IBM战略转型的思考
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篇1：IBM战略转型的思考
12月8日，无论是对于联想还是对于IBM而言，都是具有里程碑意义的一天，这一天，联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔(DELL)、惠普(HP)之后的全球第三大PC生产制造商。对IBM而言，这意味着IBM 通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM 的战略转型已经胜利在望了。
由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大 PC制造商所产生的影响。
那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢?
一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次IBM的向IT服务业转型，自开始，足足花了5年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度;二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。
战略转型要素一：“助力器”
一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。”
就IBM而言，其在19宣布进入IT服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，而且，IBM可以说是现代电脑的鼻祖，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业———IT服务业之间，也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为 IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在IT服务业中，有着一些全球知名的IT咨询服务企业，但是，IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词，
战略转型要素二：财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说，企业的主营业务领域正处在一个 “现金牛”期间。
而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具;况且现在企业的竞争，都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的这些，都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方 ———主营业务，一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽弃。
事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。
在这个方面，IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在IBM宣布转型的年，IBM作为个人电脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球PC业第一，列IT领域前茅。可以说，IBM在宣布转型之时，就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通过对一系列专业IT咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到一些冲击，但还是稳坐全球PC业第三把交椅，位列戴尔(DELL)、惠普(HP)之后。直至被联想收购止，IBM全球PC销售额达到了115亿美元。可以说，从1998年宣布进军IT服务领域，到20末PC部门被联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了IBM整整6年的时间，在此期间，IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升，相比之下，IBM的 PC部门的销售业绩和利润率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。
著名的战略管理专家迈克尔·波特在其《什么是战略》一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍(trade-offs)，持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如IBM放弃PC部门。迈克尔·波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业?
篇2：关于我国贸易纺企转型升级的战略思考
二、向供应链中游扩张，加强实业技术和产能网路
虽然，处于供应链中游的生产制造环节在转型升级的浪潮中愈发不被重视，简单纺织服装产品的生产制造正在加速向越南、印度、孟加拉等国家和地区转移，中国在简单产品制造上的低成本优势正在消失，但不可否认的是，中国具备完整的产业链，中国仍然具有复杂产品制造的比较优势，这一点不容置疑。再加上我们大多数贸易纺企比较熟悉甚至擅长供应链中游环节。正因为如此，对于整条供应链，我们不能顾此失彼，过犹不及，而是仍然需要加强生产制造环节。笔者以为应加快自有实业提档升级、加强技术创新和进军中西部，三轮驱动。
（一）加快自有实业提档升级步伐
按照研究机构的提法，在我国劳动力无限供给时代已经结束，不论是人口结构变化还是劳动人口增幅，都意味着低价而充裕的劳动力供给时代已经一去不复返，而国家人保部提出要实现劳动工资五年翻番。因此，对于贸易纺企特别是珠三角、长三角经济发达地区的贸易纺企来讲，加快自有实业的提档升级刻不容缓。必须走专业化发展道路，加快自有实业的专业化制造能力，提升自有实业的运营效率。并重点加强质量管理能力和提升精细化管理水平，从而以专业化的能力提升产品品档次，升级客户结构。着力将自有实业建设成为“四个中心”：核心产品的生产中心、技术中心、质量保障中心、辐射外围产能的总部中心。同时，对资金实力较为厚实的贸易纺企来讲，可以兴办自动化程度高的、人均产出高的精品工厂，做精品项目，提高进入门槛，亦为蹊径。
（二）加强技术创新提升效率
经过金融危机的洗礼，如今仍然活跃在市场中的贸易纺企，大多具备一定的贸工技相结合的能力。随着劳动力成本的大幅上涨和一线产业工人的紧缺，提高生产效率势在必行，而技术创新则是关键。贸易纺企要想成功转型，能否实现技术突破是重要的制约因素。这就需要大力加强技术创新与攻关，建立支持开发和运用新技术的政策机制，在功能性和替代性面料开发、复杂款式的批量生产、新型设备引进、模板化生产、生产工艺改进、小工具运用等方面实现较大突破。同时，要加强信息技术，尤其是EPR信息技术建设。因为，信息技术是平面化世界的中心，它使乐团里的所有成员在同一时间演奏同样的篇章，它使所有成员在演奏中同时前进，不论他们在世界什么位置。因此，贸易纺企要着力让新技术的实际运用成为突破效率瓶颈的有效方式，以技术创新支撑企业的转型升级。
（三）进军中西部加强产能网络建设
随着国家纺织工业调整和振兴规划以及纺织产业转移指导意见等一系列政策的出台，中西部正在成为产业转移的热土。对贸易纺企来讲，小部分产能自供，大部分产能外包，愈发成为趋势，例如：红豆集团目前只保留20%的生产，而把80%的生产外包到500多家协作企业。贸易纺企要紧抓国家产业结构调整的契机，在充分研判中西部地区承接的重点产业、招商优惠政策、劳动力供给和价格、交通物流成本以及产业配套情况等综合考量的基础上，发挥贸易纺企在企业品牌、市场、人才、资金等方面的优势，向中西部地区进行产业转移，开辟新的采购供货基地。根据企业的实际，采取建立办事处、自建工厂、合作办厂、配套加工等多种适合的途径，渗透布局，整合中西部社会产能资源，扩大并形成稳固的产能网络，在消化订单的同时降低成本。
三、向供应链下游拓展，突破营销和进军国内市场
对绝大多数贸易纺企来讲，受能力体系所囿，供应链下游环节要么缺失要么脆弱，而下游却是发展方向和未来竞争的主战场。笔者以为，洞察前沿市场、进军国内市场和开展电子商务是为向供应链下游拓展的可行之路：
（一）提升目标市场洞察能力
，国外订单不足，，只要有厂就有做不完的订单，初又是没订单，这就是近三年来，贸易纺企的行业现状，犹如过山车，预期的不明朗让众多的中小贸易纺企对未来发展的信心不足。笔者以为造成这一现状的很重要的原因之一是大多数贸易纺企对国外前沿市场的洞察能力不足。未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些对引起变革的市场力量进行积极回应，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。贸易纺企大多主要依靠参展和拜访客户的传统营销方式，缺乏相应的目标市场分析机制，对国外市场洞察相对较浅。为此，要建立目标市场的分析机制，深入目标市场和销售终端，贴近客户和市场，通过各种渠道收集和挖掘市场和客户需求信息，分析和预测消费者的喜好和市场需求的变化，努力提升对市场的敏锐度，不断提升对客户需求的准确把握能力，争取直接与品牌商、零售商对话，力求从根本上了解客户偏好的发展趋势，努力成为客户洞察的领先者。
（二）大力加强国内市场的开拓
在当前高通胀预期和紧缩货币政策的宏观调控形势下，扩大内需和释放国内消费潜力虽然面临重重压力和考验，但国家实施内需发展的战略是坚定不移的，转变经济发展方式，依靠消费、投资和出口拉动经济增长的思路是清晰的。据国家商务部推算，20，中国内地市场规模将达2万亿美元，远高于出口总额，到可能超越美国，达到34万亿元人民币，在之前将超过50万亿人民币。随着中国人均可支配收入的提高，中国隐含的巨大纺织服装需求将会逐步释放出来，国内市场即将步入消费的黄金时期。因此，贸易纺企应顺应大势，在稳定发展国际市场的同时，加大国内市场的开拓，一是深入探索和把握国内服装消费市场和国内贸易的特征和变化趋势，以国内知名品牌为目标客户，充分发挥贸易纺企在供应链上积累的优势资源开展国内贸易。二是可着眼企业核心价值的提升，创建自主品牌。当然品牌建设是一个漫长的积累和需要大量资金投入的过程。对于贸易纺企来讲，创立和发展的品牌属于后入品牌，后入品牌想要突破先驱品牌，主要有三种战略，一是快速跟进战略，二是差异化战略，三是创新战略。笔者以为，不可一味模仿，应立足实际，综合考量品牌发展之道，可以探寻的路径有：与国际知名品牌深度合作、与国际著名设计师合作以及借助资本市场支撑品牌建设等，努力打造和提升自主品牌的运营能力，创造品牌价值。
（三）开展电子商务网上营销
央视焦点访谈在今年4月份曝光了淘宝网店售假行为，一度引起了热议，的确网上销售存在着售假、侵权及第三方电子交易平台监管不到位等一系列问题有待加强和规范，但有一点是不可忽视的，网上营销呈现出蓬勃发展的趋势和迅猛的势头。郎咸平先生指出，中国外贸出口企业要改变身处产业链的最底端、利润最低下的局面，就一定要利用好电子商务，将整条产业链，包括产业设计、原料采购、销售等等产业链和制造，透过电子商务以及资讯系统进行高效压缩，这样才能帮助中国制造从国外巨头手中要回定价权。当今世界休闲服装零售五大巨头之一的优衣库（UNIQLO）于204月在中国的网络旗舰店正式上线，开店不到两周，销售量就突破了3万件。据有关部门统计，年，我国网络购物用户已经有1亿6051万，网购的交易规模达4610亿元。更有专家测算，“十二五”期间，网购规模将2万亿元，潜力巨大。业内预计，未来几年，网上销售将保持100%以上的速度增长。有道是不破不立，作为习惯于传统思维的贸易纺企，应解放思想，转变思路，抢抓电子商务快速发展的大好时机，结合自己的专长产品，充分利用各类较为成熟的网上营销平台，开展国内和国际业务的网上销售，一方面扩大销售渠道，另一方面培育自主品牌，从而建构新的商业模式。
以上是笔者基于供应链价值创造视角，就贸易纺企当前及今后的转型升级的几点思考和看法。限于篇幅，所勾画的战略路线图也仅是粗线条的框架思路。在供应链价值创造的各环节，贸易纺企可根据自身情况，有重点有步骤地进行突破，一个环节的突破往往会带来意想不到的效果。广大的贸易纺企也应充分认识到，作为我国国民经济的传统支柱产业和重要的民生产业的纺织服装业，即使面临着国际产业转移、国际市场动荡、国内产业结构调整升级、成本大幅攀升以及行业内部洗牌等诸多挑战，但衣食住行的根本需求决定了我们这个行业是一个“万年青”行业，而且随着经济社会的进步和发展，传统的纺织服装行业正在向时尚产业转变，更加展现出无限广阔的发展前景。而此时此刻，恰恰需要改变和调整的是我们的经营理念和思维方式。相信，在新一轮战略机遇期里，只要我们抢抓机遇，创新求变，加快转型升级，贸易纺企依然能在我国国民经济中占有重要地位，依然能为我国经济的发展做出新的更大的贡献。
参考文献：
[1][日]杉田俊明：《利丰：从“中介人”到供应链主导者》，《北大商业评论》第11期.
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篇3：关于我国贸易纺企转型升级的战略思考
引言
截至今年第二季度中期，纺织服装出口企业（以下简称贸易纺企）的接单状况并不理想，主要原因是国际市场需求不旺，再加上原材料价格的大幅波动、劳动力成本的持续攀升、国际产业转移的加速、中小企业融资难度的增加以及人民币升值、通胀和节能减排的持续压力。一度以要素增加繁荣起来的劳动密集型行业面临着前所未有的严峻挑战，以加工贸易贴牌（OEM）为主要特征的贸易纺企作为典型的劳动力密集型行业则首当其冲。根据中投证券的分析，由于成本的上涨，纺织服装行业中有70%的企业利润率在4%以下，大多为中小企业。前不久，江浙一带更是传出中小出口企业因不堪负重而破产倒闭的消息。为此，如何在国际产业大转移、国内产业结构大调整的内外环境演变的情势下，谋求生存与发展，实现战略突围，成为千万产业大军的核心关键。笔者基于供应链价值创造视角，结合多年从事贸易纺企的经营管理实践，着眼于有效应对变化跌宕的外部宏观环境变化，立足于企业自身核心竞争能力的培育和竞争优势的构建，谋求贸易纺企实现转型升级的突围之路，以期和同行及专家学者共鸣。
贸易纺企大多处于供应链价值分解图的中游（加工制造环节），附加价值是最低的（如图1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在内外挑战的冲击下愈发风雨飘摇。而供应链是由客户（或消费者）的需求开始，贯通从商品设计到最初原材料供应、产品生产、销售直至品牌以及渠道建设等过程，以及通过中间过程或经过运输、仓储，把产品送到最终用户手中的各项业务活动。供应链及其管理是整个企业系统的战略性问题，关系到企业的兴衰。供应链的上下游则包含了附加值较多的增值空间。同时，不可逆转的是未来的竞争将愈发集中体现在供应链的竞争上。因此，在加强供应链上下游的价值创造的同时，深挖中游的潜在价值，获取价值增值，从而推进贸易纺企转型升级是当务之急。
当然，不可否认，国内贸易纺企大多是中小型企业，企业的规模、实力及整合资源的能力有限。因此，对于中小贸易纺企来讲，量体裁衣，顺势而为，在整条供应链上找寻适合自己实际情况的切入点，差异化运作，发挥自身的优势，是每一家贸易纺企必须要做的功课。
一、向供应链上游延伸，加强原料把控和并购研发
对绝大多数贸易纺企来讲，供应链上游多为薄弱环节，笔者以为可着重从大宗原材料走势的把控、以并购方式增强核心竞争力以及提升主题化系列化产品设计研发能力三个方面入手不失为可行之路，具体讲：
（一）加强对大宗原材料走势的把控
面料成本是贸易纺企业务经营成本的主要部分，在服装产品当中，面料占总成本的比例约为40-50%；而在家纺产品中，基于产品品类的差异，面料成本所占的比例则高达60-90%。由此可见，控制住面料成本是保证一定盈利空间的关键。随着大宗原材料价格的高企震荡，应大力加强对大宗原材料特别是棉和化纤走势的分析判断和研究把控。现在这个阶段，企业如果不注重、不研究原材料波动规律，恐怕后期有再好的管理、再好的产品，也很难做到持续经营。根据对接单情况的预测，以及对原材料价格走势的研判，提前锁定一部分原材料价格，从而锁定收益，应是一个追求稳健发展的企业不错的选择方案。
（二）尝试以并购方式增强核心竞争力
贸易纺企一方面可实施纵向一体化发展，以服装产业链为例（详见图2），采取兼并收购的方式整合纤维原料、织造、染整等上游供应环节，打造系统产业链，形成整合优势和抗风险能力；另一方面，亦可同时实施横向一体化发展，应有意识地选择具备专业人才、渠道、客户或供应网络的同类企业，采取收购或控股、参股的方式进行扩张，以并购方式加强自身的核心竞争力。正如香港利丰研究中心指出的，回顾很多企业的合并经验，大部分的收购并不一定能为企业带来业务的飞跃，但为什么利丰贸易数次收购合并均能大大提升公司的盈利能力和业务效益？这是因为贸易业务十分强调规模效益，而利丰专注其核心的商贸业务，其所做的收购均是从加强企业的优势出发。实践证明，香港利丰先后实施并购40多次，大大增强了核心竞争优势，获得了快速发展。可以预见，收购对未来产业的做大做强将会起到愈发重要的作用。
（三）提升主题化系列化产品研发能力
纺织服装行业是看样成交的行业，这就对“一盘货”提出了新的更高的要求。正如学者指出的，面对“十二五”的挑战，中国的劳动密集型产业里的很多公司可能仍会生存下来，但可行的方式只能是通过转移至全球经济的不同区域，或者是升级至国内的高附加值生产链条。也就是说，要么升级，要么出局。而高附加值则是通过“一盘货”展示出来的。因此，增加设计研发投入，提高设计研发能力，开发高附加值产品，特别是加强主题化系列化产品的设计研发能力，同时，借助快速反应能力的打造，为客户提供及时的可供选择的产品设计方案，是提升产品档次，优化客户结构的必由之路。
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