企业人才引进协议书
“i58job”通过精心收集，向本站投稿了5篇企业人才引进协议书，今天小编在这给大家整理后的企业人才引进协议书，我们一起来阅读吧!
篇1：养殖企业人才的引进与培养
养殖企业人才的引进与培养
近年来,随着科技的进步,畜牧业客观地朝着集约化、规模化、现代化的方向发展.养殖企业为了增强自身的竞争能力,需要不断地进行技术创新,生产出技术含量高的农产品,进而参与国际竞争,为占领制高点打下基础.企业发展靠科技,科技领先靠人才.为此,养殖企业当务之急是根据自身的.规模和实际生产经营情况,采取人才战略,引进和培养一批高精尖的专业技术人员队伍,这是企业持续发展之源.
作 者：陈颖莉 作者单位：北京华都种猪繁育有限责任公司,北京,100000 刊 名：养殖与饲料 英文刊名：YANGZHI YU SILIAO 年，卷(期)： “”(4) 分类号： 关键词：篇2：中小企业人才引进分析论文
一、提升农业机械生产效率的途径
由于企业本身的规模很小，成长快，专业能力不足等原因，在中小企业人才引进中出现了“常来常往”的招聘怪圈，找人难，招对难，吸引难，留住难，用好难的问题屡见不鲜。
二、中小企业人才引进问题出现的具体原因
1.社会环境
现实社会并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一方面做的还不够积极主动，虽然一直在努力。
2.企业自身的结构
中小企业缺乏完善的人力资源机构和规划体系，忽视人力资源的重要作用。
3.缺乏竞争力的薪酬和福利
中小企业的工资水平和社会福利在人才市场上是严重缺乏竞争力的。不管是生产规模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。有时中小企业为了降低成本，在薪酬和福利方面根本就没有鼓励措施，这就更使人才望而却步。
4.企业本身的行业特点
中小企业一般规模小，资金少，企业知名度低，有的企业位于中小城市，城镇，甚至偏僻的地方，很难引进人才。
5.缺乏良好的企业文化
企业文化作为一种无形的制度和成文的制度一样，可以深刻影响企业的发展。积极向上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废消极的企业文化则可以把企业引向破产的边缘。企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆里黯然失色，相形见绌。而在兵不见血的市场上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣势。员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位。这成为中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。三、针对以上情况，解决中小企业人才引进的问题应该从以下几个方面入手
1.创建有利于中小企业发展的社会环境
一方面，中小企业在社会发展中具有举足轻重的'影响，另一方面，中小企业又存在这样那样的先天不足，因此关心中小企业，支持中小企业，帮助中小企业应该成为各级政府各项政策和工作的重点。国家政府应该设置专门的中小企业人才资源支持系统、机构及专门针对中小企业的人才资源专家，并与非官方的中小企业服务机构或大学、研究部门联合，或出资建立中小企业大学，把一些大学、研究机构的科研成果转化为生产力。另外，为了带动和鼓励中小企业对人才的重视和培养，政府可以在人才引进上给予适当补贴。
2.改变观念
注重人才的引进，明确人才的含义，重视人才资源开发。树立正确的人才观念，实现从“狭隘的人才观”到“全面的人才观”，即从单纯的技术人才观到多氧化，多层次性的全面人才观的转变；从“人才完美”到“人才不完美”的观念的转变；从重“学历”到重“经验”观念的转变；从“片面的人才需求”到“全面人才需求”观念的转变，以及使用人才的观念的转变。
3.创造吸引人才的各种条件
(1)科学合理的价值定位——有效的绩效评估和薪酬体系
给予员工客观公正、全面准确的评价，激励员工的工作热情，配之以有特色的灵活的薪酬制度和完善的福利保障制度，来增强人才对企业的归属感。
(2)职位的升迁
创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要手段，其中职位的升迁便是满足人们精神需求的一种方式，也是对自我的一种认证与安慰。
(3)创造自己独特的企业文化
一个好的企业文化可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效手段。
(4)运用股权、红利
通过将个体利益和企业的利益统一起来的办法，在企业内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
(5)完善企业自身的人力资源系统
人力资源管理是企业发展的巨大动力，我们的中小企业同样可以结合国情和自身特点，形成一套有中国特色的中小企业人力资源管理系统。例如，可以借鉴国外的人力资源管理方法：“抽屉式”管理、“危机式”管理、“一分钟”管理、“破格式”管理、“合拢式”管理、“走动式”管理，等等。在借鉴的同时，给予一定的创新，形成先进的人才管理系统，从而吸引更多的人才。
另外，我们还可以有其他的一些方法来解决中小企业的人才引进问题。比如说树立良好的企业形象，作好日常管理，等等。
随着经济环境的不断改善，我们相信中小企业定会根据内外环境的实际情况，因地制宜的制定好自己的各项发展战略，真正发挥在国民经济中的重要作用。
[摘要]中小企业在人才引进方面存在着比较严重的问题，本文从它的问题现状及原因入手，试图来寻求一条适合中国国情的人才引进道路。
[关键词]中小企业企业文化人力资源系统
篇3：浅谈煤炭企业如何引进、培养和使用人才
浅谈煤炭企业如何引进、培养和使用人才
文章指出了煤炭企业只有创新人才引进思路,通过多种方式多层次培养,建立健全各种机制,才能实现企业人才发展的战略目标.
作 者：张永军 作者单位：陕西省蒲白矿务局,陕西,蒲城,715517 刊 名：现代企业文化 英文刊名：MORDEN ENTERPRISE CULTURE 年，卷(期)： “”(23) 分类号：G718 关键词：人才开发 人才激励 人才评价篇4：企业在不同阶段的人才引进策略选择
私营企业家族经营的形成过程基本发端于企业创立阶段，完成于成长阶段，由于创业时期企业面临经营资金匮乏、投资风险较大等问题，同时，也由于特定的政策环境约束，投资者有时不得不借助一些特殊做法来应对实际困难，家庭成员和家族成员之间由于血缘和亲缘关系而形成的理解、信任、支持和共同利益关系在帮助企业走向市场、获得创业成功和自我保护方面发挥了重要的作用，因而导致了家族经营模式在企业内逐渐形成。由于企业在此阶段对外部人才的需要不突出，不考虑外部人才引进问题是常见现象。进入成长阶段之后，受创立阶段的成功经验影响，多数经营者在企业出现人才需求变化时习惯于目光向内，依然在家族内部成员中挑选和补充人才，因而进一步稳定并强化了企业家族经营的模式。以至进入成型阶段之后，当企业对专业技术人才和管理人才的需求大幅度增加、对较高层级人才需求迫切、仅依靠家族成员难以完全满足经营需求时，多数经营者已经难以摆脱家族经营的思维惯性，家族成员更利用已经占据的关键岗位，形成强大的以血缘和亲缘为纽带的内部势力，使外来人才无法与内部人员形成有效磨合。在这种情况下，企业经营者引进外部高级管理人才的成功率必然不高。事实上，以在成长期及时引入较低层级外部人才，随以后不同发展阶段状态变化和战略目标要求逐步调整引进比例、结构和层级为好。具体策略选择可分阶段考虑：
一、成长阶段的尝试引进与磨合策略
由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。但此时，企业内的家族成员不但不会考虑从企业退出，还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切，且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才，主要是担心影响家族成员的情绪，进而影响企业的效益，另一方面也还未充分认识到引进外部人才的必要性和迫切性。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好，既可能产生新的经营或管理成效，又有提示家族成员面临人才竞争压力，促进其加快提升自身素质水平的作用。同时，此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低，尚不能构成对家族成员的权力制衡，即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突，对企业正常运营造成的不良影响也比较小，有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：
1． 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；
2． 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；
3． 承担基础工作职能：主要作为基本技术、具体业务的操作者，从事具体业务和一般行政性事务工作，落实完成企业安排的各种基础性日常工作；
4． 选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。
5． 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。
二、成型阶段的配套引进与配置策略
企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来，配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。 部分家族成员经过企业成长阶段与外部人才的磨合，开始具备相当甚至优于一般外部人才的能力，敢于接受外部人才引进的挑战，部分不能适应挑战的家族成员则或被淘汰出局，或接受现实、同意在部门主管（含）以下的位置继续工作，使企业首先在中层经营骨干层面形成内、外部人力资源的整合。人才之间的竞争由内、外部阵营之争转化为能力和效率的竞争，由此产生的良性制约效应开始显现，资源融合开始替代前一阶段的观念冲突和工作磨合，有助于企业经营绩效提升和整体经营实力提高。此时要求主要经营者注意分辨和考查引进人才的能力和潜力。在引进策略方面则要注意：
1． 提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层，但要注意改变主要引进基层人员的侧重，以努力引进和选拔中层管理者为主要方向。
2． 侧重选择专业岗位人员。注意招收生产作业、产品或业务研发、营销、行政办公室、基础财务等方面专业人才，安排为业务主管或部门经理，并且注意引进人员的专业结构侧重。
3． 要求承担具体职责。对引进人才给予一定授权并要求实际承担相应责任。包括能够具体执行企业经营方案，落实经营指标，协调部门内工作行为，具体完成企业计划中的专项任务等，
4． 专业性要求突出。引进的人员应该具有专业意识强、专业特长突出等专业型人才特点，既具备相关知识、技能与经验，又有一定专业或管理层级的职务经历和出众的技术能力。
5． 重视有职业发展意识者。侧重选用专业发展目标清楚，对本人与他人的能力层次清楚，个人现阶段需求满足侧重清楚；明显有职业发展意识的人才进入企业。
三、成熟阶段的高层引进与团队策略
进入成熟阶段之后的企业，战略目标的要求使企业对一般执行层次的人力资源数量需求相对弱化，对能够参与决策的高层次资源需求力度明显增强。经营者开始感觉到缺乏高级专业人才和管理人才对企业发展的迟滞作用，受家族成员中人才资源局限和企业内部一时无法选拔出足够数量高管人员的影响，经营者希望适时在外部市场上找到符合企业需要的、有实践经验的高级专业人才，随时引进这类人才，以成为能够辅佐主要经营者的优秀经营管理者或经营管理者群体，加强企业中、高层经营团队建设。而目前国内经济处于转型期，此类人才作为稀缺资源往往供不应求，多为少数经营规模较大、相对待遇较高、工作氛围较好的企业吸纳。私营企业经营者一方面要注意提高自身的鉴别能力，尽量从企业内部选拔，另一方面也要注意调整、完善企业薪酬和激励制度，形成对内外部人才的引力。对企业发展切实需要的人才，必须在合理选择、果断引进、充分授权、有效激励方面采用有针对性的办法。特别要注意防止人才招不来，或是招来之后留不住的现象出现。在引进策略选择方面建议具体注意：
1．主要引进中、高层级人才。引进的外部人才通常进入企业中、高管理层，促进企业形成管理团队。受人才素质和企业业务侧重应用方面的影响，在人才中级与高级的层级区分方面相对模糊，大部分人才随企业某方面特定需要参与特定决策工作，少部分引进人员仍属于执行层。
2．安排到分管局部业务或市场的负责岗位。岗位安排侧重选择分管几个分公司、部门工作的企业副总经理；分公司经理；生产作业部、产品或业务研发部、市场营销部、行政办公室、财务部的部门经理。
3． 要求承担经营管理职能。这些人才可以参与政策、制度与经营方案制订，负责完成某方面的任务指标，部署并指挥、协调相关部门的工作，协助主要经营负责人完成企业特定阶段的总体指标，同时也要求他们承担相应的责任。
4．选择专业能力突出者。这个阶段要尽可能吸纳管理意识强、专业能力或特点突出，具备较高的知识层面与技能、经验水平的人；他们应该拥有高级专业或管理层级的职务经历，具备较强的实战能力。
5。强调职业方向认同。要侧重选择那些对企业发展目标清楚，业务结构和资源构成清楚，未来需求满足趋势清楚和个人职业定位清楚的人才。被引进者应该具有明确的职业发展方向感。
四、拓展阶段的伙伴引进与合作发展策略
企业进入此阶段时已经具备了一定的业内竞争优势。开始考虑跨行业发展或主业转移问题。因此，出现了对跨行业高级专业人才和具有大局观的优秀管理人才的需求。需要的是能够独立完成企业日常经营决策和协助投资人完成企业长期发展规划的人才。鉴于此类人才的事业追求或职业目标要求比较高，应适当选择将其作为资金合作、权益合作、市场合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投资者与日常经营者在企业未来长期发展方面共同谋划、共求发展、利益共享，责任共担的合作机制。才能顺利引入并留住他们。在引进策略选择方面要注意：
1． 主要引进高级、稀缺人才。引进的是进入企业决策层面的高级人才。他们将构成高层管理团队或成为企业主要经营者。
2． 安排在重要岗位。为实现企业目标并满足个人事业和价值追求，需要安排在大市场区域、主要事业部的经理位置以及公司总经理的岗位（包括董事会执行董事，监事会监事等）。
3． 承担推动或促进企业发展的职责。要求他们参与或负责企业总体方案设计与政策制订，负责责任区域的具体政策、制度与经营方案制订，负责完成责任区域或企业总体任务指标；部署、指挥、协调企业业务主项或市场区域的整体运作，完成企业特定阶段的总体指标或分解指标。在要求他们充分发挥自身的才能的同时，要求他们承担与其岗位要求和行使权利所对应的责任。
4． 是否具有良好的管理意识和总体发展意识是主要选择侧重。应该明确，这个阶段要吸纳的是强人，他们当然应该具备较高的知识层面与技能、经验水平，有高级专业或管理层级的职务经历，但更加重要的是选择实际工作能力强的人。选择具有大局观和驾驭企业的整体能力的人。
5． 具有企业与个人都明确的企业发展目标要求和个人角色追求。个人角色追求和企业目标要求一致是此阶段外部人才进入企业的重要条件，企业据以在那些组织目标与个人目标的结合点清楚、各方优势与不足清楚、共同发展的趋势清楚、对事业方向和职业方向选择的区别比较清楚的人才中选择以优秀的职业管理者为其追求目标的人。
上传日期：-05-28
作者/：蒋泽中
来源：搜狐财经
篇5：企业高级人才引进协议
甲方：###############
乙方：###
为了有效发挥高级人才在本企业的核心作用，营造有利于企业与人才共赢互利的工作环境，保障社会高级人才与甲方企业的友好合作，根据《中华人民共和国劳动法》以及甲方企业对企业人才的相关政策规定，现经甲乙双方友好协商，达成如下协议：
第一条 乙方职务以及所承担项目
（一）甲方根据工作需要，聘请乙方来甲方担任 ######### ，并与甲方共同研发 ################# 项目的工作，乙方自愿接受甲方聘请。
（二）甲方聘请乙方合作期限为 2015 年 8月 01 日 至 2018 年 7 月 31 日。
第二条 乙方享有权利和待遇
（一） 工 资
乙方在甲方工作期间的薪酬分配方案为月薪，甲方按每月一次给乙方结算劳务报酬佣金，月薪 ####### 元。
（二） 福 利
(1) 根据甲方内部人事制度，乙方可享受高级人才基本福利，主要以下列形式表现（由双方协商后，在选定的项目上打“√”）：
① 甲方为乙方提供面积为 80 O的住房。
② 甲方为乙方提供代步车辆 1台。
（三） 激励分配方案
甲www.wenku1.com乙双方本着合作共赢的原则，若乙方完成当年甲方规定的指标，绩效提
成可按项目带来利润的__5__%来获取。
（四） 乙方作为公司引入的高级人才，享有甲方人事部门规定范围内的人事任
免权，财务支配权、物资调拨权、突发事件处理权。乙方有权对甲方工作提出合理的意见和建议。
第三条 乙方的义务
（一） 乙方应无条件服从甲方根据经营管理需要合理调整其工作职位、岗位、
工作地点的决定。
（二） 乙方应无条件配合并接受甲方各项制度、流程配套考核办法
（1） 乙方承诺遵守甲方制定的《高级人才关键行为准则》以及接受甲方对于企业文化氛围的周期性考核办法。甲方有权根据乙方以及乙方团队的考核结果对乙方工作提出合理的意见以及建议，同时有权视其与甲方文化偏离或者契合程度做出考核结果公示。
（2） 乙方承诺在甲方工作期间每年年初制定《个人关键工作年度计划》，甲方有权对乙方年度计划兑现情况的进行考核，并有权视其兑现程度按相应考核办法施行奖惩。
（3） 乙方承诺严格遵守公司已发布或今后将发布的所有规章制度，并严格按公司确定的标准、流程及权限操作执行，不越权或违反流程处理任何事项，乙方有超越权限或违反制度、流程行为的，须接受各项制度、流程配套考核办法的考核，甲方视其严重程度有权无条件解除与乙方的劳动关系，因此造成甲方损失的，乙方应负赔偿责任。
（三） 本协议所指的制度流程的'发布形式可以是书面形式发布，也可以是通过公
司信息办公系统（OA办公系统）发布的，包括但不限于：质量类制度流程、法务类制度流程、资金类制度流程、资产类制度流程、行政类制度流程、人事类制度流程、其他业务性制度流程等。
（四） 乙方是否越权或违反制度流程处理事项的依据，除留有乙方签名的书面依
据及其他证明是乙方所为的有效证据外，还包括以乙方身份在甲方各信息
系统（包括但不限于现有的OA办公系统、人事工资管理系统、合同管理系统、档案管理系统、销售管理系统等及今后建立并使用的信息系统）中的处理记录。乙方有义务保护好其在各信息系统中使用的用户密码，如有密码泄露等原因而致使他人以乙方身份在系统中处理相关事务的，则其责任仍由乙方自行承担。
（五） 乙方在劳动关系存续期间应忠于甲方公司，维护甲方利益，始终贯彻公开、
公平、公正原则，不私自收受客户、业务单位或结算人员的钱财礼品，不得发生有损甲方利益的行为；若被查实存在私自收受客户单位钱财礼品等而损害甲方利益行为的，无论金额大小，乙方的月度绩效工资、年终奖以及福利，均予取消，因此造成甲方的损失由乙方负责赔偿，同时，甲方有权无条件解除与乙方的劳动关系。
第四条 保密条款
（一） 下列内容属于甲方商业秘密范围，乙方应承担保密义务。
（1） 乙方从甲方获知的已经或将要用于（包括尚未公开的）行业或业务中的技术信息与经营、管理信息。
（2） 甲方的业务模式、操作流程以及与业务、管理有关的合同、客户信息、文字资料、管理制度、表格、工作标准、采购资料、定价政策、财务资料等业务相关资料；
（3） 甲方依照法律规定或有关协议约定，对外承担保密义务的事项；
（4） 其它双方本着诚实、合理原则认为应当是商业秘密的技术信息与经营信息。
（二）乙方的保密义务：
（1）乙方在职期间不得自营或在其他与甲方相同或相近业务的单位从事第二职业；
（2）乙方保证在甲方工作期间使用任何知识均与前受聘单位无关，乙方承担甲方交付的任何工作或任务，均不会侵犯前受聘单位的商业秘密；
（3）除了履行职务的需要外，乙方承诺，未经甲方同意，不得以任何形式
泄露与公司任何产品或服务有关的任何资料，包括已知的或尚未公开的有商业价值的资料；
（4）乙方离职时，应当返还全部属于甲方的资产，包括记载着甲方上述商业秘密的一切载体。
（5）乙方不得允许或者协助不承担保密义务的任何第三方使用甲方的商业秘密；
（6）乙方未经甲方批准，不得以任何形式和理由销毁、修改甲方的技术资料，包括电脑资料、档案、程序等有商业价值的资料，不得携带上述资料外出使用或保管；
（7）乙方不得刺探与本职工作或本身业务无关的甲方商业秘密；
（三） 因乙方的违约行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本协
议，要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规要求乙方承担侵权责任。
（四） 甲方支付给乙方的劳动报酬中已包含了保密费用。员工离职后承担的商业
秘密保护义务，不以得到任何额外补偿为条件。
第五条 协议的解除和终止
（一） 除本协议中约定的以外，乙方具有以下情况之一的，甲方在协议履行期间
可以随时解除协议，且不需要向乙方支付经济补偿金或赔偿金：
（1）在应聘过程中向甲方提供的材料是虚假的；
（2）未经甲方同意或认可，在职期间自营或在其他与甲方相同或相近业务的单位从事第二职业的；
（3）甲方因经营管理需要合理调整乙方职位、岗位、工作地点时，乙方不服从甲方工作调动或安排的；
（二） 乙方协议期满不再续约或主动提出辞职，均须提前一个月通知甲方，并严
格按照甲方人力资源部门要求办理相关离职的其他各项手续。保证积极配合移交工作，包括移交因乙方职务而持有或保管的财物（包括但不限于任何书面或电子或其他人和载体形式的文件资料、设备设施、钥匙、公司印
章、备用金等），在得到甲方确认后正式办理离职结算手续；若工作移交不完整而离职的，甲方有权不予发放剩余未结算的所有工资，因此造成甲方损失的，且未结算部分工资不足偿付甲方损失的，乙方应负责赔偿。
（三） 协议期满或双方约定的协议终止条件出现时，导致本协议终止的，甲方不
向乙方支付经济补偿金或赔偿金。
第六条 违约责任
（一） 乙方应在协议期间内及协议期满后继续履行保密义务。乙方若泄露甲方的
商业秘密，应向甲方支付违约金，违约金相当于乙方在甲方一年的工资收入（按劳动合同存续期间的平均年薪，不足一年的按一年计），无论违约金给付与否，甲方均有权解除与乙方的聘用关系。若乙方泄密行为给甲方造成损失且前述违约金不足偿付甲方损失的，乙方应负责继续赔偿。
（二） 乙方单方解除协议的，应支付违约金，违约金为乙方当年半年的工资收入，
违约金不足以赔偿损失的，应当赔偿甲方的实际损失，甲方的实际损失包括但不限于：
（1）甲方招收录用乙方所支付的费用；
（2）甲方为其支付的专业培训等费用；
（3）甲方出资配备的相关设备及各种用具器材等；
（4）由此产生的诉讼费用、律师费用、仲裁费用。
第七条 处罚与赔偿
（一） 甲方根据公司奖惩制度的规定，可予以乙方警告、通报批评、经济处罚、
降职、降级、辞退等形式的处罚。
（二） 乙方违反甲方规章制度或因故意或重大过失造成公司经济损失，应当根据
造成的实际损失予以赔偿。
第八条 协议的补充和变更
（一） 如有未尽事宜，须经双方协商做出补充协定，并以文字记录且经双方签署，
补充协定与本合同具有同等效力。
（二） 如双方对协议相关事宜达成新的共识，须经双方协商做出变更协定，并以
文字记录且经双方签署，变更协定与本合同具有同等效力，原协议相关条款效力即告终止。
第九条 争议解决途径
本协商在履行过程中如发生争议，双方应当协商解决，协商不成的，可依法起诉，由合同履行地即房产所在地人民法院管辖。
第十条 其他
（一） 甲、乙双方在签订本协议时，双方均具有完全行为能力，对各自的权利、
义务清楚、明白，并愿意按本合同规定处罚违反本合同的一方，违约的一方愿意接受。
（二） 本协议于双方签字之日起生效。
（三） 本协议一式贰份，甲乙双方各持壹份。
甲方：（签章）
乙方：（签章）
签订日期：2015年 月 日
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