解读企业人才竞争之道
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篇1：解读企业人才竞争之道
流水不腐，户枢不蠹。其意思是流动的水不会臭，经常转动的门轴不会被虫蛀。这句话用来形容解决企业团队老化的问题最恰当不过了。团队老化对于企业而言是普遍存在的现象，而且也不容易解决。这里的说的老化不是指团队成员年龄的老化，而是团队成员思想的老化。它主要表现在以下几个方面。
一、个别思想老化的员工躺在过去的功劳簿上，不求上进，不思进取，不肯积极主动地学习。他们最常说的话就是我以前如何如何，他们最常有的心态就是我没有功劳也有苦劳。因此对于企业现在给予他的一切均视为这是我应该得到的，也不会感恩企业和老板。正是有了这种心态才直接导致他们工作上的消极被动。老板对于这祥的员工往往也是一筹莫展。评心而论，这类员工已经不能适应企业的发展，可是如果你直接让他下岗，又会造成老板过河拆桥，不能共富贵的负面影响，结果他们就成了老板的烫手的山芋。
二、个别思想老化的员工对公司的各项新的改革和举措几乎都持消极否定的态度。他们总是说过去自己做得如何的好，他们的思维和眼光总是向后看，总是回忆过去，不肯向前看，不能展望未来。因此，每每企业有新的改革和举错出台的时候，他们总会冷言冷语，什么这种活动以前我都做过，什么这种活动不会有什么好的效果等等。不但自己不肯积极执行，反而在团队中散布这些负面情绪，造成整个团队执行难。使新的改革和举措在开始推动之初就缺少了激情和动力。
三、个别思想老化的员工往往以老员工身份自居，对企业的规章制度置若罔闻，经常违反却不以为然。有时，上级领导会考虑到他是公司的前辈，在处理方式和力度上给予适当的照顾，但这种照顾有时又适得其反，反而助长了他们的气焰。最后搞得上级领导也十分被动。老员工不能起到带头作用，新员工不服气，领导奖罚不公平，威信扫地。
四、个别思想老化的员工，由于对企业、对岗位情况十分了解，所以会经常以各种刁钻的理由和借口来给上级领导制造难题，刁难领导以谋求私利。更有甚者，在下面拉帮结派，搞小团体，与上级领导抗衡。在团队中抵毁领导形象，削弱领导权威，煽风点火，制造事端。在一定程度上成了企业和团队的害群之马。
以上种种情况在企业的不同发展阶段都不同程度地存在着，不解决这个问题，就无法使企业的团队思想上保持年轻化，不解决这个问题，企业就难以实现快速发展。我认为解决之道有以下几方面。
一、只换思想不换人
对于团队成员，特别是那些老员工，当我们发现其思想老化，消极被动的现象后，领导要迅速与其沟通，做好他的思想工作。要求其在思想上迅速改进。在肯定其前期为企业做出的贡献的同时，明确指出他现在的思想行为对企业和团队造成的负面影响。要求其立即整改，停止其负面的思想和行为。告诉他只要能够改变思想，跟上企业的步伐，企业还是欢迎他，还会留他、用他。
二、不换思想就换人
对于经过了多次思想教育，仍不能改变的思想老化的团队成员，只能有一个办法，那就是换人。在这方面做为领导要本着对企业负责、对团队负责的精神和态度，要敢于慧剑斩情丝!切不可拖泥带水，优柔寡断。哪怕他再有能力，哪怕他再有影响，也要换掉!因为这祥的人留在团队中只会危害团队的健康发展。这祥的人越早离开对企业越有利。哪怕短时间内会造成一些损失，也要在所不惜。只是在处理的方式上要考虑全面、慎重处理。让个人及企业的损失和负面影响降到最低。
三、要让充满活力和激情的新人有更多的上台表演的机会。年轻人初入职场最具有活力和激情。在团队中一定要多给年轻人机会，多让他们施展才华、锻炼自已。切不可论资排辈，凭资历、凭时间。如果这祥做，等年轻人排到的时候也差不多变成老年人了，他们的激情和活力也损失殆尽了。那么让年轻人上台最重要的是前期的帮扶。在帮扶的过程中一方面要树立其自信心、为其多铺路，一方面要在工作中多检查、多指导。所谓扶上马、再送一程，说的就是这个道理。
四、要设定良好的有活力的机制、保障团队思想永远年轻化。在企业里，要想让团队永远有激情、有上进心，就要设立良好的机制。最主要的有两方面。一是岗位轮换制。重要岗位可以二、三人轮流上岗，时间可以以半年或一年为单位。这祥就可以避免一人长时间在一个岗位所造成的思想和工作思路的老化现象。当然这种机制的设定要有科学的考核机制与之当配套才能实施;二是实施区域轮换制。不同区域的重要岗位，在合适的时间段内要轮换调整。否则时间一长，就会出现帮派主义、工作思路钝化的现象，工作很难再有突破。当然，如果轮换时间过短或过于频繁，也会出现对工作不利的情况。总之，要形成能者上、庸者下的风气和意识，彻底打破干部能上不能下的僵化的格局。
篇2：企业人才竞争优势法则：人才供应链
近日，有这样的一则案例：
之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，20，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才――销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。
华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。
那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?
1.以转型的需求为导向
企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。
实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。
2.把握外部招聘成功的关键
企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。
一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。
二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。
三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。
3.提高引进人才成活率
不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。
例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。
4.建立人才内部供应链
外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。
内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。
深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生;加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如引进的大学生，到不少已经成长为技术骨干和中层干部。
内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。
按照“资源基础观(RBV)”理论的观点，企业人力资源与其经营模式的独特匹配，可以成为其长期竞争优势的来源。
篇3：啤酒企业竞争战略成功案例解读
“秦王扫六合，虎视何雄哉！”
正像中国历史上的战国末期，在广袤的中国大地上，啤酒行业正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮，不过，就在行业巨无霸驾驶着资本的战车长刀所向睥睨四顾时却发现，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。他们避免了企业被兼并的命运，取得了独立的发展空间。
这些企业取得成功的秘笈是什么？是偶然的运气还是必然的结局？当我们追溯这些企业的发展历程，就如同欣赏一部华彩的乐章，通篇都跳动着闪亮的音符，而最扣人心弦人的则是激昂强劲的主旋――这就是企业的竞争战略。正是高屋建瓴切实有效的竞争战略使这些企业在如林强手中脱颖而出。在啤酒行业遇到全方位挑战价格战锋芒不减的今天，解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。
案例1：哈啤――品牌战略卓尔不群
哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。从1994年的8万吨经过不到发展成了百万吨级规模。经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功 而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至19俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态•清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
206月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%；实现利润2.04亿元，同比增长21%；哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱，
为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。
20，哈啤集团在通过版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢？
案例2：雪津――高端战略傲视同侪
雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。庆幸的是7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅的雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品――雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。
篇4：企业人才招聘之道：内部培养VS外部招聘
李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然申请辞职，这让他措手不及，要知道刘经理是他一手栽培，从最初的工人一步一步提拔到经理位置上的。面对如此境地，李强不免有些惋惜。而前天在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来源问题，是“外部招聘”还是“内部培养”闹得不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉思。
类似李强遇到的问题，时下大多数企业通常的做法是“外部招聘”，也有少数企业主张“内部培养”，到底是“外部招聘”有利还是“内部培养”更好？对这个问题的回答，不能一概而论，首先就要对两者的优缺点进行分析。
一、“外部招聘”的优点和缺点
“外部招聘”是指根据企业战略规划，从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业，把他们放到恰当的岗位。与内部制造相比，“外部招聘”成本较高，而且也存在较大的风险，但也有其优势。
（一）“外部招聘”的优点：
1.有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，“外部招聘”会起到广告的作用，在“外部招聘”过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。
2.带来新理念、新技术。从“外部招聘”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已彻底被组织文化同化，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。通过从“外部招聘”优秀的技术和管理专家，从而产生“鲶鱼效应”，
在无形中给组织原有员工施加压力，激发他们的斗志和潜力。
3.有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才。从而能够节约内部培养和业务培训开支。
4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。“外部招聘”可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。
（二）同样，“外部招聘”也有其不足：
1.筛选时间长，难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。
2.进入角色状态慢。“外部招聘”的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。
3.引进成本高。“外部招聘”需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。
4.决策风险大。“外部招聘”只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。
5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。由此可知，“外部招聘”一定要慎重。
篇5：中国茶饮料的竞争之道
面对中国茶饮料市场高速增长的市场机会，瓶装茶饮料品牌应该突破“二元法则”，利用建立专家品牌、成为分支品类中的第二品牌、品类分化和全球市场的机会，赢得市场竞争，
中国茶饮料的竞争之道
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近几年里，中国的瓶装茶饮料市场获得了高速发展。随着人们健康观念的增强，这种高速发展的势头仍将延续。一项研究表明，未来几年茶饮料市场平均增长速度有望达15%，甚至更高。
二元法则
从中国的茶饮料市场，我们可以看到什么规律？很明显就是我们所说的“二元法则”：每个品类经过长期发展后，都会被两个主要品牌所主导。例如，在美国的可乐品类中可口可乐拥有58%的市场份额，而百事有38%的份额。当两大主要品牌主导一个品类时，只有非常小的空间是留给第三品牌的。事实上，第三品牌的可乐（皇冠可乐）在美国可乐市场的份额还不到2%。
中国茶饮料市场当前的格局也证明了二元法则。根据最近AC尼尔森的一项调查显示，康师傅占有该市场40%的份额，而统一占有30%的份额，第三品牌（娃哈哈）远远落在后面，只有5%的份额。在中国还有很多其他的瓶装茶饮料品牌，我们相信，其中很多品牌都渴望在这个每年以15%的速度增长的市场中占据可观的市场份额。但是，可能吗？我们认为这种情况已经很难发生，当一个市场被两个主要品牌主导时，第三品牌要占据可观的市场份额是非常困难的。
拿美国的空运行业来说，这一行业中占主导的是UPS和联邦快递。六年前，欧洲最大的空运服务品牌DHL进入美国市场。DHL以10.5亿美元收购一家小型的空运公司（Airborne）。在接下来的一年中，DHL发起了数百万美元的广告运动以加强它在美国的业务。然而，毫无用处，在经历了的10亿美元亏损和的15亿美元亏损之后，DHL在1月宣布退出美国市场，削减了9500个工作岗位。
作为德国邮政集团（Deutsche Post of Germany）的子公司，DHL每年的收入超过400亿美元，超过联邦快递（380亿美元），列UPS（510亿美元）之后。但遗憾的是，规模在今天的商业竞争中并非成功的主要因素，最终获胜的是那些首先进入心智的品牌，与两大主要品牌相比，DHL是一个虚弱的第三品牌。
回到中国的茶饮料市场，康师傅就开始推出瓶装茶饮料，单纯从时间上来看，今天后来的企业和品牌要赶超康师傅和统一可能已经太晚了。
在营销和创建品牌的过程中，先入为主效应占据了绝大优势。幸运的是，时间并不代表全部，由于历史、竞争环境、决策等原因，大多数情况下，现有的领导者总会存在某些战略缺陷，让后来者有机可趁，而随着市场的发展，新的品类机会也不断涌现。因此，今天在中国茶饮料市场建立品牌的机会还很多。
建立专家品牌的机会
从局部来看，当前的领导者康师傅和统一都显得无懈可击，但从整体来看，这两个品牌都存在一个严重的缺陷：两个品牌都是延伸品牌，
以康师傅为例，这个品牌不仅有瓶装茶，还有方便面、瓶装水、饼干等产品。通常这种策略在竞争不激烈的情况下是有效的，一旦市场上出现专家品牌，竞争的天平总会倾向于专家品牌。
即使采用了品牌延伸策略，来，康师傅在茶饮料市场的地位也越来越稳固，但需要清楚的是，这并非品牌延伸策略的功劳，而是得益于竞争对手也采用了相同的策略。来看看康师傅的竞争对手们：
统一：绿茶、冰红茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶装水；
娃哈哈：绿茶、红茶、纯净水、方便面、AD钙奶、童装；
今麦郎：方便面、绿茶、红茶；
达利园：青梅绿茶、法式小面包、优先乳；
天喔：普洱茶、铁观音、瓜子、干果；
三得利：乌龙茶、啤酒、果汁、维生素水；
农夫：果汁、天然水、茶饮料。
你会发现这些品牌都是延伸品牌，而以上所列还仅是它们涉足品类中的一部分。这种情况并不奇怪，因为企业最典型的想法是：既然康师傅和统一都可以这样做，我为什么不能呢？你当然可以这样做，但这样做的结果是，当大家都是延伸品牌时，竞争又重新回到了同一起跑线上，这对领导品牌是有利的，康师傅先入为主的优势就得到充分体现。
企业采用品牌延伸策略的另一个考虑是节约广告传播费用，因为看起来，用一个已经知名的品牌来推出新产品可以减少支出。实际上并非如此，康师傅、统一、娃哈哈、达利园、三得利在茶饮料上的广告投入并不见少，从实际效果来看，企业需要投入比新品牌更多的广告费用，用来修改消费者对品牌原有的认知和印象。
可口可乐公司对瓶装茶饮料市场也一直情有独钟，曾先后五次推出过瓶装茶饮料，都以失败而告终。最近一次是20推出的“原叶”茶，这个品牌在产品层面比当前市场的领导品牌康师傅、统一更具有优势，是个更好的产品，但由于糟糕的品牌战略，其前景依然不容乐观。
“原叶”存在以下三方面的问题：首先是糟糕的品牌名，“原叶”是一个类似于品类的通用名，代表那些用完整茶叶浸泡而非茶粉末和香料调制的茶，并不适合作为品牌名。品牌名需要独特并具有传播力，例如：康师傅。其次是战线过长的问题，“原叶”应该聚焦于绿茶或者红茶其中的一种，而不应该两种同时出击。作为一个绿茶专家或者红茶专家远比作为一个瓶装茶品牌更具竞争力。再次是时间的问题，任何强大的品牌都要经历长期的发展，康师傅经历了建立起来的市场地位，并非一朝一夕可以改变，但大企业通常没有这种耐心。由此看来，可口可乐要拥有一个强大的茶饮料品牌，最好的选择也许是收购。
对于那些看好瓶装茶饮料市场的企业，首先的机会在于从康师傅、统一不断延长的产品线上聚焦于一点，以专家品牌的身份，集中兵力实现单点突破。值得一提的是，统一推出的“茶里王”绿茶原本有机会以专家品牌的身份对抗康师傅绿茶，茶里王最初发展势头良好。遗憾的是，不久它相继推出了日式无糖绿茶和英式红茶，过早分散资源，也削弱了自身。
篇6：人才竞争从招聘做起
在激烈竞争的21世纪，大家都认识到人才是企业的生命力，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就可以获胜，可是，企业如何有效获得人才呢？首先要从招聘做起。笔者凭借自身的人力资源工作经验，总结出高效招聘的要点，与大家一起分享。
规划要做好需求要明确
要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。
好的招聘信息应具有这样的特征：完整性，即包含职位的职责、任职资格要求、工作条件、待遇等内容；详实性，即每项内容描述要具体明确，比如具有什么样的能力，掌握什么样的技能，而且要符合岗位的实际需要；客观性，即文字表述要精确，使不同的人对招聘信息的理解尽可能一致，减少歧义的产生，避免因此而起的简历乱投。比如招聘总经理秘书，一定要界定其职责，如是总经理日程安排、文字处理、文件发放及管理等一般行政事务处理，还是协助总经理负责内部管理、业务拓展以及对外的公关等。显然两者对任职者的要求迥然不同，他们在公司的作用、定位、待遇等方面也是非常不同的。
要展示魅力与吸引力
招聘信息除描述清楚岗位的职责、任职要求等外，同时要将公司的良好的人事制度、用人政策宣传出去，以增强公司对应聘者的吸引力。在这个人才大战的时代，不再是单向的企业选人，人同样也在选择企业。企业与员工的地位是平等的，他们是相互选择的合作关系，所以企业是否能吸引到所需的人才，取决于企业是否有足够的吸引力。所以招聘广告一定要有吸引性。比如，我曾经招聘前台接待，她们是外界了解公司、认识公司的窗口，同时也是为公司内部传递信息的重要岗位，通过她们的言行可以透视一个公司，可以为员工工作提供便利，所以我们很重视这个职位，
那么，对任职者的综合素质和形象都有高的要求，而由于社会长期以来存在对此职位的歧视现象，往往这么优秀的人才不愿意应聘此岗位，为此他们凭什么吸引优秀的应聘者呢？除了高薪外，替她未来的职业生涯规划也许更具吸引力，为此，我们在发布职位的时候，明确提出，她们在一年之后，可以轮岗发展。事实证明这则招聘广告很有魅力，我们聘到了合适的人选。她们在完成好本职工作的同时，主动学习和了解公司的业务，以备在公司找到她们所能胜任的岗位，以此形成良性循环。
渠道要匹配面试要专业
根据招聘人才特征，确定其可能的来源，然后选择相应的招聘渠道。常规招聘渠道有网上招聘、招聘会、报刊广告、专业媒体杂志、猎头公司等，我们还可以与各种专业或技能的短期或长期的培训学校联系，甚至可以与一些公司的HR结成联盟，共享某些人力资源，或相互推荐。
面试官是吸引优秀人才的重要条件，所以好的面试官要具备3个条件：良好的综合素质，对公司文化、业务有充分的了解，掌握人才甄选的技巧。应聘者的硬素质比较容易考评，如是否具备某方面的知识，掌握某方面的技能等。但是，软素质较难测评，如个人价值观、团队精神、沟通协调能力等，这需要有专业和巧妙的甄选技巧。
招到人才并留住人才
也许通过前面的要点，我们可以招聘到合适的人选，可是他们是否能留下来，是否能充分发挥作用呢？会不会很快离职？这需要公司有良好的企业文化和工作氛围，新员工适应期的引导，以及良好的培训，和其他促进员工长远发展的政策，这样，让新员工感受到其未来将享有的好机会和发展空间，如加薪的机会、学习的机会、轮岗发展的机会、被提升的机会等。招到人才，并将他留下来、用起来，这才是成功的招聘。
当然，做好招聘工作，只是企业人力资源管理的首要环节，要想保证企业一直保持具有竞争力的人力资源，促进企业的长足发展，企业还必须加强其它方面的人力资源建设，如为员工设计职业生涯发展规划，并提供培训学习的机会；建立公平的绩效考核制度；薪酬激励制度；继任者培养计划；关键人才留用计划等育人、用人和留人的政策及环境。
上传日期：-06-17
篇7：高校非理性人才竞争如何遏止
人才资源是高校发展的核心资源，高校之间的竞争，关键是人才资源的竞争。在市场经济条件下，高校人才的合理有序流动本属正常现象，有利于促进社会智力的重新组合和优化配置，而当其走向非理性状态时，危害可想而知。该怎么避免？这个话题成为今年两会上的热点，关注高校领域的代表、委员们，对此谈论颇多。 全国人大代表、广东省教育厅原厅长罗伟其： 对人才考核要看成果的增量 “目前一些高校、科研院所人才非理性竞争的现象，原因出在指标体系设计不够完善。”全国人大代表、广东省教育厅原厅长罗伟其说。比如一个高校的学科评价，达不到一定的人才指标，重点学科就过不了，申报项目也不行。这就会导致为了学科建设等指标，高校首先想到去挖那些已经有成果的人，“挖过来合着材料一包装，急功近利地达成目的”。 罗伟其指出，高校之间挖人挖的只是存量，导致的结果就是科研人员和学术氛围的浮躁，对学科的长远发展不利。 为此，罗伟其建议，由中组部牵头，教育部、发改委、科技部、人社部等积极配合，对人才考核指标进行修改。比如从A单位流动到B单位的人员，参与申报项目的成果只能从进入B单位之日算起，“要更加注重成果的增量，这就可以杜绝非理性竞争”。 罗伟其说，高层次人才要注意长期积累，队伍建设要杜绝急功近利。他指出，通过合理规划，把一些需要帮助的年轻人真正“用起来”，人才队伍建设才能上一个新台阶。 全国人大代表、华中农业大学校长邓秀新： 人才竞争的目光应该向外 “我被人挖过，也挖过人。”全国人大代表、华中农业大学校长邓秀新坦言，他们学校有位微生物方面的学者，被上海某所高校挖走了，不到两年就当选为院士。痛失爱将，邓秀新的惋惜可想而知。“深受其害，但是裹挟其中。”邓秀新说，“我们在挖人，尤其是西部高校人才时，总会征求一下对方学校的意见，尽可能地选择人才两边利用、两边带学生的办法。如果对方高校没有博士学位授权点，可以挂靠我们学校，联合招生，作为弥补和帮助。” 邓秀新之所以狠不下心，是因为亲耳听过很多西部高校的“辛酸史”。据他透露，西安某所地处偏僻的高校，在之前，其农业经济管理学院是很牛的，但是从上世纪90年代开始，先后被挖走了90多人。 “人才流动是正常的，国家无法干预，反正到哪里做贡献都是好的。大家竞争人才的眼光应该向外，有本事你去吸引国外的牛学者。”邓秀新说，经过一轮“985”“211”建设，东部与中西部高校的差距已经比较大了，在这样一个背景下，国家应该在分配资源时多向西部倾斜，多点雪中送炭。 “要警惕这种非理性竞争给国家经济社会发展带来的不良影响。”邓秀新是研究果树学的博士、国家柑橘产业体系首席科学家。他有一个发现，在农业扶贫过程中，想在西部找一位对农业经济作物有深入研究的专家很难。东部研究者无法关注到中西部的经济作物，而西部研究者想做研究没有经费，这是长期以来西部人才流失、资源缺乏的叠加效应。 全国政协委员、苏州大学校长熊思东： 规范高层次人才待遇标准 “要通过机制体制创新，形成开放竞争的用人机制，让高校之间人才的竞争回归到对人才智慧和能力的尊重。”全国政协委员、苏州大学校长熊思东说。 熊思东认为，通过开放竞争的用人机制合理提高人才待遇，对于营造尊重人才、重视人才的环境，激发人才的成长动力具有重要作用。人才非理性竞争，除了与部分高层次人才定力不足有关外，也与高校间过于看重财力有很大关系。 因此，他建议，规范高层次人才待遇标准，限制引才“价格”上限。国家相关部委及各省级教育主管部门应组织高校广泛开展座谈调研，共同研究出台不同地区、不同学科、不同层次人才最高待遇标准；同时，引导高校正确处理引进人才与本土人才的关系，缩小引进人才与本土同类人才待遇差距，设置同一高校内，同学科类型、同层次人才待遇差距上限。 熊思东还建议，加快人才市场诚信体系建设和人事仲裁机构建设。所谓高校人才市场诚信体系，是指以电子诚信档案的形式记载和披露高校人才以及高校组织在人才市场的相关活动，并将此电子诚信档案作为高等教育人才市场进行人才交换的参考。同时，建立高等教育人事仲裁机构，对于学校间滥挖墙角、人才不辞而别等无序现象采取有效措施坚决予以制止，保护高校人才和高校组织双方的合法权益。
篇8：麦当劳的人才管理之道
2009年9月14日 来源：中人网
吃过麦当劳快餐的人都知道，顾客在任何一个麦当劳店，买到的汉堡都是一样的，这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式。
不只聘用年轻大学生
麦当劳的员工来自不同的渠道。在麦当劳，既有年纪大的员工，也有年轻的员工。年纪大的可以把经验传授给年轻人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳聘用的人才不一定都是刚出校门的大学生，
注重员工的发展
麦当劳认为，给员工一定的发展机会比高的薪资待遇更重要。每年，麦当劳北京公司要花1200万美元培训员工。这些培训既包括日常培训，也包括送员工去美国汉堡大学继续深造。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上职务人员则要到汉堡大学学习。至今，北京50 家连锁店已有100多人在汉堡大学深造过。
三天试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给一些报酬。麦当劳认为，通过这三天就足以看清这个人适合做什么工作，他的哪些优点可以帮助企业发展。
试用期虽短，但有长期的考核目标。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让员工周围的人都来参与评估：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？这些评估不仅全面、具体，还特别具有实用性。
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