8%的企业的渠道模式和渠道架构差异化率100%，它们在追求渠道模式和渠道架构合理的基础之上，不断地追求渠道创新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企业当中，渠道架构互相雷同率也惊人地达到了100%，显然，这些企业的营销渠道创新能力非常弱，甚至于懒得做营销渠道创新。

核心要素五：价值链构建不合理

营销讲究价值导向的理论思考模型，从供应商、企业、企业成员到渠道商、合作伙伴、消费者、社会和自然环境等都需要构建价值配置机制，以构建企业科学运营的价值链条，保证价值链条上各利益群体能够有效地实现科学的价值配给和实现。而一旦这一价值链构建不合理，就会导致整个价值链上部分利益群体的价值激励机制消失，价值链就有断裂或者被弱化的可能，这是影响整个营销战略执行力的重要因素。

营销提出价值链条上的价值激励概念，是指企业或者组织为了有效配置和使用资源，在企业运营的价值链条上建立起一套系统地企业及市场营销运营的利益分配和保障机制，通过这一机制的运营，有效地激励各利益群体，发挥各利益群体价值链运营效率，提升整个价值链条的价值实现和创造能力。

营销的价值激励，是建立科学的价值评估、价值审计、价值配置、价值流动、价值实现、价值分配的基础之上，要求企业以公平、公正、科学、合理的态度来处理价值链的价值激励政策。

经典案例：销售目标下来之后

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。

实际案例解读营销战略执行过程中存在的问题

这是许多公司的营销部门的典型情况，结合上文我们总结的影响企业战略执行力的核心影响要素，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

管理是一个循环：销售计划――销售组织――销售指导――销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

营销在实际操作中的基本方法

公司在制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。

管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”;而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。

基于销售过程管理的基本思想，北京立钧世纪营销策划机构对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。

首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。

其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。

第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。