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企业领导如何识别“好人才”

2023-01-04 08:12:26 收藏本文下载本文

“反対車線”通过精心收集，向本站投稿了8篇企业领导如何识别“好人才”，以下是小编精心整理后的企业领导如何识别“好人才”，希望对大家有所帮助。

企业领导如何识别“好人才”

篇1：企业领导如何识别“好人才”

企业领导如何识别“好人才”

现代竞争实质是人才竞争，企业之间的竞争说到底是人才的竞争，据媒体报道，北京一家科技公司在科技推展会上发现，有些企业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢?人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。

1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。

2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。

“聪能听序，谓之名物之才;思能造端，谓之构架之才;明能见机，谓之达识之才;辞能辩意，谓之赡给之才;捷能摄失，谓之权捷之才;守能待攻，谓之持论之才;攻能夺守，谓之推彻之才;夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律;思考而能够在旧基础上更新,创新;智慧而能了解事物变化的原因;善于沟通而能说服别人;反应敏捷而能避免失误;坚于防守而能抵御对手;主动出击而能获得胜利;能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。

3、术，简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。

识别人才实际上是非常困难的，“知人之性，莫难察焉”。白居易在《辨才》诗中有：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。因此对于“非常之才”要有非常的耐心，要经过较长时间的识别和考察。

做企业其实就是做人，也就是通常所说的“以人为本”。做人有二层含义，第一层含义是指做营销首先要学会做人，要遵循“做人、做事、管人、管事、成事、谋事”的成长历程，要以孔子的“仁、义、礼、智、信、忠、孝”作为行为准则来约束自己;第二层含义我们要做好营销，首先就是要学会把人的'问题解决。要想“做人”要先学会识人，所谓的知己知彼。

一个人的识人能力来源于两个方面：一个是生活的积累，尤其对营销人员来讲更是如此，每天面对形形色色的经销商、供应商、消费者等等;好的营销人员总能游刃有余，这就是来自生活的积累。另一个就是生活的锻炼，有心的营销人员生活上就可以尝试着看。

鉴别人才其实与选择木材有异曲同工之妙.伐木工人在砍树前，总是先从外型上打量，看树木是否笔直挺拔，再考察质地，是缜密结实呢，还是疏泡松脆，然后在敲敲打打听一听，鉴别其品种质地，用这一系列方法来判断树木能否当大用.鉴别人才也是如此，第一步是目测，见一见面，有一个初步印象后，再进一步考察其品德和才能.老板招员工，岳父看女婿都是从这一步开始的.还从未听说连某人的模样都不知道，就鉴别其品行了.选才，招生中目测这一关，实际上就是从人的外貌形象上来考察人才.这种方法不一定准确，也没有科学依据，但使用频率却很高，

中国古代学者不仅认识到人才鉴识的意义，也在实践中总结了一套人才鉴识的方法。《庄子·列御寇》曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法：

“故君子远使之而观忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。”意思是说，派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实;让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬;在复杂的情况下派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小;突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他的智力高低;在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用;放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否贪心;告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节;让一个人喝得酩酊大醉，就可以看出他是否遵守规矩;让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色。总之，只要掌握了这九种知人之法，就一定能够洞察人们心灵的秘密，分辨出谁好谁坏和谁是谁非。

每个企业家都有自己一套识人方法，但是基本上都是以小见大、见微知着。

阿里巴巴集团董事局主席马云，就专门规定公司不为新毕业的大学生准备宿舍，新员工如何与中介、房东打交道并完成独立租房，这同样是面试的一部分。在分众传媒CEO江南春那里，同样条件的两个候选者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有优势，因为他认为前者更需要把这份工作做成功。

识人心法，各有巧妙，但是大多都是身边不起眼的小事。全球第二大笔记本代工厂商仁宝集团董事长许胜雄有一套识人招数。他认为在集团内要成为一个总经理，就要懂得带兵、带心。而如何看出一个总经理有没有这种特质，他认为可以从饭桌上观察出来。

许胜雄说，他和员工去吃饭时，会观察员工的吃饭行为。他举例，如果八个人去吃，刚好有一道菜是八块肉。这时，如果有一个员工只顾自己一直吃眼前这道菜，忘了别人还没吃到，在许胜雄眼里，这个员工的表现如何呢?答案是：“这种人，即便能力再强，最多只能当副总，不可能当总经理，因为他没有分享的概念。”他说，自己从细处观察一个人，因为这种时候最不会伪装。

做上级的，有发现人才、重用人才的义务，希望上面的识人技巧对领导人有所帮助。

篇2：识别人才，企业该关注什么

企业在选拔或评价人才的时候，往往缺乏一个清晰的框架，而以“优秀”笼而统之地表达，事实上优秀的背后是人才评价的三个维度：态度、能力、风格。

态度是指员工工作的主动性和学习成长的动力，表现为积极承担任务、一丝不苟地完成任务、勤于总结和反思。

企业关注人才的态度，是为了解答“这个人愿不愿意成长为商业世界所需要的人才”的问题。如果说企业对人才能力和风格的关注会因为岗位的不同而有所不同，因为企业对能力的理解不同而有所不同，因为企业价值观和文化的不同而有所不同，那么，企业对于人才态度的关注则都指向同一个方向，即整个商业世界共同青睐着同一类人，他们勤奋敬业、踏实肯干、谦逊好学，他们眼里有活，他们用心琢磨。

能力是指员工经过一段时间的职业实践和训练后形成的业务技能，表现为管理人员的管理技能、研发人员的研发能力等。当然，业务能力的形成有赖于思维潜质这一基本内核，思维潜质通俗的说就是聪明程度（智商），越是聪明的人能力形成越快，工作质量越高。但聪明的人未必就一定能形成业务能力，业务能力的形成还依赖于另一个基本内核：态度。一个思维潜质好的员工如果缺乏工作主动性和学习动力，同样无法将潜质转化成工作能力。

企业关注人才的能力，是为了解答“这个人能不能够成为企业所需要的人才”的问题。与企业对人才态度的关注趋于一致的现象不同，企业对人才能力的关注差异较大。比如，同一个企业对于研发人员、管理人员、销售人员的能力要求就截然不同，研发人员需要具备较强的理论创新能力（或应用转化创新能力），管理人员需要具备较强沟通协调能力，销售人员则需要具备较强的人际交往能力等。再比如，不同的企业对于同一类岗位的人员要求也不尽相同，同样是销售人员，有的企业青睐表达能力强、伶牙俐齿的人，有的企业则不大看重这一点。风格是指员工的个性风格、管理理念、职业信仰和价值观，表现为其赞同哪一种经营理念、管理方式，倾向于哪一种行事风格等。

企业关注人才的风格，是为了解答“这个人与本企业的风格相不相合”的问题。相对于态度和能力，企业对于人才风格的关注差异最大，这与企业文化、经营理念密切相关。比如同为国际知名PC制造商，惠普欢迎的具有合作意识的人，戴尔则青睐具有强烈个人成就欲的人。仔细观察，会发现这种差异随处可见，微软和谷歌、华为和中兴、万科和金地，等等，对人才个性风格的要求都各有侧重。处于同一行业的不同企业尚且如此，不同行业就更是有过之无不及了。

考量了上述三个维度，也就能比较客观地评价一个人才是否“优秀”。

每个企业都喜欢“最优秀”的人，但与财大气粗的行业顶尖企业相比，目前绝大多数中国企业的“购买力”尚不足以支付“最优秀”――态能、能力都在多数人之上、风格符合企业要求――的人才，即使能够支付，也难得能够承担得起“最优秀”的人不断离职的隐性成本。

从理论上讲，引进和培养人才应该被视为企业的一种投资而非成本，但对于现实中的绝大多数中国企业而言，引进和培养人才在目前还只能作为一项支出，或者至少首先是成本，然后才是投资。

从这个角度出发，需要企业建立起引进“最适合”而非“最优秀”的人才的理念。所谓“最适合”，就是企业综合考虑自身特征（发展阶段、岗位特性、企业文化、经营战略等）和候选人特征（态度、能力、风格）后，引进“性价比”最高的人才。引进“最适合”人才首先降低了企业引入人才的首次成本，其次降低了人才短期内离职的风险，节省了隐性成本，投资回报也随着人才在企业中的成长而成为现实。

了解了企业评价人才的三个着眼点，和企业应该树立的人才理念，我们再回到企业三个层次的人才上来。企业应该怎样运用“最适合”理念识别和选择不同层次的人才呢？简单概括就是：地表人才看态度，地壳人才看能力，地核人才看风格，

地表人才是企业最基层的普通员工。近些年，在跨国公司的影响下，中国企业在人才招聘与培养理念上逐渐成熟，机制逐渐理顺，越来越多的企业愿意到高校中开展招聘，一来提高基层员工队伍素质，二来是为未来储备管理人才队伍。越来越多的高校毕业生充实到基层，构成了地表人才的大多数。大学毕业生生刚刚进入商业世界，职业信念和价值观尚处在“幼儿”阶段，可塑性强，比较容易接受企业的价值观和文化导向（从这一角度说，“人的第一份工作对职业生涯发展的影响是深远的”这句话不无道理），因此不必过多关注风格层面的特征，最多考察一下个性层面的特质是否与企业文化明显背离即可。在初入职1-2年内，新人是不具备企业所需要的业务能力的，但能否在1-2年后成为对企业有价值贡献的人才，主要依赖于新人主动学习、积极肯干的态度。

除大学毕业生外，还有一群在本职岗位上兢兢业业耕耘了若干年的职业者，这群人可能因为热爱本职工作，可能因为种种因素无法晋升至更高级的岗位上去，但完成本职工作能力可及――基层工作大多不需要高超的业务能力，而且愿意在基层继续付出，对于这类人，对于态度的关注也更加切实。

地壳人才是企业的中坚力量，包括中层、基层管理人员及比较资深的专业技术人员。既谓之“中坚力量”，即是承上启下的关键角色。地壳人才承担着将企业战略目标落实为业绩的重要作用，一流的战略能否牵引出一流的业绩，很大程度上依赖于地壳人才的执行力。因此，对这一部分人的要求，就不能仅止于勤奋敬业、踏实肯干，还必须要求好的业绩，好的业绩来自于高的能力。

地壳人才看能力，只看能力的一个前提是地壳人才是从内部的地表人才中选拔而出的。一个能从地表人才中脱颖而出成为地壳人才的员工必是拥有勤奋学习和踏实工作的良好态度的，只有这样的态度加上一定的思维潜质，才能有了出色的业务能力，因此，“愿不愿意”的疑问已然消失。而从企业基层成长起来的地壳人才很大程度上是接受了企业所倡导的经营理念、管理理念和文化的，因此，“相不相合”的疑问也不存在。

当然，地壳人才不可能都是内部选拔而出的，为保持企业文化与思维的生命力，必然有一部分人才是需要从外部引进的，企业扩张的时候更是如此。对于外部引进的地壳人才，需要企业多花一些精力关注态度和风格层面的东西，但能力依然是考察的重点，原因即为中坚力量之所以为中坚力量的缘由。

地核人才是企业发展所必须的核心管理团队，通常包括董事会和高层管理人员。这一类人是企业的大脑，企业往哪个方向发展，以怎样的方式发展，都是由大脑做出的决策。这类人显然已经脱离了态度和能力考察的层面，经营理念、管理哲学、职业价值观的相容性成为这个集体最为关注的东西。

为什么在IBM叱咤风云的吴士宏转战TCL便拳脚难施？为什么很多优秀的企业在确定总裁继任者（或曰接班人）时考察又考察、斟酌再斟酌？华为副总裁徐立新说：“员工如不认同公司的企业文化，那他可能会成长为一个对公司具有杀伤力的人。”一个普通员工尚且如此，一个高管又如何呢？高管的经营理念和哲学直接影响甚至决定着企业的战略方向，一个高管的行事风格和个性特征直接影响甚至塑造者企业的文化，如果一个高级管理者的风格不符合企业既定的战略布局和既有的文化特征，所造成的动荡可能危及企业的命运。因此，无论是从内部选拔还是从外部引入，对于地壳人才，企业首先应该关注的是――风格。

那么企业到底如何考察所关注的内容呢？简单总结如下：

地表人才――试用；

地壳人才――任务考验；

地核人才――背景调查。

欲知详情，且听下回分解。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策www.Adfaith.com市场部，010-59082979/2981

篇3：企业怎么才能正确识别核心人才

一、通过企业战略识别

企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。

企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：

1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略

2. 明确让企业战略落地的核心能力

3. 识别出拥有这些核心能力的人

通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的――企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。

二、依据管理层级、职位层级识别

位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。

三、依据业绩来识别

能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来可能成为最核心的人才。专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。

四、通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别

这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。

根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位;二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强;三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位;四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。

通过以上四种方式，基本能够识别企业中的核心人才，但是核心人才并不是永远不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的。与此相适应，企业的核心人才是动态变化的，不仅要识别核心人才，还需要培养核心人才，并通过配套的薪酬体制、培训体制、晋升体制留住核心人才，让各种人才都能发挥最大的效用，提高企业的总体绩效，促进企业战略的实施和最终目标的实现。

篇4：企业招选人才快速识别术

在识人的实际过程中，有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一泡鸡屎坏缸酱”、“一块烂肉惹得满锅腥”，因此，不以外表取人，而以才用人是每个管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。

怎样才能避免仅以外表识才的错误呢？作为一个新管理人要想较多较好较快地识别和发现潜人才，根据古代兵法中的选人方法，结合本人对选人的经验，选出比较实用的几种，希望能够对各位领导有所帮助。

（1）问之以言，以观其详

向对方多质问，从中观察对方知道多少。公司招考新人的时候，必须对应征者来个“人物鉴定”，考官就得向应征者多方查问，这就是“问之以言，以观其详”的方法之一。

鉴定一个人物，不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。

“你的嗜好是？”“家里有那些人？”这一类的问题，就是形式上的问题，对探查一个人的内心，毫无作用。

“你对这个问题有什么看法？”“――这一类的难关，换了您，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以使对方的才能、思考力，露出蛛丝马迹，成为判断上的珍贵资料。

又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“换了你，如何解决？”这时候，平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是答非所问；而看似不够机灵的人，却能提出迎刃而解的妙方――这种事实，会令你痛感一个人平时的外表和言行不足信赖。

（2）听之其言，识其心志

潜在的人才大多尚未得志，他们在公开场合说官话，假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。

（3）穷之以辞，以观其变

不断追问，而且越问越深、越广，借此观察对方的反应如何。没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就惊惶失措、虚言以对，就眼珠骨碌碌的转――，发问的人，就可以从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，都会露出马脚。

（4）观察其行，看其追求

一个人的行为，体现着一个人的追求。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住这个角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些人处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们的一切言行都比较质朴自然。管理人员若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的，

（5）明白显问，以观其德

把秘密坦率说出，借此观察一个人的品德。

如果，听到秘密就立刻转告第三者，这种无法保守秘官的人，就不能深交，就不能合作，还是避开为妙。

对方是不是口风甚紧或者是否容易失言，只要泄漏秘密给他，就知道他是个怎样的人。运用这个方法，往往会发觉平时自诩为“最能守秘”的人，反而是最会泄秘的人。从这些反应，我们就能探知对方是不是值得信赖的。

（6）分析其能，辨其才华

潜在的人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”。正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”早已在驰骋腾越之中显出英姿，又何须“伯乐”识别。

（7）闻听其誉，察其品行

善识人才者，应时刻保持头脑清醒，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，反而应多听一听负面意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜在的人才的称赞是发自内心的，所以用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。

（8）使之以财，以观其廉

让他处理财务，让他探测清廉与否。

把一个人派出到容易拿到回扣的单位去服务，就容易看出创不是为人廉洁。服务于容易拿到回扣的单位，一些有私心的人即使开头坚决不拿回扣，时日一久，也会随波逐流，见钱眼开。要想试探一个人的清廉与否，只要派他到那样的单位，就会真性毕露。

（9）告之以难，以观其勇

派给他困难的工作，借此观察他的胆识、勇气。平时口口声声“遇事果断”的人，一旦危机临身，往往不知所措，不会满腹牢骚。个性越是柔顺的人，遇到困难越是仓皇失措；因此，若要试探一个人的胆识、勇气，就得把困难的工作接二连三地交给他去处理，从中观察他的反应。

（10）醉之以酒，以观其态

请他喝酒，借此观察他的态度。平时守口如瓶的人，黄汤下肚就完全变了样，不但满腹牢骚，还会猛说别人的坏话，这样的人就可判定他是一个经常怀有不满，甚至嫉妒心强烈，有害人之心的人。

以意志坚强，灵敏果断闻名的亚历山在大帝，喝酒之后也会大醉失态，惹了不少麻烦。他在痛下决心之后，只要沾了酒就独处于营帐中，拒绝见人。一代英雄尚且如此，更何况凡人。

“醉之以酒，以观其态”是很管用的“人物鉴定法”。

篇5：不能培育人才的领导不是好领导

企业经营发展过程中，的确有许多必须由领导人亲自解决的问题，然而，你如果不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是剥夺了部下解决问题的能力，就是不给部下机会，其结果是在害了部下的同时，也害了企业和领导人自己。

凡希望部下依赖自己的领导,培养不出能力强的部下,他所领导的团队也是软弱无能的团队。衡量一个企业领导的重要标准，不是看领导本人能干些什么，而是看他不在时，他的部下能否处理好事情，解决问题。以及完成既定的目标。

有些领导喜欢把部下遇到的问题统统揽过来，在他们看来，问题应当上报而不是下放。其实，高明的领导不仅善于将解决问题的权力下放，而且甚至还会逼着下级去考虑应该上级考虑的问题。因为他知道：如果下级对付不了所遇到的挑战，解决不了委托给他解决的问题，那么，留他何用？

假如你部下请你帮他解决某个问题，会培育人才的领导通常会按照这样的程序去做：第一，停下你正在做的事；第二，观察你部下的表情；第三，详细问清问题的来龙去脉，以及你部下对此问题的态度与意见，

然后再给他一些指导意见。需要注意的是，务必让部下把问题带走，如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。

企业各级领导应物色好自己的接班人，设法把他们培养成强者。这样，企业才会长盛不衰。在我们的现实社会中，有不少企业在创业者手中一般不会垮掉，但是交给承继人时间不长却倒闭。其主要原因就是因为创业者倾向于把持一切，不善于培养接班人，这就决定了该企业只能短命。如果企业领导不能培育人才，就无法使企业长期保持应有的竞争力。

一个不能培育人才的领导绝对不是好领导！

篇6：面试时如何识别企业？

面试时如何识别企业？

绝大部分人在求职过程中，都会经历面试环节。然而你有没有想过，在不断被面试官观察、询问、剖析、评价的过程中，求职者也可借机识别企业。呢？

每个人或多或少都会有些求职经历。求职者要为接踵而来的笔试、面试和层层复试做各种准备。看起来，求职者处于被动状态，不断地被面试官观察、询问、剖析、评价，其实换个角度看，这个过程也是求职者“面试”企业的绝佳机会。

企业一次次面试应聘者，以期通过应聘者越来越难以事先准备的反应，考察其真实水平。

但是，绝大多数面试官不可能像应聘者一样，做好被“考问”的准备。在这种情况下，应聘人员出其不意地使用一两招“进可攻，退可守”的招数，或许可以起到意想不到的效果，抢先一步把企业的家底实实在在地考察一把。

“莎丽”号的故事

这儿先说个小故事。

19世纪末期，航海业蓬勃发展起来。西班牙有个叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，运量最大的船“莎丽"号是整个集团的王牌船舰，承担着整个集团最重要的航运任务。但令大卫苦恼的`是，一直找不到一位合适的人担任“莎丽”号船长。大卫也曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽”号。奇怪的是，每一位船长最后都失败了，他们在其他船队中表现出的骄人能力在这里遭到了严峻挑战。虽然船长们使尽浑身解数，但“莎丽”号的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败的结局。

“莎丽”号的故事在职场中经常被引用，人们把像“莎丽”号船长这种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。

识别“守寡式职位”

如果你不幸“撞”上了“守寡式职位”，我的建议是，除非你特别有能耐、有信心，否则还是保守一些较为妥当。那么，怎么来识别“守寡式职位呢”?

一般来说，在面试接近尾声时，面试官出于礼貌或者习惯，往往会询问应聘者是否还有其他问题需要面试官作答。应聘人员千万要把握住这个机会，问1-2个问题，一来让面试官体会到你在来之前做足了功课，反映出你对此次应聘的重视;二来可趁此机会进一步了解所应聘企业、岗位的具体信息。如果没有特别想询问的，我的建议是，你可以问“贵公司为什么会公开招聘某某岗位”——这个问题对识别该岗位是否为“守寡式职位”非常关键。

对企业而言，有些招聘是出于成长的需要，有些是业务扩张的需要，但有些，表面上是由于企业始终没有找到合适的人选，抱着宁缺勿滥的宗旨一次又一次虚席以待，实质上却是由于岗位设置本身有严重缺陷而导致频繁换人。这就是职场“守寡式岗位”的典型表现。

所以，如果主考官回答这一问题时闪烁其词，或者你从考官的嘴中知道有好几个前任，那么也许你所应聘的职位存在着明显的“模糊地带”，你该慎重了。

识别企业文化，掌握

企业文化对个人发展极为重要。一个聪明的求职者，不难在面试过程中过滤出一些关于企业文化的信息，从而判断出企业的环境是否公平，也可以判断出如果就职该企业，上升通道中是否有限制因素。

有时面试官会问应聘者一些健康、婚姻、孩子、家庭等个人生活细节方面的问题。这样的问题往往能暴露出企业的某些倾向，其中有些可能是歧视的。对这样的企业，求职者在做出就职决定前，应该慎之又慎。

当然，有些企业的面试官在问这些问题时，主观上并不希望带上“歧视”烙印，可客观效果却事与愿违。这只能说明一点，就是该企业在对应聘人员进行面试前，没有精心设计和规划面试的架构，面试过于随意，从而导致“失误”。这样的企业，其文化也是不完美的，因为作为企业人力资源配置的重要决策人员，在处理人的问题上过于随意，对个人来说，对职业发展也非常不利。

总之，面试过程可以成为应聘人员和用人单位相互摸底的环节。对企业来讲，通过面试可以鉴别并且留住心仪的人才;对应聘人员来说，也可以减少许多不确定因素，让自己最终抉择的稳定系数和安全指数大大提高，这样更有利于保持个人职业发展的连贯性。

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篇7：快速识别人才的方法

快速识别人才的方法

一个应试者衣冠楚楚自然会令管理者赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小，公司需要的是人才而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便但整洁得体的人也许会成为公司业务发展和栋梁之材。

一般管理者还是容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的人会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，管理者需要记住：作为雇主，你将要看重的是他本能的才能，而不则仅仅是他所毕业学校的名气。如果一个领导很容易被应试者的.文凭所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。

在识人的实际过程中，有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一泡鸡屎坏缸酱”、“一块烂肉惹得满锅腥”。因此，不以外表取人，而以才用人是每个管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。

（1）问之以言，以观其详

向对方多质问，从中观察对方知道多少。公司招考新人的时候，必须对应征者来个“人物鉴定“，考官就得向应征者多方查问，这就是“问之以言，以观其详”的方法之一。

鉴定一个人物，不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。

“你的嗜好是？”“家里有那些人？”这一类的问题，就是形式上的问题，对探查一个人的内心，毫无作用，

“你对这个问题有什么看法？”“-----这一类的难关，换了您，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以使对方的才能、思考力，露出蛛丝马迹，成为判断上的珍贵资料。

又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“换了你，如何解决？”这时候，平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是答非所问；而看似不够机灵的人，却能提出迎刃而解的妙方------这种事实，会令你痛感一个人平时的外表和言行不足信赖。

（2）听之其言，识其心志

（3）穷之以辞，以观其变

不断追问，而且越问越深、越广，借此观察对方的反应如何。没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就惊惶失措、虚言以对，就眼珠骨碌碌的转------，发问的人，就可以从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，都会露出马脚。

（4）观察其行，看其追求

（5）明白显问，以观其德