我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
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篇1：我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
摘要：对物流企业而言，顾客资产不仅能反映企业当前的赢利能力，而且也能反映物流企业未来的赢利能力，所以我国企业应通过顾客维系和顾客资产经营，发挥顾客资产的战略竞争优势。
关键词：顾客资产;顾客维系;顾客资产经营
一、顾客资产的定义
顾客资产是所有顾客未来为企业带来的收入之和，减产品和服务的成本、营销成本，加上满意的顾客因向其他潜在顾客推荐而带来的利润。对企业而言，顾客资产不仅能反映物流企业当前的赢利能力，而且也反映物流企业未来的赢利能力，所以，顾客资产能更好地反映企业的营销效果，是指导营销的有效工具。
顾客资产(Customer Equity)由三个推动要素构成：价值资产，即顾客对物流企业产品或服务的客观评价;品牌资产，即顾客对物流企业及物流企业的产品或服务的主观评价;维系资产，即顾客与物流企业之间关系的强弱程度。企业可采取措施作用于这三个主要推动要素来提升价值资产 (Value Equity)、品牌资产 (Brand Equity)和维系资产(Retention Equity)，从而提升顾客资产 (Customer Equity)。
二、我国顾客资产管理的现状
我国现阶段不少企业，尤其是中小物流企业，并没有充分认识到顾客资产对物流企业的重要性。他们认为顾客仅仅是流动的消费者，把顾客视为“漏斗中的沙子”，虽然有老顾客不断从漏斗底部流失，但是只要有大量新顾客不断从漏斗上部注入，物流企业的顾客总量便不会减少，市场也不会缩小，物流企业依然能有生存发展的空间。然而他们并未意识到，如果一味地让顾客流失，流失的顾客便会 “把自己不偷快的经历告诉20个人”，在市场上给物流企业造成不良影响，使招徕新顾客变得困难。
退而言之，即使流失的顾客并未给物流企业造成不良影响，但“获取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍”，巨大的成本压力，也会使物流企业不堪重负。再者，频繁地更换顾客，使顾客在企业中的生命周期缩短，顾客无法给物流企业创造长期价值，则顾客资产就无法达到最大化，就像苹果只咬了一口便丢弃了。还有，顾客的频繁流动，也反映了顾客对物流企业的忠诚度极低，在这种情况下，竞争对手的任何促销手段，都会很容易使顾客 “变节”。
随着物流企业间的竞争由产品竞争转向顾客竞争，顾客已是各物流企业营销争夺的焦点，任何忽视顾客的企业，随时都会有被顾客抛弃的危险。所以，物流企业首先必须在观念上确立顾客资产导向，并把它付之于行动，顾客才能真正感受到物流企业对自己的尊重，才愿意与企业保持长期、友好的接触，对企业的忠诚度才能提高，物流企业才能最大限度地获取顾客资产。
三、我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明：开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍，而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是，这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论，一个企业如果降低5%的.顾客流失率，其利润会增加25%到85%。因此，如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度，实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难，甚至是不可能的。资料表明，在竞争激烈的市场中，顾客稍有不满就“跳槽”己是常事;其次，要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么，企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系，是顾客资产管理的中心内容，为了有效进行顾客的维系，我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例：一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓，”经理说道，“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货，以满足新学年的需要。为此，他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房，买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外，大多数老顾客仍坚决追随该公司，使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明：忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少，决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群，不仅使企业获得规模经济的优势，并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象，一个没有忠诚顾客的物流企业，或是对长期顾客不以为然的企业，如何有远见去挖掘顾客资产的价值，又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时，非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分，如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话，不仅得不到最佳的维系效果，而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量，使忠诚顾客得不到有效维系。所以，忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系，而是说二者维系的力度不能一样，要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化，即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出，在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉，因而也是维系的重点。同时，忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变，而是随时在调整，所以，努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变，是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变，顾客己是市场竞争的焦点。因此，如何防止顾客的流失是顾客维系的重点，通过各种方法增加顾客的转移成本，是有效维系顾客的方法，同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏，可以通过顾客资产的升降表现出来，顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时，顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果，物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素，掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势，企业就可针对性地调整顾客经营资产战略，最优化地配置企业有限资源，更好地维系顾客，根据顾客资产推动要素相对重要程度，变一般顾客为潜在忠诚顾客，变潜在忠诚顾客为忠诚顾客，进一步提高顾客忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产，让顾客资产最大化，为企业打造持续的竞争优势。具体方法有：
① 重视顾客的个性化特征，实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代，随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富，特别是信息工具和渠道的快速发展，顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲，每一位顾客的需求都是唯一的，因此可以将其视为细分，针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解，根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务，不断提高顾客满意的能力，进而不断提高顾客忠诚度。
篇2：我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
摘要：对物流企业而言，顾客资产不仅能反映企业当前的赢利能力，而且也能反映物流企业未来的赢利能力，所以我国企业应通过顾客维系和顾客资产经营，发挥顾客资产的战略竞争优势。
关键词：顾客资产；顾客维系；顾客资产经营
一、顾客资产的定义
顾客资产是所有顾客未来为企业带来的收入之和，减产品和服务的成本、营销成本，加上满意的顾客因向其他潜在顾客推荐而带来的利润。对企业而言，顾客资产不仅能反映物流企业当前的赢利能力，而且也反映物流企业未来的赢利能力，所以，顾客资产能更好地反映企业的营销效果，是指导营销的有效工具。
顾客资产(Customer Equity)由三个推动要素构成：价值资产，即顾客对物流企业产品或服务的客观评价；品牌资产，即顾客对物流企业及物流企业的产品或服务的主观评价；维系资产，即顾客与物流企业之间关系的强弱程度。企业可采取措施作用于这三个主要推动要素来提升价值资产 (Value Equity)、品牌资产 (Brand Equity)和维系资产(Retention Equity)，从而提升顾客资产 (Customer Equity)。
二、我国顾客资产管理的现状
我国现阶段不少企业，尤其是中小物流企业，并没有充分认识到顾客资产对物流企业的重要性。他们认为顾客仅仅是流动的消费者，把顾客视为“漏斗中的沙子”，虽然有老顾客不断从漏斗底部流失，但是只要有大量新顾客不断从漏斗上部注入，物流企业的顾客总量便不会减少，市场也不会缩小，物流企业依然能有生存发展的空间。然而他们并未意识到，如果一味地让顾客流失，流失的顾客便会 “把自己不偷快的经历告诉20个人”，在市场上给物流企业造成不良影响，使招徕新顾客变得困难。
退而言之，即使流失的顾客并未给物流企业造成不良影响，但“获取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5倍”，巨大的成本压力，也会使物流企业不堪重负。再者，频繁地更换顾客，使顾客在企业中的生命周期缩短，顾客无法给物流企业创造长期价值，则顾客资产就无法达到最大化，就像苹果只咬了一口便丢弃了。还有，顾客的频繁流动，也反映了顾客对物流企业的忠诚度极低，在这种情况下，竞争对手的任何促销手段，都会很容易使顾客 “变节”。
随着物流企业间的竞争由产品竞争转向顾客竞争，顾客已是各物流企业营销争夺的焦点，任何忽视顾客的企业，随时都会有被顾客抛弃的危险。所以，物流企业首先必须在观念上确立顾客资产导向，并把它付之于行动，顾客才能真正感受到物流企业对自己的尊重，才愿意与企业保持长期、友好的接触，对企业的忠诚度才能提高，物流企业才能最大限度地获取顾客资产。
三、我国物流企业如何发挥顾客资产的战略竞争优势
1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明：开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍，而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是，这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论，一个企业如果降低5%的顾客流失率，其利润会增加25%到85%。因此，如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度，实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难，甚至是不可能的。资料表明，在竞争激烈的市场中，顾客稍有不满就“跳槽”己是常事；其次，要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么，企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系，是顾客资产管理的中心内容，为了有效进行顾客的维系，我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例：一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓，”经理说道，“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货，以满足新学年的需要。为此，他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房，买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外，大多数老顾客仍坚决追随该公司，使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明：忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少，决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群，不仅使企业获得规模经济的优势，并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象，一个没有忠诚顾客的物流企业，或是对长期顾客不以为然的企业，如何有远见去挖掘顾客资产的价值，又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时，非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分，如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话，不仅得不到最佳的维系效果，而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量，使忠诚顾客得不到有效维系。所以，忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系，而是说二者维系的力度不能一样，要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化，即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出，在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉，因而也是维系的重点。同时，忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变，而是随时在调整，所以，努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变，是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变，顾客己是市场竞争的焦点。因此，如何防止顾客的流失是顾客维系的重点，通过各种方法增加顾客的转移成本，是有效维系顾客的方法，同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏，可以通过顾客资产的升降表现出来，顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时，顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果，物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素，掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势，企业就可针对性地调整顾客经营资产战略，最优化地配置企业有限资源，更好地维系顾客，根据顾客资产推动要素相对重要程度，变一般顾客为潜在忠诚顾客，变潜在忠诚顾客为忠诚顾客，进一步提高顾客忠诚度；甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产，让顾客资产最大化，为企业打造持续的竞争优势。具体方法有：
① 重视顾客的个性化特征，实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代，随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富，特别是信息工具和渠道的快速发展，顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲，每一位顾客的需求都是唯一的，因此可以将其视为细分，针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解，根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务，不断提高顾客满意的能力，进而不断提高顾客忠诚度。
在向顾客提供优质产品和服务之上，还要不断提供更多更新的附加利益，如更多的附加产品和更完善的附加服务等，让顾客感受到一种超值享受；提供个性化、人格化的服务，使顾客感到企业是在为自己量身订做的优越感。因此，顾客满意度越高，吸引力越强，企业与顾客的关系越紧密，顾客忠诚度也越高。
②建立与顾客之间特殊的感情纽带
物流企业要有一种独特的魅力，这种魅力来自于产品独特而准确的定位和品牌内涵，以满足顾客特殊的心理需要，而这种需要的满足离开了这个企业是无法得到的。物流企业的产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次，而顾客的需求或欲望也可分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次，企业必须把产品和顾客需求的层次对应起来，对应越准，关联性越强，物流企业与顾客之间特殊的感情纽带越牢固。如古典可口可乐的饮用者对古典可乐有着特殊的感情，当可口可乐公司决定推出新型可乐来替代古典可乐时，遭到了古典可乐饮用者的强烈抵制，并最终把古典可乐重新迎接到市场上。
③适当增加物流企业与顾客之间的相互约束
一方面，物流企业和顾客之间建立互惠承诺以及违约风险责任承诺；另一方面，建立企业与顾客之间的更多结构性纽带，以提高企业顾客转向竞争对手的转移成本。如戴尔公司开发出一种软件，它将其网上服务系统联到顾客自身的企业资源计划软件中。这样，当某个顾客向戴尔公司订货时，这位顾客不仅能使戴尔公司的内部及其供应商做出反映，同时还将启动顾客自身的经营系统，如审批、预算、库存等，从而使顾客的赢利能力大增。这时顾客再想转向另一家公司，因其转移成本太大，而不得不考虑再三。
所以，物流企业与顾客之间某些承诺以及良好和更多的结构性联系，犹如给顾客戴上了一个诱人的 “金手铐”，以达到挽留顾客的目的。即使由于物流企业的失误让顾客感到有些不满意，但顾客的 “金手铐”会给企业赢得弥补和调整的空间，从而增加营销中企业和顾客关系的“柔韧性”。
④为顾客提供更大的品牌选择空间
有时一味地靠提高顾客满意度的“吸引”和增加转移成本的“挽留”来锁住顾客的心并不总是能奏效。因为顾客的需求是变化的，其天性中多少也含有 “喜新厌旧”的成分。无论多么忠诚品牌的顾客也会有想换换品牌的那一天。强留住顾客是困难的。
因此，一方面要培养顾客的品牌忠诚度，另一方面物流企业要开发和提供更多顾客需要的产品品牌作为侧翼保护，使顾客有更多的品牌选择空间。即使顾客由于其需求或偏好发生品牌改变的话，其转移也是在物流企业所拥有的品牌之间转换，而不是转移到另一个物流企业。所以，物流企业要开发较多顾客喜爱的各种品牌，以有效拦截和阻挡顾客转移，最大限度到减少顾客流失。尽管顾客有时不再忠诚企业的某一品牌，但却它是忠诚企业的。如手机生产企业最能体现这一点，他们并不是只开发生产一种型号或品牌的机型，而是一个庞大的产品系列，尽量使不同的消费者都能在本企业生产的手机中找到自己喜爱的一款。
⑤调整产品或服务策略，与顾客建立学习型关系
所谓学习型关系，就是每一次与顾客接触的过程中，都会对顾客多一分了解和认识。顾客提出要求，物流企业去改进产品或服务，在这样一个良性循环的过程中，物流企业提高了产品或服务令顾客满意的能力，能够有效地提高顾客忠诚度。
物流企业与顾客业己建立的学习型关系增加了顾客的转移成本，也提高了竞争对手的进入障碍。原因在于，竞争对手与顾客接触时，必须对产品或服务做出调整，但是这时物流企业的顾客是不会轻易转移的。因为顾客必然要再对竞争对手上一遍同样的 “课”，而竞争对手跟进、模仿或复制需要时间，物流企业就可以及早调整策略、改进产品或服务，做得更快一步，更好一点，更能赢得顾客忠诚。
⑥让顾客关怀贯穿营销的全过程
顾客关怀是顾客资产管理中容易被忽视的过程。事实上，注重顾客关怀可以明显地增强企业服务的效果，提高顾客忠诚度，为企业带来更大的顾客资产。当前，顾客关怀可以说贯穿了市场营销的所有环节和过程，即从顾客购买前的宣传推介，到购买后的顾客消费体验的全部过程中。顾客关怀主要包括顾客服务、技术服务和产品销前售中售后服务等几个方面。购买前的顾客关怀是建立公司与顾客之间建立关系的桥梁，它吸引、鼓励和促进顾客购买产品或服务；购买期间的顾客关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括顾客需求的准确识别、订单的快速处理、合同变更的确认，交付状态等信息反馈等等，都将要让顾客满意，甚至超越顾客期望。购买后的顾客关怀活动则集中于圆满的完成产品的使用、维护和修理等相关技术服务，让物流企业产品或服务为顾客创造更大价值，使顾客能够重复购买，更加忠诚。总之，将顾客关怀贯穿营销的全过程，能有效地提高顾客忠诚度。
2.顾客资产经营是根本途径
之所以称顾客为资产而非资源，最大的原因就是资产能经营，资源只能使用而不能经营。经营顾客资产的目标就是对顾客资产进行投资和运营。
未来市场不仅要求物流企业为顾客提供个性化的产品和服务，更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同，确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资，又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产，一方面是培养忠诚顾客的过程，另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上，海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同，将会员分为准会员、会员、金卡会员，确定不同会员享有不同的权利，通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资，如每年给产品过生日，以及对不同顾客进行投资组合和运营，如发展异业联盟，一方面可满足不同顾客所需，为海尔提供给顾客的整体价值增值，另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明，海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式，增进了与顾客的感情交流，将企业文化与品牌形象深入人心，不仅提高顾客的忠诚度，而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。
此外，经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求，以扩充顾客资产。TCL开发新的产品线，向原有的对其家电产品忠诚的顾客推荐它的电脑、手机等产品；柯达公司为进入南美市场，曾斥资500万美元在以色列出口到南美的鸡蛋上印上柯达的商标，鸡蛋公司通过转卖其顾客资产大赚了一笔：对于提供市场准入，在知名商场随处可见，即对新产品收取市场准入费。
综上所述，对顾客资产进行管理是物流企业获得并拥有忠诚顾客、在市场竞争中赢得顾客资产份额、获取持续竞争优势的保证。进行顾客资产管理，就是要获得顾客未来给企业带来的最大化收益，使顾客资产得以保值增值。对顾客资产进行管理，企业也应遵循顾客资产管理科学的思路和方法，在对顾客资产评估的基础上把所有顾客盈利能力的大小进行分层，集中主要力量维系能给企业带来 80%利润的 20%的忠诚顾客，依靠这部分顾客，使之为企业带来长期的收益；同时，在管理过程中，根据顾客资料的变动，及时调整重点维系的对象和方法。通过对顾客资产的管理，使忠诚顾客在数量上和质量上都有所提高，并以此为资本，进行顾客资产的经营，最终达到顾客资产保值增值的目的。
参考文献：
[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J]. 南开管理评论，，（4）：51-65.
[2]史丽萍.顾客满意目标的确定及测评[J]. 中国软科学，,（3）：115-117.
[3]董大海.战略管理[M].大连：理工大学出版社，2000.
[4]汪纯孝，岑成德，王卫东，朱洗.顾客满意程度模型研究[J].中山大学学报 (社会科学版) ，（5）：36-40.
[5]罗兰 .T.拉斯特.驾驭顾客资产[M].北京：企业管理出版社，：197-201.
篇3：战略竞争优势
许多公司没能把他们内在的潜力转换成市场中的竞争优势，因此注定要失败，如何竞争,这就需要对三角中的成员之间的关系进行不懈的思考，这些成员包括：我们自身，客户以及竞争对手。对做生意来说，至关重要的就是占有战略竞争优势，一个生意本身必须要符合以下三个标准才能占有竞争优势：，第一，对客户来说是至关重要的；第二，是能够被客户充分认知的；第三，是持久不变的。
许多公司的弱项并不存在于其技术或生产方面的某个环节，而在于如何把公司的知识和技术转化为在市场中的竞争优势。早在1957年，西门子公司就已经研制出Model 2002，即世界上第一台能够被连续生产的晶体管化电脑，直到1959年，IBM公司也没有研制出此类产品。然而，IBM公司却最终成为此领域的龙头老大。IBM公司的前任领导者Thomas J. Watson Jr曾说过：我们之所以能够总是在销量上保持常胜，是因为我们知道如何说服客户，如何成功的组装电脑，以及如何抓住客户使他们继续使用我们的产品。
1979年时，欧洲的Olympia, Olivetti 以及Triumph-Adler公司都在电子打印技术方面比日本同行领先了三年。然而这些公司却没能利用这个优势进一步占有国际市场。在录影机生产领域也有类似的例子。专家们曾认定由Phillips/Grundig开发的Video 2000系统远远胜过Matsushita的VHS系统，尽管如此，欧洲的相关公司却不得不意识到（按日本经济策略专家Kenichi Ohmae的说法）“由于他们没有注重挖掘自身产品的潜质来占领国际市场，结果丢掉了占据领袖地位的大好时机”。20世纪90年代，微软之所以能够击败Wordstar，Harvard Graphics 和Lotus 1-2-3，不是因其制作的软件更好，而是因其产品占领了绝大部分的市场份额以及其巧妙的软件集成系统，
这些例子说明取得和占有市场竞争优势的重要性常常被人忽略。如何竞争，需要对战略三角的成员之间的关系进行不懈的思考,这些成员包括：我们自身，客户以及我们的竞争对手。
要处理好这个战略三角获得竞争优势，公司不仅需要对这三个“角”有充分的认识，而且要深谙其间的关系。传统的商品销售业务主要把注意力集中在客户身上，尽量满足他们的各种要求。不过，如今各个市场领域的各种高质量产品已多如牛毛，它们皆能满足相应的客户。所以，仅仅在单独某一方面做得很好已经不再具有优势，成功与否更取决于业务各方面的协调发展而非单纯的竞争，即，在于取得竞争优势而且要保持这种优势。
那么什么是战略竞争优势呢？它是指超过其他商业对手的一种表现水平，它必须要符合下面三个标准：
●其表现特点对客户来说是至关重要的 ；
●其优势能被客户充分认知；
●是持久不变的 ；使对手无法简单效仿。
把这三个标准―“至关重要”、“可被认知”、“持久不变”综合起来，对一个公司来说是要求苛刻的。但是，只有那些能够满足上面三个标准的优势才可被称为具有“战略”意义的优势。再精美的商品包装若在客户眼中是可有可无的话，就不能被称为“战略优势”。如果一个公司仅仅发掘了超过对手的优点，而这个优点却不能被客户认知，那么无论如何，这样的优势也不能称其为“战略优势”。最后还有，只能在短期内领先对手的优势也不算是真正的竞争优势。比如，降价这种手段可以轻易的被对手模仿，但如果连续的降价是由成本的持续性降低所引起的，那么对手们就不能无亏损的持续降价销售了。
毕海 编译
如今各个市场领域的各种高质量产品已多如牛毛，它们皆能满足相应的客户。所以，仅仅在单独某一方面做得很好已经不再具有优势，成功与否更取决于业务各方面的协调发展而非单纯的竞争，即，在于取得竞争优势而且要保持这种优势。
篇4：浅谈物流企业人力资源战略管理与竞争优势
浅谈物流企业人力资源战略管理与竞争优势
一、人力资源战略管理的概念。人力资源管理即是指用科学的方法，对与一定物理相结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力和物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。当代的人力资源管理和以前的人力资源管理有很大的区别，以前那种就模式以经无法适应当今时代的要求。人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层，行政层主要包括各部管理人员，如财务部，运输部，策划部等。财务部主要负责公司的开支计划，计算每个季度或每年的盈亏，准对该企业的业绩进行评估；二是业务活动 它可分为两部分，第一是对内，它主要包含公司的人员招聘、公司员工的培训、报酬，形成一种自己的企业文化，适合本公司的员工，使他们得到满意，员工关系融洽；对外则是与客户搞好关系，让顾客对自己公司有一个较强的满意度和忠诚度；三是战略活动层，它主要包括对环境的战略和对人力资源管理的战略。环境战略就是要把握好时机，看经济大环境适合什么发展什么，内部环境我们要了解自己的优点、缺点。
二、人力资源战略管理的特点
1、双赢性和互惠性。双赢就是在公司，员工感到满意包括对工资、福利、工作环境、重视程度等，而员工在舒适满意的工作环境中恪尽职守，兢兢业业，各司其职高效率、高质量的完成任务使公司利益最大化。
2、不易效仿 每个公司都有自己的文化，自己的员工被文化所熏陶很难去改变，别的公司想去效仿那是不容易的，人是有思维的，他不会轻易改变自己的习惯，就像中国的管理模式和美国的管理模式那是不能乱用的，必须在有合适文化熏陶的地方才能用。
在者，很多单位对提升职工的培训工作的重视程度并不够。单位对员工实施培训以及开发的成果很多时候都不能有效的体现出来，这就直接导致单位容易忽略培训以及开发工作的作用与重要性。当然这些技能员工刚开始的时候不可能就会，所以就需要单位定期或者不定期的地对单位员工实施培训和开发，以强化员工知识技能水平，开发职工各个方面的潜力，以此不断提升人力资源的管理水平。不过员工的培训和开发工作关系到企业未来的发展，所以就需要单位扭转对公司职员培训与提高的观念，深入认识其重要性，要充分懂得人才才是企业未来发展的基础，职工的素质很多时候都决定着公司的发展速度。对职工的培训和开发工作实际上就是企业发展之后续力地重要保证
最后，人力资源管理之所以被每个企业所看重，是应为它与其他资源相比有其独特的地方。人力资源有协调能力，想象能力。协调能力就是在企业其他资源部协调的时候，我们可也通过人人力资源去调整，使得企业能够再不协调案的环境下来协调发展；想象能力就是指在企业面临困境，我们可以真诚的向员工寻求意见，员工们根据自己在生产、劳动的过程中所遇到的不科学环节、不科学办法提出自己的见解；员工虽然是生产者，但同时又是消费者，他们可以以消费者的角度去看该企业，提出哪些令顾客不满意的地方，包括质量、价格、服务、速度等。让企业管理层直接得知不足和改进建议，高效的去做出决策，扭转逆境。
三、构建企业竞争优势 在现在飞速发展的时代，人们的购物方式也在迅速改变，随着网购的快速发展，快递企业也成为21世纪的热门企业，当然前景是一片美好的，但现实又是残酷的。各个物流企业都想把自己做大，把对手扼杀，那么怎样才能做到呢？那么要做到这一点我们本身要有竞争力，那么竞争力从哪来呢，当然是从我们的服务态度，质量、速度、价格。
1、 打价格战 现在的人都有一个非常经济的头脑，在质量一样的前提下，没有几个人愿意去买贵的服务或商品，所以，低的价格绝对是对顾客最大的吸引力。我们可以对运输及仓储的方式进项改革。运输和仓储基本上包括了物流的大部分费用。就运输而言，我们在选择对客户所寄商品的价值，重量，体积，以及顾客所要求的`时间去选择合适的运输工具，在者根据自己发货地点的交通通状况去选择最便捷最便宜的交通工具。当顾客的货物数量比较大时我们可以选择水运或者火车，当顾客的东西小 而轻时，我们可以选择汽车或飞机，根据实际情况作出合理的安排，以减少运输费用。仓储也是比较麻烦的，我们要计划好每批货物在仓库的时间，物品在仓库就会增加支出，因为我们的有人去保管，占空间也得拿钱。所以我们要把仓储量与运输量协调好，最大限度的减少仓储时间；在仓库中各类物品要分类摆放这样方便我们找到，在此我要说在分拣过程中尽量机器化，规模化，虽然规模化不一定减少成本，但是不规模化绝对增加成本。对于仓库，要采用高低架的形式，这样我们能在有限的空间里利用更多的空间使我们的存储量增多，增加我们的工作能力，是我们有更多钱去赚。这才能使我们薄利多赚，价格虽然低了，但利润不减。
2、没有质量就没有市场，没有质量就没有效益，没有质量就没有发展。因此，质量才是硬道理!评价物流质量重在对物流所及物品的损坏程度和物流的速度。在物流途中有很多不确定因素可能损坏顾客所寄的东西，我们要尽可能的去减少这些因素对物品的损坏。在仓储时，要做好防火，防鼠，防盗，防雨，防雪等这就需要我们对仓库定期检查维修，对仓库管理人员进行培训，让他们掌握效仿器以及消防栓的使用，再有火灾时减少物品的损坏；在包装物品时我们要在包装物上注明物品性质，贴上标志，在运输途，装卸途中我们要看物品的性质，对于那些易碎的要轻拿轻放，不要挤压，对于那些怕湿怕潮的物品要做好防水准备，易腐蚀的化学物品，我们要重点看护，不能泄露，这不仅是对客户的不负责任，更是对周边的人民不负责任，一但出了问题，他的影响会非常恶劣。客户对速度的要求也是非常高的，在保证货物安全到达顾客手中提高速度无异于如虎添翼。物流最后1000米是提高物流速度最有竞争力的一段路程，在这一千米，要设立合理的配送中心，即我们所说的3公里，这是一个既经济又快捷的配送设置，配送时尽量采用小型配送工具，这样利于我们在拥挤的人群中穿梭，即快又省。
3、服务 当今人不仅要求买的放心更要求用的舒心。如果顾客买了你的服务，而你是他不舒心我相信没人在会买你的服务，谁都不会拿钱去买不愉快。最后1公里是顾客与物流企业接触最多也是最密切的，所以在送货上门时，送货人必须保持微笑，耐心听顾客所反映的问题，对力所能及的问题或要求给顾客一个满意回复。
4、创新的重要性
创新的关键和前提，在于观念的创新。消费者的理念在创新，我们商家的理念必须也的创新，包括对物品的包装，各种保险，运输工具，服务理念等。只有能达到顾客的要求，才能吸引顾客，只有吸引了顾客企业才有的生意做，才能挣钱。
四、人力资源战略管理和竞争优势的关系 俗话说知识是第一生产力。知识是有人来应用的，准确的说，知识是人才来使用的，所以人才也是第一生产力。一个公司或企业没有人才就没有发展，没发展何来竞争力。不管哪个企业想要留住人才，必须做好人力资源管理这一工作。把人才留下，才有好的发展空间，在危难来临之际才有人出头去解决。人力资源管理是竞争优势的前提，具有竞争优势的企业才有更多的经费去搞人力资源管理管理。所以人力资源管理和竞争优势是相辅相成的。
主要参考文献：
【1】现代人力资源管理工作职责浅析
【2】黄中鼎等.《现代物流管理》，复旦大学出版社 第二版
【3】蔡文著.走出员工培训的误区[J].人才资源开发..（05）12―16.
【4】方建平.油田企业员工网络培训面临的困难和途径[J].长江大学学报（社会科学版）.，.（02）12―13.
篇5：我国物流企业面对跨国竞争的战略思考
我国物流企业面对跨国竞争的战略思考
刘从九 (-3-18 9:13:22)
随着中国加入WTO，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。2002年12月11日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照WTO承诺对外商开放了控股权。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。
1 国际企业进入中国物流市场的动机分析
目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如UPS、TNT、 FedEx等；另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。
1．1产品生命周期理论与跨国物流经营
产品生命周期理论（Vernon?1966）认为，企业可以根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产；②在海外发达国家设厂生产阶段。此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则可以停止该产品的生产，转向生产更为优异、价值更高的产品；③在发展中国家设厂生产阶段。此阶段包括成熟期和衰退期。这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。
20世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到20世纪80年代，随着MRP、MRPⅡ、看板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟与管理现代化阶段。从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入WTO的中国则是首当其冲。
1．2国际生产折衷理论与跨国物流经营
国际生产折衷理论（Dunning?1977）认为，企业进行对外直接投资、从事跨国生产经营活动是企业所有权优势、内部化优势和区位优势三者结合的结果。在企业对外投资与跨国经营中，前两项优势分别表现为先决条件和动力机制，第三项优势则决定企业展开这些活动的空间。①所有权优势。一家企业能够成功地进行对外直接投资与跨国经营，必须至少具备一个胜过竞争对手的所有权优势－－该企业拥有或能够获得外国企业所不具备的或无法获得的资产及其所有权。所有权优势分为可转让和不可转让两种，前者包括专利权、商标权、生产秘诀等，后者包含了企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能、企业规模经济等。西方发达国家在物流领域的所有权优势是极其明显的，特别是美国，美国的全国物流体系的各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。配送中心有人们熟知的加州食品配送、沃尔玛公司配送和福来明配送；跨地区速递DDUPS代表着世界运输和速递业务的最高水准；惠尔浦公司是传统企业物流的典型代表；而电子商务企业物流则拥有Amazon这样的知名公司。强大的所有权优势，将成为国际企业进军中国物流市场的雄厚资本。②内部化优势。内部化优势表现为企业自我利用所有权优势进行对外直接投资要比对外有偿转让（即外部化）其所有权优势能获得更大的利益。所有权优势是一个有机的整体，专利权、商标权、生产秘诀等能转让给其他企业，但企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能等却都是难以转让的。因此，进行跨国经营由于发挥了整体优势，就会比转让个别或部分优势能带来更多的利润。由于物流的服务性质，使得物流行业的这种内部化优势表现得尤为明显。③生产区位优势。这是东道国所拥有的而母国所缺乏的优势，包括良好的投资环境、广阔的市场、廉价的劳动力、较低的.进入限制等，上述这些条件，中国在加入WTO之后皆已具备，这无疑成为国际企业进入中国物流市场的巨大诱惑。
2 跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析
2．1国际企业进入中国物流市场的策略分析
国际企业进行跨国经营的手段主要有贸易式进入、契约式进入和投资式进入三种，结合国内和国际物流业的特点，国际企业将相机地采取特定的策略进入中国的物流市场。
（1）贸易式进入。贸易式进入是通过向目标国家出口产品或服务而进入该市场，是非资本性进入。国际企业以贸易方式进入中国物流市场较早，主要是提供物流设备及装备，包括通讯、网络、计算机等软硬件的供给。这类进入方式的特点是形式简单，竞争对手明确，但由于产品的价值增量较小而缺乏持久的竞争力。
（2）契约式进入。契约式进入是国际企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家，是一种“非股权安排”（Non－Equity Arrangement）。契约式进入的主要方式包括授权经营、技术协议、服务合同、管理合同、分包合同等。契约式进入在宾馆、餐饮等服务性行业十分普遍，但在物流业，至少目前还尚未形成气候，究其原因，大致包括：①尽管物流管理在发达国家已趋于成熟，但在我国仍属于新事物，此间存在的利润空间十分巨大，因此，国际企业均倾向于自主经营，以便迅速撇脂；②我国物流市场的发育较为滞后，并且国内物流企业之间恶性竞争现象较为普遍，对外资存在抵触情绪，因此，物流的契约式合作风险很大；③我国的物流标准尚未与国际标准接轨，成为契约式进入的主要障碍。可以预见，当中国的物流业发展到一定阶段，契约式进入将随着其进入障碍的降低而成为国际企业开拓中国市场的重要手段。
（3）投资式进入。即通过直接投资进入目标国家，将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。投资式进入是目前我国物流企业所面临的主要竞争方式，主要分为：①购买航线。美国联邦快递?FedEx?自1996年起已独家拥有每周直飞中国的10趟航班，而联合包裹?UPS?则拿到了直飞北京和上海的6个航班，这两家国际速递市场的巨无霸藉此已在中国站稳了脚跟；②建立物流设施。新加坡港务集团是世界上最强的集装箱码头管理机构之一，集装箱年吞吐量多年来一直稳居全球前两位，早有进入中国内地之心，这个心愿终于在广州港身上实现。2002年底，新加坡港务集团加盟广州港，双方合资8亿元组建广州集装箱码头有限公司。此举一出，便影响到了整个珠江三角洲的物流业。目前珠江三角洲地区的物流主要靠香港、深圳中转。由于新加坡巨头的加盟，这一格局必将发生变化；③追随进入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，与富士胶卷在苏州成立合资物流及仓储公司，为富士胶卷提供中国地区的物流服务。商船三井和富士胶卷的这种模式代表了很多国外物流公司进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户，例如，UPS和摩托罗拉是长期全球战略伙伴，到了中国，UPS顺理成章地就成为他们的物流服务供应商。④设立分公司。20世纪90年代，全球最大的4家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我国设立了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。1995年～1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2％，其中有些年份还出现了负增长。而DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20％以上，DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40％左右。⑤成立合资物流公司。2002年11月，由华联超市物流公司与秋雨环球物流股份有限公司共同投资7 250 万元，成立的首个中外合资第三方商业物流项目在沪启动，标志着外资对中国第三方物流市场的进入。
2．2跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析
随着物流市场的逐步对外开放，国内物流企业与国际企业进入了两个不同的竞争起点，运用竞争优势、劣势分析法（SW分析法），我们可以得出跨国竞争条件下我国物流业竞争态势的大致轮廓。
（1）中国物流企业的根本优势是本土优势。①由于物流运作需要一定的载体，而我国的物流设施设备尽管并不十分先进，但却拥有丰富的资源，并且价格低廉，具有较强的竞争力；②物流的网络性极强，我国的物流企业经过长期的运作，业务网络初具规模，且与政府主管部门建立了较为密切的联系，这无疑提高了外资进入中国物流市场的门槛；③文化底蕴优势。国内物流企业更易于了解顾客的需求、行为方式与习惯，更容易形成供需双方的良好沟通，国外企业在这方面则需付出更多。
（2）中国物流企业的劣势也十分明显。宏观方面，社会主义市场经济体制不健全、不完善，物流要素呈部门割据状态，全国统一的物流市场尚未完全形成。长期受计划经济的影响使得我国企业“大而全”、“小而全”，企业无论大小，从产、供、销到储存、加工、装卸搬运、包装、运输等，样样俱全，造成物流资源的极度分散与浪费；微观方面，物流企业整体战略规划不理想、缺乏战略意识，物流管理理念和方式十分落后。由于条块分割造成物流的标准化和规范化不够，导致物流无效作业环节增加，严重影响了我国物流企业的国际竞争力和快速市场反应能力。此外，物流企业专业化程度不高，内在质量差，运作效率低下，基本处于粗放式经营状态。
3 我国物流企业的整体性战略与相机性策略
由以上分析可以看出，中国物流企业所拥有的优势少，且很容易丧失，而国外企业所拥有的优势却是我国企业在短期内所无法培育的，因此，我国物流企业亟需进行战略的重新思考。
篇6：我国物流企业面对跨国竞争的战略思考
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1?必须以我国物流企业的本土优势为战略基础。首先要打好资源整合牌。由于经济体制方面的原因，再加上近年来我国物流业近乎无序的发展，使得我国的物流资源极为分散，难以形成合力。因此，必须进行物流资源的重新整合；其次要打好关系牌。特别是那些与政府部门脱钩之后并入大型企业集团的物资供销企业，它们拥有专业化或行业优势（经验）、同时拥有商流和物流两种功能、拥有面向一个特定行业的业务网络、拥有良好的公共关系，可以充分利用和发挥自身优势（公共关系），参与供应链建设；最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自觉的规则的系统化，文化具有极强的渗透力与凝聚力。立足具有深厚底蕴的中国文化，通过文化战略实现物流管理的共通、共融，应成为正处于发展阶段的我国物流企业的战略重点。
（2）改变经营管理理念，树立现代物流观。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了获取更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够、重视不够，不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用，导致物流管理在我国明显滞后于销售管理，给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。但物流管理水平的提高，则需要广大生产企业和零售商及早树
立现代物流观念，进行物流整体战略规划，建立系统化、规模化的物流管理新体制，减少流通环节成本，从物流环节中挖掘利润。
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3?寻求资本市场支持。目前，在深、沪两地的上市公司中，原来约有26家属物流业，当物流成为新的经济增长点之后，部分上市企业开始把注意力转向这一热流，明确提出要进军并推动仓储－－物流体系的建立和发展，按物流理念积极拓展创新运输业务。进军物流业的上市公司主要来自交通运输业如：外运发展、中储股份、深圳机场、上港集箱，商贸业如：华联超市、友谊集团，制造行业如：青岛啤酒、青岛海尔、燕京啤酒。从各上市公司从事物流活动的内容来看，几乎涵盖了仓储、运输、配送、包装加工、代理、信息服务等物流全过程。
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4?市场体系的培育。现代物流经营对经营环境和市场条件要求较高，只有比较规范的市场条件才能发挥其经营管理和技术等综合成本的优势。我国加入WTO后，与物流、航运有关的政策走向是开放程度加大，逐步和国际惯例接轨，但是实际进程是不平衡的，物流运输价格体系混乱，服务标准不统一，使物流业务和传统的交通运输业务分离困难，物流的商业模式很不稳定，这也从客观上阻碍了国内物流企业经营和资本化运作。应坚持以需求为导向、以企业为主体、以市场为依托，充分利用市场经济规律合理配置和使用物流资源。政府部门应从与世界接轨的角度出发，尽快建立、健全物流行业有关法律、法规和行业标准。同时，进一步完善行业协会组织，加强物流行业的协调与自律。打破行业、部门和地区保护主义，坚决消除地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。
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5?超前的人才战略。目前，国内谈论较多的是物流人才的匮乏，但有一个问题很多人都忽视了，即当外资物流企业大量涌入，其诱人的人才策略是绝大多数中国物流企业所无法比拟的，培养再多的物流人才也是枉然。因此，在大力培育现代物流人才的同时，建立完善的人才使用与激励机制也刻不容缓。
3．2 我国物流企业应对国际竞争的相机性策略
目前，我国物流企业的实力差异很大，发展水平参差不齐，因此，在应对残酷的国际竞争的对策方面不能一概而论，应在整体性战略思想的指导下，因势利导，结合自身的特点，相机地选择对策。
（1）“合”的策略。这种策略适合实力与规模均处于绝对劣势的中小型物流企业。面对强大的国际物流企业，它们的处境非常艰难，如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心，并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略，其代价和成本均难以得到有效的弥补。所以，明确自身的市场定位，采取“合”的策略应是此类企业的主要选择。“合”的策略一般有两种方式：一是放弃企业的独立性，谋求跨国公司的兼并，成为跨国公司内部的有机组成部分，在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大；二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环，从而在跨国公司外部实现与其共存，这种策略在目前具有较强的可操作性，例如国际物流业巨头马士基物流公司在中国的定位是建立一个全面的物流配送网络，做中国市场最优秀的物流运营商，并希望能在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等方面开展全面的物流合作，这无疑对具备一定条件的中国物流企业来说是实施“合”的策略的契机。
（2）“御”的策略。对于具备了一定的与跨国公司竞争实力的大型物流企业来说，可以有针对性地采取“御”的策略来保护自己，并在竞争中谋求发展和壮大。此举意义重大，因为大型物流企业不仅是我国民族工业的中流砥柱，更是中国企业做大做强走出国门的希望。
“御”的策略的主旨是“技术＋品牌”。根据产业技术创新分布形式的A－U创新过程模型及其发展（Utterback＆Abernathy?1975?1993），物流产业现阶段的技术发展基本处于市场创新以及组织创新和管理创新阶段，技术创新的重点应集中在发现全新的市场机会和组织与管理的流程再造方面。我国的大型物流企业不能只通过为跨国公司提供OEM或ODM来谋求生存，如果没有自己的品牌，必然会受到外部因素的制约，所以，大型物流企业应谋求独立和发展，大力进行品牌建设，通过品牌获取产品溢价。建立物流战略联盟是“御”的策略的一种十分有效的途径。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己的物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。在现代物流中，是否组建物流联盟，作为企业物流战略的决策之一，其重要性是不言而喻的。我国的大型物流企业虽具备一定的实力，但还不足以与跨国公司抗衡，因此，组建物流战略联盟便显得尤为重要；
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3?“立”的策略。平心而论，我国的物流企业面对跨国公司的竞争，目前尚不具备采取主动进攻、以攻为守的“立”的策略的实力。当然，经过不懈的努力，当我国的物流企业在市场上拥有相当的品牌知名度，同时拥有较强的研发能力和市场开发能力时，可以考虑凭借自己的核心能力走出国门开拓国际市场，把与跨国公司竞争的战场延伸到国外，从而在各个竞争层次“立”于强手之林。
篇7：我国物流企业面对跨国竞争的战略思考
我国物流企业面对跨国竞争的战略思考
我国物流企业面对跨国竞争的战略思考刘从九 (-3-18 9:13:22)
随着中国加入WTO，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。2002年12月11日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照WTO承诺对外商开放了控股权。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。
1 国际企业进入中国物流市场的动机分析
目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如UPS、TNT、 FedEx等；另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。
1．1产品生命周期理论与跨国物流经营
产品生命周期理论（Vernon?1966）认为，企业可以根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产；②在海外发达国家设厂生产阶段。此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则可以停止该产品的'生产，转向生产更为优异、价值更高的产品；③在发展中国家设厂生产阶段。此阶段包括成熟期和衰退期。这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。
20世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到20世纪80年代，随着MRP、MRPⅡ、看板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟与管理现代化阶段。从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入WTO的中国则是首当其冲。
1．2国际生产折衷理论与跨国物流经营
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篇8：企业竞争战略优势的创建及评价
为什么有些企业能够长盛不衰?而有些企业却举步维艰?从众多成功与失败企业的分析、研究结果表明，“战略优势”是企业竞争制胜的关键，本文以形成企业竞争战略的“战略三角理论”为依据，提出了企业创建竞争战略优势的基本构想，设计了以优势资源为核心的战略优势创建格局，并提供了评价战略优势创健的三元(VAI)思考模式。
1.战略优势创建的基本构想
竞争战略是在企业总体经营战略的导向下,为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔(W・K・Holr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特(M・E・Poter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业――行业、产品――市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：
第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值，
企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念和比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势井不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
其次，优势资源的保持，在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源。更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手;一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源;为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器;到90年代初发展液晶显示器、摄像机;30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
篇9：谈顾客关系与企业持久竞争优势
著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”(Customer Economy)时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则，顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。
顾客关系的内涵
关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。
对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分;企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面，
这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。
顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析
在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼(Barney，1991)提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的;这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的;这种资源不能被完全模仿;这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。
在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。
篇10：企业基本竞争战略
竞争战略的功能在于采取进攻型或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的收益，而在和五力抗争中，有三种可以提供成功机会的基本战略方法，可能使得公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
(1).总成本领先战略：
它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本也有利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;
赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。
(2).产异化战略：
产异化可以以很多方式体现出来：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，
差异化战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B).进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C).上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D).下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E).替代品威胁：采取差异化战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。
(3).目标集聚战略：
其主要是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。
实行目标集聚战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。
夹在中间战略：
所谓夹在中间战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，或者在这三个战略中游移不定，由于这三个战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间战略几乎注定会失败。
三种基本战略的风险：
根本的风险有两种：(A).未能形成或者保持这种战略;(B).既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。具体而言的话，这里主要例举总成本领先的战略：总成本领先战略意味着要为设备现代化再投资、要坚决放弃陈旧的资产、要避免产业链拓展以及对技术上的进步保持敏感性，所以要保持总成本领先战略公司需付出较沉重的负担。
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