企业总体战略范文
“四季朵朵”通过精心收集，向本站投稿了16篇企业总体战略范文，下面是小编为大家整理后的企业总体战略范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：企业总体财务战略
企业总体财务战略
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
负债・收益・分配不同战略不同选择
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
财务战略要适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
1．财务战略的`选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是：(1)周期长度不规则，发生频率高。有学者测算，过去我国的经济周期的平均长度为4．6年，离差为1．9年。(2)波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11．33，高出发达国家几倍。(3)经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小。(4)经济周期内务阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩
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篇2：基于企业总体战略上规划HR
首先，人力资源规划是企业对人力资源需求的保证，对于处于快速变化的环境和激烈市场竞争十的企业，人力资源的需求和供给的平衡不可能自动实现，必须分析供求的差异，开采取适当的手段调整差异，这也就是人力资源规划的基本职能。
其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。企业工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、级别上的数量状况当一个企业规模小的时候，问题不大，但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能将超过企业所能承担的能力。而在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件时，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，“规划”就变得尤为重要。
同时，人力资源规划是人力资源管理的基础，也可以说是“纲”。随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、职务，还是岗位和任务的调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的员工如何考评和激励等。这些管理作作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。
制定人力资源规划
我们为企业制定人力资源规划，一般分为五步：
第一，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、法律、竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，分析企业现有人力资源状况，是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制定人力资源开发管理总计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源规划各项要求。
第五，不断对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
做好人力资源规划需要注意的六大观点
在多年为企业做人力资源咨询工作中，我们形成了对人力资源规划一些独到的观点：
1.总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标，规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。
2.高层与中基层
对于人力资源规划企业的高层管理团队有着更多更深刻的思考，往往是企业的最高领导者或人力资源主管副总主导着人力资源规划，而具体制定规划的是人力资源部门的负责人。因此人力资源规划者应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待，突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变。
3.执行、理念与形式
从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得很多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。
通俗地说，卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划，但并不都有厚厚一打人力资源规划的文件，
4.广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲确战略规划――人力资源规划――力资源管理体系与具体的执行计划。此之间是“剪不断，州还乱”的关系。
从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来目标所需要的人员的数量、质量和结构。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据；因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
5.稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减少，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6.静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段基于对未来的分析和判断作出的，是一种静态的决策，
而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。同时每年都应该对上年的人力资源规划进行修订。
案例与点评：
1.华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才
华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。-，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以为例，中国科技大学19毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%.（20数字）
本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。
2.AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型
近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。
AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对的高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。
系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训（参加过的和计划参加的）和特殊技能（例如，对外语的精通程度）。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位什案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求（现在的和将来的）以及这一职位的可能的继任者。
AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。
通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定―个能流畅地使用法语的合格候选人。
本案例给我们带来的启发是在环境激烈变化时，由于不能准确预测各级人才数量，人力资源规划的重点只能放在明确各级领导人的基本素质，以求不断发现、引进、培养㈩带兵之人，也就是让船长和水手先上船，再决定船往哪里开。正可谓以不变应万变。
3.北大纵横人力资源规划：基于战略的纵横人力资源规划模型
首先是我们对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。
其次就是对现有的人力资源状况进行分析。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。数量：公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人]8位，年合同额超过5000万。质量：咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是:
（1）热爱公司，高度认同我们的企业文化；
（2）上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力
（3）综合素质高，业务能力强。把握客户需求和获取订单的能力突出；
（4）团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。
然后是需求和供给预测。要保持业界领先的地位和2个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的3077／人。年提高到40万／人。年，管理咨询顾问队伍将从现在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度来看，我们认为基本可以实现这一人力资源规划。
由此，北大纵横基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详制定了。
通过一系列案例，我们得出一个结论：人力资源规划就是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。 （郭子佳）
来源：HR管理世界
篇3：企业的总体市场战略，目标市场和营销目标
企业的总体市场战略、目标市场战略确定以后，无论是总体市场还是某一目标市场，企业应当明确营销活动希望实现的具体日的和绩效指标，在一般情况下，营销目标可以分为以下4类。
(1)销售。销售目标包括销售总额、销售量、销售增长率等具体指标。
(2)市场地位。市场地位目标主要以企业在行业、地区内的市场占有份额，以目标市场占有率表示。从定性的角度考察，分领先者、挑战者、垄断竞争主体、尾随者和利基者5种不同的市场地位。
(3)赢利，
赢利目标包括企业通过营销活动实现的利润总额、利润增长率，辅以销售、成本及资产利润率等指标。
(4)形象。形象目标是指企业及产品品牌在社会公众、日标市场用户以及大众传媒方面的印象和评价，并有知名度、美誉度、忠诚度及其他分析、评价的标准。
企业选择确定了目标市场和营销目标，便要根据市场战略思路，运用多种具体的营销手段形成营销组合。营销组合既是适应、针对目标市场的手段，又是实现企业营销目标的途径。营销组合最基本的手段来自4个方面：产品、价格、分销和促销，简称4P’s组合。营销手段可以细分，并需要不断创新。针对不同营销目标运用某种营销手段，称作营销策略，因此，若干营销策略的运用可被称之营销策略组合。
篇4：考研英语 暑期总体复习战略
考研英语 暑期总体复习战略
考研各门课程中复习难度较大的是英语和数学，而英语又有其自身的特点，考研大纲要求考生具备深厚的英语语言实力，能灵活进行阅读、翻译、写作的高端应用，复习中需要全方位把握英语知识的高难表达、体会用英语思维表达出的时文、学科语言。复习过程持续半年到一年，需要大幅度拓展自己的英语语言表达应用能力。针对考生关注的20英语复习，在此给大家一些复习方面的建议：
一、对考试大纲及样题要熟悉(可以参考考研大纲)
考试大纲是英语方面的指导总则，关于读写译等各方面能力、各种题型考法有着明确的阐释说明。对于考试全过程、试卷题型分布也进行了说明。考试大纲中提出的样题展示了出题的形式和难度，考生通过大纲样题明显体会到命题思路和重点，如阅读对时文和经济类文章的强调、完形对大批单词意义区分以及词组搭配的要求、写作中图画式作文的基本出题模式和提纲要求。对大纲样题有研究，等于直观感受或了解到考研英语的试题。
二、强化词汇、语法、长难句
考研英语是在语言实力上的比拼。虽然考研对词汇和语法没有设专项考题，但词汇和语法并不可忽视，如果在词汇和语法上漏洞百出必然影响考试得分。因此，复习中词汇和语法要进行专门的强化和突破(为此，我们还专门为考生免费开设了英语词汇、语法、长难句基础班(4次课，18学时)，此基础班在很大程度上就是针对词汇、语法、长难句进行强化)。
关于词汇，大纲要求的考研基本词汇，考生要把它们看作基本常识熟记。除了考试大纲外，所选择的考研词汇书最好有单词的搭配，在记单词的同时把词组和用法同时掌握。应特别注意单词的最后几种含义，这很有可能成为阅读中的最大障碍。记单词的过程最好分三个阶段：①快速强化阶段：粗略把握单词拼写、读音及大意。②深入了解阶段：严格掌握单词的多重语义及在例句中的`用法。③巩固提高阶段：在六级考试的难词辨析和考研历年真题的阅读完形题目中重复词汇巩固记忆，通过上下文的提示对词汇进行适当推理，加强对单词意义和用法的掌握。
关于语法，可以寻找一本最薄、最简单的语法指导材料，用两周的时间系统精读一遍。不要放过例句，要把语法现象和例句充分结合在一起加以阅读领会。考研英语语法的重点不是虚拟语气，而是复合句中的从句知识。阅读、综合填空、翻译中都会出现较多的长难句需要考生分析解剖。语法中的主语从句、宾语从句、表语从句、同位语从句、定语从句、状语从句(9类)以及各种插入语经常使得句子纷繁复杂。因此，在大量接触真题前有必要对语法知识进行透彻的复习，掌握了这些语法工具，就可以在复杂的真题语言中解剖拆分，处理好每一个长难句。
三、阅读复习以历年真题为核心，反复研习
阅读理解占考试的60分，决定着英语考试的成败，也是复习中的关键。最好的复习材料就是历年的全真考题，这些题目最能反映大纲要求和命题思路。反复研习历年真题，就能发现文章涉及到大量社科尤其是经济类文章。对于每篇文章的主题思想、篇章结构要有所把握;对于主旨题、态度题、细节题要能进行清楚透彻的分析。除了把解题思路推理清楚外，复习中要提高要求，最好能试着把文章进行口头或书面翻译。这样，既加深了对语言和信息的准确把握，又能扩展语法、词汇知识，提高翻译能力。这个工作艰难而漫长，但确实能给阅读实力带来飞跃。当把阅读篇章已经复习得滚瓜烂熟时，适当读一些与考研难度相当的英文报刊或杂志，如 “U.S.News”， “Newsweek”， “The Economist”“Time”，“Business Week”和“Fortune” 等，进一步拓展词汇和知识面，考研试卷中阅读部分所谓的3%超纲词也就不那么可怕了。
四、翻译中掌握4步定位分析法
英译汉需要扎实的双语功底和高超的语法、词汇能力。面对试题中的5个下划线长句要采取合理的解题步骤四步定位法。①结构分析：运用从句知识识别句子中出现的定语从句、状语从句、同位语从句、插入语及平行结构等。②句子切分：把长句拆分成若干个部分，逐个理解体会。③词义推敲：对于一词多义和代词指代要放到上下文的环境里仔细推敲。④检查核对：当把各个部分的语义合并到一起后，认真审核汉语的准确度、流畅度和优美度。翻译的补充材料可以选择《英语世界》杂志，对照专家的译本，反复揣摩汉英两种语言的对称性和翻译技法。
五、写作要以不变应万变，之后在规律中追求变化
写作复习可以针对不同题型分别加以训练。图画(或漫画)作文要描述图画并且点破寓意;图表作文要掌握基本图表用语应对数据变化;事务信函讲究语言正式并且词汇多变。不管何种方式，语言表达永远是第一位的，对语言要有强烈的包装意识。练习时就要确定一些精彩的范文作参照物，分别进行精读、默写、互译和模仿训练，不仅可以提高自己的语言表达精确性，而且可以从范文中提炼出优美的议论文句型框架。议论文的语言精华在于标准句型的发挥。应当先学会把有限的句型框架学以致用，用熟之后，要在用词、术语、句型、框架等方面寻找新的替代方式，在众多的写作范文中进行语言冲浪，广泛接触了解写作的精彩表达，继续模仿训练，持之以恒，终能写出用词精彩、表达丰富的考研议论文。
英语水平的提高并非一日之工，复习中不能追求速成和捷径，要知已、要讲究重点、要点和方法。
篇5：企业市场营销战略初探
企业市场营销战略初探
【内容摘要】随着社会经济以及科技生产力的不断发展，社会经济迈入新经济的轨道中。企业市场营销战略作为企业市场营销管理理念的融合体，对企业市场营销战略极为重要。如何在当前形势下有效建立并发展企业市场营销战略，成为企业当前需要探究的方面。
【关键词】新经济背景；企业管理；市场营销
在我国市场经济体制发展的持续深入下，新经济随之产生，从而为企业的发展带来全新的 篇章。市场营销对企业的发展极为关键，在新经济背景下，应当展现出创新能力与现代化。企业应当持续更新自身的发展方法，抓住机遇，加速市场营销战略新理念的构成，从而有利于企业的长期发展。
一、新经济背景下企业市场营销的机遇
（一）丰富了企业市场营销途径。新经济背景下，信息技术统领的电子商务获得了迅猛的发展，电子商务在市场营销中占有重要的位置。电子商务平台令产品销售可以突破时间与空间的束缚，企业营销的方法与渠道获得了发展与创新。并且，电子商务平台还有利于企业战略的宣传，透过电子商务平台的分享能力，产品营销获得了显著的改变。并且，因为电子商务对客户数据信息的保存功能，可以让企业及时分析客户与市场的所需，及时协调产品结构。透过传统市场营销途径与当前市场营销途径的融合，企业可以令产业结构更加完善，打造企业的竞争形式。
（二）市场多元化所需加速企业产业结构的改良。新经济背景下，社会经济水平与人们消费水平持续提高，人们在消费所需方面愈发多元化、多样化。人们不再只重视商品的价格与质量，而是提高了商品的个性化需求，价格单一的产品已经无法满足市场与消费者的所需。企业应当调整并提高产业结构与产品的内在价值，强化产品的研发与创新，使产品符合市场所需，企业才可以在市场经济中屹立不倒。市场所需的改变加快了企业产业机构与市场营销战略的提高及改变。
（三）产品与工艺创新的提高。创新性经济在目前市场中占有主导位置，只有持续创新产品和生产工艺，才可以顺应市场与经济的发展。一是新经济背景下，市场与消费者均对企业的产品及工艺创新具有全新的标准，有利于企业提高技术创新的力度。二是新型科学技术的产生与发展，给予了企业的产品及工艺创新可能性，新型技术与工艺的产生令企业生产周期与营销战略获得了显著的提高，也对企业的长期发展提出了较高的要求。
（四）企业品牌化发展加速。随着生产力水平以及消费者需求的提高，企业之间的竞争愈发激烈，面对这一局势，如何提高企业的市场竞争力，在市场经济中占有一席之地，则变成企业发展中需要面对的主要方面。品牌化有利于产品的销售，对建立企业形象十分有利，良好的品牌建设可以加快企业市场营销的发展。新经济时代下，市场竞争愈发激烈，令企业透过品牌化建设打造具有个性化的产品，提高产品对市场的商业价值以及适应力。透过品牌化建设，企业商品可以更加符合消费者的需求，提高销售力度，有利于企业市场营销的发展。
二、企业市场营销中的存在问题
随着销售市场的不断更新，传统产品已经无法满足市场销售的所需，企业应当积极探寻营销理念，创新营销意识。在新经济环境中分析企业市场营销战略思维前，应当了解企业市场营销中的问题，通过分析探寻出市场营销战略的新理念。
（一）营销方法形式化。经济市场中有诸多企业在营销时运用的营销战略方式均在照搬市场中比较盛行的营销方法，或者参照一些国外比较成功的市场营销方法，我国诸多企业运用的西方成功营销方式以及理论均为刻板的照抄，在运用中并未融合自身的真实状况以及生产产品的特征。企业只是使用某一种市场营销方式，在操作当中显得极为机械化，不够灵活多变。当前时期，诸多企业使用的市场营销方法均比较类似，营销优势明显不足。企业对于这一状况，通常会通过降低销售产品的价格吸引消费者，从而获得更多的市场配额，提高销售业绩。可是盲目的跟风只会令企业经营利润大打折扣，无法保障产品的质量，损害企业在消费者心目中的形象。
（二）企业不具备转变市场营销理念的思维。当前，我国的社会经济体制为市场经济体制，()可是大部分企业在选择市场营销战略时，还保留着传统市场营销的理念。当前市场商品供大于求，有的企业依然认为目前的流行趋势才是市场的方向，所以，企业在建立与选择市场营销战略时，一味追寻市场中比较流行的方式，这一做法通常会令产品销售业绩面临困境，资金回流迟缓、产品积压现象严重，资金周转艰难，不利于企业的长远发展。
（三）未创新企业的市场营销战略制定。我国大多数企业管理者依然欠缺较强的市场营销战略创新意识，市场营销的管理理念、操作方法较为陈旧。企业建立的市场营销战略缺乏科学性、先进性，企业未对目前市场经济环境中的市场营销方式进行认真的推敲。企业运用的市场营销方法，只是搬用他人的成功案例，并未根据我国的市场经济所需乃至企业的发展着手。
（四）市场营销道德素质不高。当前，诸多企业并未获得良好的经济效益，通常会进行一些有违商业道德的事情，对于市场营销战略的实施，常常为了达到某些目的而选择不道德的竞争方法，不但会损害到消费者的利益，还给企业的'发展、社会的和谐带来不利的因素。
三、新经济背景下企业的市场营销战略
对于传统营销而言，市场营销通常被当做是产品销售的方式，极少有企业将营销战略提高至企业的战略发展级别，从而令一些市场营销的作用被掩盖，企业的发展程度也会滞后。当前，企业如果依旧沿用传统的营销理念，则会被时代所遗弃。企业需要从战略方向着手，真正建立好营销理念，通过营销让企业达成可持续发展的目标。
（一）改变传统营销理念。计算机和互联网技术的衍生，不但为当前企业带来了较大的挑战，还为企业提供了更加丰富的发展途径。所以，企业应当依照目前的发展趋势，抛弃传统滞后性较强的市场营销方式，持续创新，建立网络营销意识，有效展现出计算机技术与互联网技术的特点，处在网络平台，及时收集目前消费者对产品信息的所需，然后通过计算机对数据信息进行细致的分析，并创建消费者信息数据库，从而有效把控消费者的所需，为消费者提供更加贴身的服务，最大程度满足消费者的需求，获得消费者的青睐，令消费者成为企业的忠实粉丝。并且，企业还可以通过计算机与互联网技术及时探寻市场发展动态，如果出现变动，则可以依照市场所需及时进行调整，透过执行市场营销战略，企业可以及时把控市场所需，缩短与消费者之间的距离，从而提高企业的市场竞争力，持续占据更多的市场额度，以此令企业获得良好的发展。
（二）执行多样营销方式。想要持续发挥市场营销的积极效果，企业应当真正掌握目前的市场所需，所以在产品营销实施的前期，企业应当认真做好市场分析，了解目前消费者对产品的需求，通过这些数据采取有针对性的营销方式。在社会经济的不断发展中，市场营销方式也愈发展现出多样化的形式，所以，企业在市场营销中能够按照实际的市场所需挑选最佳的营销方式，从而满足消费者多变的产品所需。比如，企业可以运用广告的方式宣传产品，从而在公众面前树立正面、积极的企业形象，还可以有效运用新闻媒体进行宣传，透过微信、微博等全新媒体做好产品的推广，如此不但能够让消费者更加了解产品本身，还可以提高产品的知名度，提高企业在市场中的影响力，加强消费者对产品的认可度以及忠诚度。并且，企业还能够依照各种层次的消费者采取相应的营销方式，例如对于新消费群体，企业可以使用促销方式，不但能够刺激消费者的购买欲，还可以推广产品，扩充产品的消费群体。而对于比较稳定的消费群，企业应当定期举办优惠活动，从而连环刺激消费者的购买欲，确保产品在市场中的销售额。只有将不同方式相结合，才可以确保企业的经济效益。
（三）坚守诚信经营理念，执行诚信营销策略。当前企业营销工作具备普通市场的共性特点。企业在宣传时，经营者应当秉承诚信的原则，执行诚信经营理念，尤其在宣传时应当实事求是，依照实际状况执行符合实际的营销策略，才可以为企业的长远发展添砖加瓦。在我国经济的不断深入下，市场竞争已经经历了野蛮生长的阶段，购买者对商品或服务价格十分敏感，并且对企业的承诺和配套项目也极为重视，所以企业在进行营销时，不应吹嘘商品性能，也不可通过噱头吸引消费者购买，应当对市场持有负责的态度，满足客户的所需，透过客户口口相传而打开潜在的市场，构成长期经营格局。诸多企业在宣传时，均会故意夸大产品的品质与质量，通过签署买卖合同，规避众多问题，许多承诺的服务均未表现在合同中，从而较易伤害到小客户，虽然能够一时获利，对企业的长期发展却十分不利。
（四）加强绿色环保营销理念。当前企业在发展中若想具备绿色环保意识，则应当将节能环保理念逐步变成人们在生产、生活中追寻的目标，消费者在选购产品时，已经愈发注重绿色环保的标志，因此企业发展必须建立起环保营销意识，加强绿色环保营销理念，令企业生产的产品能够获得消费者的喜爱。企业不论在生产时还是营销时，均需注重绿色环保理念，不断生产节能环保产品，在销售环节突出产品的优势，注重品牌效应，扩大企业的影响力，让企业能够在竞争激烈的环境中独领风骚，令企业市场营销战略思维能够实现统筹发展。
四、结语
总而言之，市场营销对企业的发展极为重要，尤其在新经济背景下，良好的市场营销更加成为企业在市场竞争中获胜的关键武器。本文基于新经济背景，分析企业市场营销的战略，以激发更多同行关注企业市场营销工作，让市场营销能够真正帮助企业奋勇向前。
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[8]戴巍。高校思想政治教育以人为本价值取向研究[D].中国矿业大学，2011,3
作者：赵南星 单位：贵州财经大学工商管理学院
篇6：企业发展需要战略
企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述，它可以帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标到底有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好基础。
企业战略具有多层次性，分为公司战略与竞争战略两种。
公司战略是在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部自愿能力进行分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤做出的长远的、系统的和全局的谋划。公司战略的核心问题是行业选择问题。
公司战略大致分为战略制定和战略实施两个层次。战略制定主要就企业总体发展，特别是企业未来发展方向做出决策。战略实施是企业为了实现战略目标，对具体业务职能和活动的管理，包括市场营销、研究与开发、生产、财务、人事等。
公司战略具有以下特征：长期的目的性、高度的全局性、竞争的对抗性、经营的风险性、切实的可行性、相对的稳定性。
竞争战略所关注的核心内容是如何在某一特定产业或市场中进行竞争，建立竞争优势。由于多元化公司经营不同类别的产品，介入不同的产业及市场竞争，往往需要设计多种竞争战略，因此在竞争战略的使用上，应根据企业自身特点和环境特点确定适合企业自身发展的竞争战略，
九十年代初以后，随着技术发展的加速，特别是计算机和通讯技术的迅猛发展，企业的竞争呈现出动态化的特点：
(1)动态竞争以高强度和高速度的竞争为特点，竞争的每一个参与者都不断的建立自身的竞争优势，并削弱对手的竞争优势;
(2)竞争对手之间的战略互动明显加快，战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素;
(3)任何企业的先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败;
(4)竞争战略的有效性不取决于时间的领先程度，更重要的是预测竞争对手的反应和改变市场需求或竞争规则的能力。
了解了动态竞争的上述特点，将有助于我们改变在动态条件下制定战略的思维模式，否则，我们制定的战略将不能做到适应环境并行之有效。也许我们可以在短期内实现目标，但在长期无法获得高于平均水平的投资收益。
随着企业战略管理这个研究领域的发展，人们逐渐意识到了战略管理对企业发展的重要性。概括起来，战略主要有如下作用：
(1)促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性;
(2)促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑;
(3)有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前决策对未来的影响;
(4)促使企业寻找业务发展最具潜力的领域;
(5)促使企业关注资源配置;
(6)促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平;
(7)促使企业提高凝聚力。
篇7：企业HR战略
人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。
随着中国加入WTO以后，中国的企业在人力资源管理方面又将面临怎样严峻的考验，这个话题似乎让所有的企业管理者摩拳擦掌，众说纷纭。事实只能这样，因为到现在为止，据各种数据分析表明，在中国，真正把人力资源管理做好的企业不多。
中国是一个隐藏着巨大潜力的市场，野心勃勃商业猎头都将目光聚集在着这块诱人的奶酪上，在他们还没想好怎样下手之前，中国的部分企业已经开始有些紧张了，以致于人心惶惶，要知道这样的念头可以让一个企业完全处于运作危机之中。头通医头，脚痛医脚，结果还是浑身不舒服。其实在这之前，这样的事情就层出不穷。
据相关调查表明，中国每年有30%的企业处于亏损状况，其中87.71%是因为管理问题而导致的。 “铁打的营台，流水的兵”，这句话已经过时了，企业未来最核心的竞争力依然是人，企业如何用人、留人、发展人，完全可以体现这个企业的成熟度。
一个完整的人力资源管理体系，是企业发展中不可缺少的框架。而且在动态的意识流中来发展这个体系，才能顺应时世的变化发展。企业招聘人员是为了发展需要，那么从对人员的职务分析、招募、试用各个环节都显的尤为重要。人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。中国的很多小型甚至中大型企业都是在发现人才不合适之后把人炒掉，他们并没有考虑注重招聘过程，这样即增加了人力成本，而且还为企业带来一些负面的影响，更不必说留人、发展人了。假使说人力资源管理体系是一个大瓶颈，那么用人就是第一个台阶，留人是第二个台阶、发展人就是第三个台阶。
用人。
走第一个台阶，主要是招聘人才，调查结果发现，所调查的企业中有28%的企业没有进行招聘规划，而进行招聘规划并且效果比较好的企业只占16%，认为效果一般的企业占了30%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。像华为、中兴、联想等知名企业在人才招聘方面做的较成功的。不仅是因为其良好的企业形象和社会宣传，还因为其在业界良好的发展势头对应聘者的吸引力，例如名牌高校招聘就为这些企业奠定了潜在的人才储备库。有成熟的人力资源体系做后盾，其仍然在人才招募选拔方面非常慎重。当然这些都不是一朝一暮可以形成的。
留人。
从用人到留人的第二个台阶，就不仅仅是你出钱我出力那么简单了，它涉及到企业工作环境、企业文化建设、企业员工激励等等方面的因素，如果以静态意识来处理这些潜在的因素，危机将迎面而来，毕竟企业的核心价值还是需要人来创造，并且保持它的独特性，才能处于市场不败之地，于是炒人在外企是非常谨慎的事情。想象这其中要做的人心工程有多大，有人说华为的流失率低那是因为任志非的人格魅力感动了不少华为员工，固然这也是其中的原因之一。细想一下它在为高校学生提供实习、培训机会，同时也为他带来了良好的人才留用机遇。良好的培训体系是企业留人的基础，在知识管理的时代，源源不断的知识培养使员工掌握最新的市场动态，不但为个人，还为企业提供良好的发展前景。
发展人。
再是从留人到发展人这个台阶，调查结果发现，所调查的企业中有46%的企业没有进行晋升规划，而进行晋升规划并且效果比较好的企业只占6%，认为效果一般的企业占了22%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。企业没有晋升系统，很难提高员工的积极性，无法与员工的自身职业规划相符合，容易让员工产生错觉，导致工作效率降低，工作缺乏积极性，这与企业招聘意志是相反的。企业为员工提供发展机会，从而提高员工竞争思想，为员工的绩效考核提供依据，为企业发展员工提供选择基础，一石二鸟。
企业发展人才、投资人才都只为回报企业，当然也会有风险，但如果连这一步都迈不出去，将无法立足，这是在中国加入世贸后面临的最现实也是最严峻的事情。就人力资源来讲，在中国，它的发展才刚刚拉开序幕，在初级发展阶段，人力资源的发展不尽人意，最重要的是企业要有重视人力资源管理与发展的意识，商业的竞争不仅仅利润的竞争，鹿死谁手，企业人力资源管理将揭开谜底。
[企业HR战略]
篇8：考研的总体战略：10大规划祝你成功
考研的总体战略：10大规划祝你成功
1、考研的价值与出路2、社会需求的考量3、自己的实力与学校、专业的选择4、信息与资料的掌握5、速度和质量6、复习的时间安排7、心理调整、身体素质与人际关系8、答题技术与技巧9、考试的前后10、复试与录取一、考研的价值与出路
作为学生，我们都希望自己能够在北大、清华、人大这样的名校学习，可高考时的种种因素是我们很多人不能跨越这个独木桥，而考研给予我们第二次机会。
作为学生，我们都有修身、治国、平天下的宏伟抱负，而在不知名的学校和不知名的地方，是很难实现的，更难为社会所认同。那就考研，来北京这个中国政治、经济、文化中心。
作为学生，我们深受“学而优则仕”的影响，当然未必就是跨入仕途，在大公司工作也非常理想。现代社会的功利取向，要求我们有高学历、高素质，那就考研，来实现它。
考上研，我们就有出路，就会有更多的机会，不断跨越，实现自己价值与理想！
二、社会需求的考量
社会的需求决定着我们考研的方向，一些冷门专业考了，毕业就失业，很现实，也很残酷。那我们就考社会需求量大、就业前景好的热门专业。哪些地方工作机会多、工作好、收入高，北京无疑就是最佳的选择。中国人民大学行政管理这个专业所学知识非常广泛，社会知名度高，需求量大，就业前景好，使我们最佳的选择之一。我们这个系的毕业的研究生，有很多去了国家部委、北京市政府、中国石化、中国人民银行、沿海的高校和一些跨国企业。
三、自己的实力与学校、专业的选择
很多同学考研时说学校很难选、专业很难定，整天没有目标，方向不清楚，浪费了很多时间和精力，给考研带来很大损失。
如果你的实力在年级前10名左右，就可以冲击一流高校。如果实力稍差，最好不要冒着险。至于专业，文科专业最好选择文科专业来考，不论考本专业还是跨专业；理科跨专业，则比较容易。
专业很重要，学校所在地更为重要。在中西部地区，专业再好，也未必比在沿海地区找的工作好。所以实力强，就选择沿海地区的好学校、好专业。如果你实力稍差，可以选择好学校的竞争不是很激烈的专业。
四、信息与资料的掌握
信息最重要，没有信息就没有一切！信息和资料包括这个专业每年的报考人数、录取人数、报考人员的构成、专业参考书的变化、出题方向和重点地变化、老师的最近论文和研究方向、办公室的电话、往届研究生考研的学习方法和答题方法、考这个专业需要重点读的书目和期刊、历年真题和思路解答、参考书的重点、老师的讲义和研究生的笔记、复试的题目和注意事项等等。这些信息和资料决定了你的成功与否！
五、速度和质量
考研要有自己的节奏，没有必要攀比！不要比参考书看了多少变、题作了多少套，早上起的多早，晚上睡得多晚，或者中午都不午休，拼时间、拼体力。其实这样很不好，往往没有效率、没有质量，最终导致考研的失败。我们班有好几个这样做的，结果不但没考好，还把身体弄得很疲惫。
考研复习要处理好速度和质量的关系。不要整天就看几页书，要保持一定的速度，但要保证自己能够看懂、吃透，所谓贪多嚼不烂。质量最重要，一定要把知识经过思考变为自己的东西，能用自己的话说出来。
每天按时作息，一定要休息好，将自己的学习、休息、运动时间固定化，习惯化，这样最好，不容易疲劳，还能保持高效率的学习。
六、复习的时间安排和辅导班的问题
我采用“三三制”，就是总的复习进度划分为基础、强化和冲刺三个阶段；每一科目又各自进行三轮复习。经过实践调查、总结比较，证明这是一种行之有效的复习计划模式。
时段 基础期 强化期 冲刺期
月份 3-6月 7-8月 9-10月 11-12月 1月
专业 第一轮 第二轮 模考期 第三轮 整理备考
当然每一个人的具体情况不同，可以灵活掌握和安排。可以安排参加考研辅导班，得到更多资讯和指导。
七、心理调整、身体素质、人际关系和资料的共享
心理至为关键，在考研的过程中要始终相信自己，我能行！我一定能考上！不要被各种传言动摇自己的信心和决心，保持平常心，考研并不可怕，坚持下来就会成功，每天按照自己的安排来，切忌心烦意乱。考研的确很辛苦，多和自己家人、老师、同学交流，看看报纸、听听音乐，散散步，缓解自己的压力和劳累。
没有必要强制自己锻炼身体，每天慢跑一会，或者打打球都可以，要注意安全，切忌受伤，我一个同学打篮球时，不注意，受了伤，在考研最关键的时候耽误了半个多月，不但损失了时间，还打击了自己的信心，使自己动力不足，从而影响复习。
人际关系很重要，它可以为你营造一个考研的良好环境。一个宿舍的、同班的、还有老师，处理好各种关系，会得到很多帮助，心情也好。如果人际关系紧张，也会大大影响自己的复习，整天心情不好，考研很难考出好成绩。
每个同学都有自己的'资料，大家可以共同分享，不管是心得、信息、资料，那时我们几个同学就互相交流，感觉自己提高很快，节省了时间、金钱和精力。那时比如英语、政治大部分资料都分享过，充实了知识，扩大了视野，开拓了思维，这也保证了我公共课取得了高分。对于资料分享，可为“韩信点兵，多多益善”。
八、答题技术与技巧
尽可能一字不差的按照课本上的来答，在顺序、内容上和课本保持一致；字迹要工整，答题要有逻辑顺序、言之成理。保证要点突出，这个请参考我写的《从全国MPA阅卷看考研如何答题并取得满意成绩》。介绍的比较详细了。
九、考试的前后
准备好考试需要带的所有物品，包括钱、身份证、准考证、学生证、铅笔、橡皮，多准备几支笔，防止不够用或者出现意外情况。暂时切断与朋友、同学的联系，忘掉分散注意力和精力的事情，全力备考；要提前区考场看看，熟悉环境，离学校比较院时，可和同学租个房间，找个安静的地方，防止耽误考试时间和休息不好。考试前后要注意饮食卫生，防止食物中毒。考试前要学会自我放松，不要紧张；不要忘记带只手表，同时关掉手机，防止不必要的麻烦；答题时要保持适度紧张，这样可以最大限度的调动自己的思维，取得好成绩。考完试后，不要再谈论前一门的事情，休息后投入下一门的准备，浏览相关的资料。一定要休息好，切忌劳累过度。
十、复试
去年复试是于3月26、27号这两天举行(一般都在星期六和星期天)。星期六上午是笔试，共两道论述题，100分。星期天全天都在资料楼九楼我系办公室进行面试。其中英语面试50分，专业课面试150分。这三样加一起总分为300分，考生的得分作为复试成绩占到总成绩的20%，初试成绩占80%，最后加权计算结果并对成绩进行排序。
笔试：
去年复试科目是中国政府与政治，大家需要在这段时间把两本指定教材看一看，由于是论述题，因此不用太细，不用像初试那样背得那么辛苦，而要着重从宏观上把握框架、结构和一些重点问题。答题时也还是要像初试一样，以书本知识为依据。所以对付笔试大家把那两本书的内容基本掌握住就差不多了。
面试：
去年我们参加面试的同学按照初试成绩的高低分为四个组，上下午两个时段，分别为①组上午，①组下午，②组上午，②组下午，③组上午，③组下午，④组上午。④组下午。四个组分别在四个房间内进行，三、四个人一批进入房间。到时大家会在每个房间门口看到贴出的本组名单。不过事先我没注意看贴出的名单，上午八点就去了，和大家一起在系办公室门口等待，并询问出来同学的面试情况。每一组有一位主考老师，一位负责英语面试的老师，还有其他几位老师和两个记录员。一般说来，①、②组较松，而③④组可能会严一些，尤其是④组的承担着刷人的任务。而其它几组，只要不差得离谱或一问三不知，被刷掉的可能性是很小的。
首先进行英语面试，一般是要求做一个自我介绍或说一个小故事，然后再问你几个问题如有什么爱好啊，课余时间都做些什么啊等等，也就三五分钟吧。对于这些大家可以事先做好准备，以便从容应答。
然后进行专业课面试，内容涉及到专业课和时政，由考生在一摞纸条中随意抽取题目(如觉得有难度，可以再给一次机会重新抽一次)，思考几分钟后予以回答。
对于复试，大家不必过于担心。但对于刚刚上线或者分数不高的同学来说，认真细致的准备还是非常必要的。对于多数同学而言，如果有时间，最好也稍微准备一下，因为复试的表现可能会影响到最终成绩和排位，也最终决定着你是公费，半公费还是自费。
篇9：浅谈企业绿色管理战略
浅谈企业绿色管理战略
人类社会进入21世纪以来,绿色浪潮来势凶猛,我们的企业应该迅速修订长远发展规划,实施绿色管理战略:调整绿色经营策略,定位绿色市场;弘扬绿色企业文化,树立绿色管理理念;致力绿色设计,研发绿色技术;强化环境管理,实施绿色标准化;推行清洁生产,生产绿色产品;开展绿色营销,引导绿色消费;开展绿色公关,塑造绿色形象.这要求企业顺应绿色潮流,提升市场竞争力和生存力,实现企业在绿色世纪可持续发展的最佳选择和必由之路.
作 者：李俊峰 刘建华 作者单位：李俊峰(华中科技大学经济学院,湖北,武汉,430074)刘建华(江汉石油学院经济管理系,湖北,荆州,434102)
刊 名：江汉石油学院学报(社科版) 英文刊名：JOURNAL OF JIANGHAN PETROLEUM INSTITUTE（SOCIAL SCIENCE EDITION） 年，卷(期)： 5(1) 分类号：F406.14 关键词：企业 绿色管理 可持续发展 环境保护篇10：论企业技术创新战略
论企业技术创新战略
技术创新是指从新产品、新工艺的设想到生产和市场应用的全过程,是从新设想的.产生、研究、开发、商品化生产到扩散等一系列活动的总称.首先,技术创新不同于发明、开发研究.它主要是一个经济概念.只有将R&D研究和发明创造用于经济生活并带来经济效益的才是技术创新.
作 者：李世聪 作者单位：长沙交通学院,湖南,长沙,410076 刊 名：现代管理科学 CSSCI英文刊名：MODERN MANAGEMENT SCIENCE 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F2 关键词：篇11：企业基本竞争战略
竞争战略的功能在于采取进攻型或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的收益，而在和五力抗争中，有三种可以提供成功机会的基本战略方法，可能使得公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
(1).总成本领先战略：
它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本也有利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;
赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。
(2).产异化战略：
产异化可以以很多方式体现出来：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，
差异化战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B).进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C).上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D).下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E).替代品威胁：采取差异化战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。
(3).目标集聚战略：
其主要是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。
实行目标集聚战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。
夹在中间战略：
所谓夹在中间战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，或者在这三个战略中游移不定，由于这三个战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间战略几乎注定会失败。
三种基本战略的风险：
根本的风险有两种：(A).未能形成或者保持这种战略;(B).既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。具体而言的话，这里主要例举总成本领先的战略：总成本领先战略意味着要为设备现代化再投资、要坚决放弃陈旧的资产、要避免产业链拓展以及对技术上的进步保持敏感性，所以要保持总成本领先战略公司需付出较沉重的负担。
篇12：企业的战略控制
战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段，
(一)战略控制的性质
1.战略控制的特点
战略控制的特点有：(1)必须考虑企业的外部环境，因而战略控制有开放性的特点。(2)战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。(3)战略控制所依据的标准是企业的总体目标。(4)战略控制要使战略计划保持稳定性和灵活性。(5)战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。
2.战略控制的基本原则
基本原则有：领导、组织、执行计划、资源分配和企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统和严格执行完整的奖惩制度，
3.战略控制的层次和制约因素
战略控制的层次有：组织控制、内部控制和战略控制。战略控制的制约因素有：人员、组织与企业文化。
(二)战略控制类型与过程
1.战略控制类型
战略控制类型有：回避控制问题、具体活动的控制、成果的控制和人员控制。
回避控制问题的具体作法有：(1)自动化。(2)集中化。(3)与外部组织共担风险。(4)转移或放弃某种经营活动。具体活动的控制的方法有：(1)行为限制。(2)工作责任制。(3)事前审查。成果的控制是以企业的成果为中心的控制形式，其基本形式是成果责任制。人员控制的方法有：(1)实施职工训练计划。(2)改进上下级的沟通。(3)成立具有内在凝聚力的目标。
2.战略控制的过程
战略控制的过程有四个步骤：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划。
篇13：什么才是企业的战略?
运营效率并非战略。
近20 年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速应对竞争和市场变化;必须不断对标，以达到业内最佳实践;必须将业务大量外包，以提升生产效率;必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。
而与此同时，曾是战略核心的定位，现在却被企业抛弃，这是因为在动荡的市场和多变的技术面前，它显得跟不上形势了。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭，因此，战略优势最多不过是暂时的。
但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低;同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”(hypercompetition )其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。
这些问题出现的根源在于人们将运营效益(operational effectiveness)与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理(benchmarking)、时基竞争(time-based competition)、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。
运营效益：必要但不充分
取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。
一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格;提高效率，以降低平均成本。
企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。
要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。
企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。
运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80 年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来关于竞争的许多思考往往以此为基础。
让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。
生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺(Lotus Notes )之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动(比如订单流程和售后支持)联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。
至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。
企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20 世纪80 年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了要避免踏入这些误区。
为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益;然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。
运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。
另外，运营效益会导致竞争趋同(competitive convergence)，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方(通常是相同的第三方)，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。
最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。
十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。
战略在于独特性
进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。
比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客(如果价格高了，他们就会选择长途巴士或者自驾出行)，以及那些便利为先的旅客(如果不够方便，他们宁可选择提供全程服务的其他航线)。
很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。
战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。
首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为“基于品类的定位”(variety-based positioning)，即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。
第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为“基于需求的定位”(needs-based positioning)，它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。
基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家(饮品公司)，对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。
大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是——当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。
第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为“基于接触途径的定位”(access-based positioning)。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素——任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。
无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方(即顾客)的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。
在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略?战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。
可持续的战略定位需要取舍
选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。
方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法——这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。
但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。
进行取舍主要基于三个方面的原因：
首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。
其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位(以及精心设计的种.种活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力(及其人力成本)在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。
最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。
定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。
一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。
过去10 年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，但不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。
再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择;如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。
战略配称
定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。
“配称”能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。
配称的类型
公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。
战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。
配称有三个层面，但彼此间并不排斥：
第一个层面的配称是指每项运营活动(或各业务部门)与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。
第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司(Bic Corporation)，它几乎在所有渠道向所有主要客户市场(零售、批发、促销、附送赠品)销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求(即一支低价好用的笔)，并采取大规模进军市场的营销方式(庞大的销售队伍和密集的电视广告)。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。
不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售网点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。
第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为“投入最优化”(optimization of effort)。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是“投入最优化”最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。
在所有这三类“配称”中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性;而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。
配称与可持续性
企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66 ……依此类推。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。
企业定位越是依赖运营活动系统的第二和第三层面的配称，其优势就越具有可持续性。这样一套系统对企业而言是浑然天成，对外部者而言通常很难参透，因而难以模仿。即便竞争对手能识别出各项活动之间的内在关联，它们也很难照搬。做到配称是一件困难的事，因为它需要将企业内部许多独立分支单元各自的决策和活动都整合在一起。那些试图复制对方一整套活动体系的竞争者往往所获有限，因为它们只是模仿对方的某些活动而非其整体。结果业绩不仅没有提高，还可能倒退。
配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注;反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。
以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。
相反，频繁改变定位则会让企业付出高昂代价。改变定位后，企业不仅要重新安排各项活动，还要重新协调整个系统。如果战略摇摆不定，企业的运营活动就无法及时展开。战略频繁改变或一开始时没有明确定位，其结果必然是：各项活动的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相关联;各部门之间没有保持协调，整个组织出现混乱。
什么是战略?现在我们终于能够完整地回答这个问题了：所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。如果这样的话，高层管理者只能又去做监管各个部门这样相对简单的工作，此时运营效益又将决定公司的业绩。
重新发现战略
为什么许多企业没有制定自己的战略?为什么管理者不愿进行战略选择?或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊?
由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。
管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍;一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个方面打败低效的对手。一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。
管理者也因为超强竞争理论的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。
管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作的。过去10 年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。
企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的“传统智慧”通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认为“以客户为中心”就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。
组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。
增长的陷阱
在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长;瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去;而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。
管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。
在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。
追求赢利型增长
很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。
那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢?从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务——这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本?
深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。但是太多企业无法抵制诱惑，为了获得轻松的增长，它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然，它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得更快增长和更为丰厚的利润。
与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。
领导者的角色
制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。
在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素;而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。
提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。
管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。
运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践;而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。
战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界;同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的配称性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。
当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。
篇14：企业生存战略第三关
百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理，如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。
企业生存战略第三关：聚焦选择流通
各位朋友，还记得企业生存战略第二关那十个惊心动魄的选择吗？选错了一个就淘汰出局。喜欢玩游戏的人都知道，第三关肯定比第一关和第二关更难。如果你是这样想的，那你就又错了，企业生存战略的三关，其实同样艰难，我们常说，企业活下去才是硬道理，企业生存的道理其实硬就硬在这三道关口。百年盛世营销管理咨询有限公司提醒所有企业：游戏的关口是人的思维产物，所以才会有难易之分，但企业生存战略的三关是商业的实战，一步走错，满盘皆输。
《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业生存战略第二关的10个交换要素，在企业营销实战中交互运动起来，形成的体系就叫做企业流通体系。完美的完成一次交换，并不是企业营销想要的商业结果。一次商品交换再完美，也是独立和单一的，从企业生存战略的高度，商业社会企业的基本任务，就是使商品交换的频率，规模和收益不断的增长，这个过程就是企业流通体系的聚焦选择，也就是企业生存战略的第三关。
聚焦选择企业流通体系，有三个最关键的因素，那就是善用流通渠道，把握流通规律，改进流通机制。百年盛世营销管理咨询有限公司特别温馨提示各位读者，企业生存战略强调的不是理论和方法，而是最自然的企业营销动作，在这个环节，甚至整个企业营销再造，行动都是第一位的，企业营销再造所有关键要素的前面，都是动词开头的，比如：“锁定”“归零”“聚焦”“选择”“善用”“把握”“改进”都是动作，因为这也是商业社会特有的基本意识――“行动意识”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业其实就是行动，行动，再行动。所有成功的商人，都有一个特质，就是脑袋和手是短路的，脑袋想到了，手马上就做出来，这是所有商业奇迹产生的根源，
所以企业生存战略第三关的关键，同样是三个动作。
第一：善用流通渠道
对于企业流通体系来讲，外部流通渠道是必须借助的资源，因为商业社会中，无论一个企业多麽强大，完全自己建设自身商品的流通渠道，都是一项相当奢侈的伟大工程。商品流通渠道有多种表达。从世界范围内来看，有两种表达的角度：一是从宏观商业的角度表述；二是从微观商业的角度表述。从宏观商业的角度来看，商品流通渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过程中，所经过的流转线路和经过的经济组织。从微观商业，亦即市场营销的角度来看，商品流通渠道是指个别商业企业的销售方式或销售手段。这里，我们强调的是企业营销立场上的商品流通渠道。
首先，企业营销的流通渠道是一组路线。在这组路线中拥有参加商品交易过程的各种类型的机构、组织和个人。任何一个企业，想要把这些线路变短提升速度，变粗提升流量，变密提升份额，都必须付出成本。而且每个企业都必须承认一个事实，就算一个行业里前10名的商品提供企业，在同一时间里倒闭，这个渠道还是会正常运转。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要温馨提示所有企业：我们单一的企业是否进入流通，这个流通渠道都是存在的，所以在这个层面上，如何展开自己的战略布局，并与事实存在的流通渠道紧密合作，是善用流通渠道的核心。
其次，流通渠道的起点是生产者，终点是用户或个人消费者。企业营销流通渠道在这个层面上，最核心的指标是信息反应程度。百年盛世营销管理咨询有限公司强调的是程度，既不是速度也不是力度的程度。我们必须面对的现实是：在用户或个人消费者的终点发生变化的时候，生产者起点的反应不是反应速度太快反应力度不够，就是反应速度太慢反应力度过大。这个环节的核心在于，反应速度不是越快越好，反应力度也不是越大越好，速度和力度结合的程度，才是关键。这样说也许确实太理论化了，我举几个简单的例子大家就明白了，比如有些信息你一接到就反应，结果却发现那是一个虚假信息；有些竞争对手做出了很大的促销动作，你以他一倍的力度反击，结果他那样做本身就是自取灭亡。如果你能领会到，信息反应程度的标准，不是信息反应速度越快越好，不是反击力度越大越好，本书的目的就达到了，因为在商业实战中，真正认识到信息反应速度和力度，背后都是奢侈的成本和巨大的风险，是必须付出惨重代价的收获。
篇15：企业如何确定薪酬战略
企业应当以战略作为管理的核心，在设计薪酬操作的时候，也要考虑到薪酬如何能够协同企业未来的发展战略，在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。
一.什么是薪酬战略
澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤，要对企业的薪酬方案设计的原则性的指导思想进行澄清。
薪酬战略由两大部分构成：
1.第一个构成：薪酬目标
也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。`
2.第二个构成：薪酬策略
策略就是我们支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内容，也就是我们要进行这些方面的思考。
二、确定薪酬战略的方法
1.内部的公平性
在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题，这种公平性是一个相对的公平性，而不是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现?是通过什么的方法来实现的?比如说通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定?这是在薪酬策略里面的首先思考的内容。
2.外部的竞争力
这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部市场竞争力。
考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考：
(1)竞争的区域
就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场?是全国的人力资源市场或者是全球的人力资源市场?这是要重点思考的一个问题，
薪酬竞争区域的确定跟业务战略是有关系的，在设计薪酬的时候，要跟企业的高层进行沟通，要了解它的业务战略的意图，到底未来的业务扩张战略是什么?这将决定未来的人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场?这是我们首先考虑的第一个问题。
(2)薪资的曲线定位
一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种：超前型的、滞后型的和趋中型的，也就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。
所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念，比如说我们选定了一百家企业，所谓的25分位指是的处于倒数第25名的，50分位是处于倒数第50名的位置。我们的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平，甚至有些企业会出现不同的职位等级或者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。
如有些企业可能在十等以上的员工，收入是高于市场50分位的，而十等以下的员工，可能是低于市场50分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。
职位等级越高的，相对于企业而言，他可能是相对比较重要的。
(3)时效性
有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年不调薪，两年不调薪，出现这样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢?就是定位在市场的50分位，可能是跟企业的业务战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者，这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有要求，明确定位的范围，定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。
(4)薪资结构
薪酬结构指的是变动收入和固定收入的比重，这个跟薪酬的目标是最直接相关的。假设我们的未来主要是通过外部的吸引来获取人力资源，那么薪酬的外部竞争力在薪酬结构这一块更加强调固定收入的比重。
篇16：企业生存战略第一关
百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理，如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。
企业生存战略第一关：聚焦选择商品
有一位纯文学的作家，曾经下过这样一个结论：在今天的中国社会，你仔细观察，就会发现，原来你身边的每一个人都是农民。做纯文学的人难免有些过于敏感，但我们还是必须肯定，他的结论从某个侧面反映了我们这个社会的现实，确实，我们的社会商业基础太薄弱了。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：中国已经全面进入商业社会，而我们很多的意识形态和思维逻辑，确实还停留在农业社会。百年盛世营销管理咨询公司认为：一个精明的商人具备农民的淳朴，也未尝不是一种非常美妙的结合，关键是我们是否选择了农业社会的精华，掌握了商业社会的规律，
企业生存战略的第一关，也就是企业必须自己作出的，第一个象呼吸一样自然的企业营销动作，就是聚焦选择商品。请牢牢记住，我们选择的是商品而不是产品。产品是你生产的结果，是以制造者为中心的；商品是你用来与别人交换的东西，是以消费者为中心的。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会的企业营销，如果你仍然坚持以产品为中心，你的企业再努力，做出来的营销动作都是生硬的，没有办法与商业社会自然的融合。产品带给你的是库存，商品带给你的是货币，货币与库存带给一个企业的结果就是：一个通向天堂，一个直下地狱！
百年盛世营销管理咨询公司的咨询团队里有这样一位顾问，在他的职业生涯里面,其中有7年是管理500人以上的营销队伍.回首往事，给他印象最深的事情,不是业绩,不是团队，不是战略，更不是会议，他最深刻的印象是吃饭.如果读者也有类似的经历，大家一定明白我说的是什麽意思。与职业营销者在一起吃饭，完全可以称做一项享受。吃饭也是非常自然的营销动作，如果一个营销者连这个基本功都没有，他肯定不是职业选手。
与职业营销者一起吃饭，你会感觉到那些餐厅的部长和服务员,永远在区域经理和大区经理面前一筹莫展,这就象一场业余选手与职业选手的比赛，悬念太少。职业营销者不但能够快速的点出这个餐厅的招牌菜，而且会迅速找到性价比最高的酒水，那些餐厅的部长和服务员不但口舌上占不到一点便宜，甚至结帐的时候，多收了一元钱，也会被立即戳穿，因为职业营销者，在点菜的时候，已经算好了这餐饭的价格，这一点也不夸张，对于职业营销者来讲，这仅仅是基本功！
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