六个希格玛建构企业竞争优势
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篇1：六个希格玛建构企业竞争优势
一九八 ○年代，全面品质管理自戴明(Deming)、卓兰(Juran)等学者提倡之后，加上日本的推行，而成为企业流行的改善活动，一般的推论是全面品质管理(TQM)可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本，虽然TQM有很多成功的故事，但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致，亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划，却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。
依据一九九六年美国Quality Progress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查，所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好，无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动，主要的财务指针并无明显的改善。
相较之下，六个希格玛(Six Sigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量，许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩，尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰，并被杰克?威尔许(Jack. Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此，今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。
从品质活动升华的策略经营
从六个希格玛的观点来看，品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度;就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动，藉由了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值;而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。
然而六个希格玛并非单纯的品质活动，它牵涉到组织文化的改变，也就是组织变革。要推行六个希格玛首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例，因训练对象的不同，而设计以下四种课程：品质概论讨论会(Quality Overview Seminars)、团队训练(Team Training)、盟主(Champion)至绿带(Green Belt)训练以及六个希格玛设计训练(Design for Six Sigma)。就经营策略的观点，六个希格玛具有下列两项特质：
一、领导者的支持与引导
六个希格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色，是六个希格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更应是六个希格玛知识的分享者。领导人本身以身作则，将企业重视六个希格玛非做不可的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践六个希格玛很重要的关键。
以奇异执行长威尔许为例，奇异决定推动六个希格玛时，除持续不断的训练课程之外，并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六个希格玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六个希格玛的训练课程，始有可能晋升为高阶经理人，而奇异经理人了解到企业对六个希格玛的重视程度，也主动要求参加训练，融入六个希格玛活动，
由此足见，领导人的决断力，可以让六个希格玛很快地渗透到企业的组织各处。
二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量
要成功地导入六个希格玛活动，企业应该结合现行的活动方针、经营策略以及绩效评量制度。联信公司(AlliedSignal)从制造流程着手，进一步扩大使用六个希格玛的工具与手法至事务流程，例如，应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度。在奇异公司，杰克?威尔许强调奇异的三大愿景为全球化、服务与推行六个希格玛。在此愿景下，奇异的资产服务公司(GE Capital Services)利用六个希格玛改善各项财务的相关流程，以利提升其生产力。因此，足以证明六个希格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件，也就是说，六个希格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离。
在六个希格玛的推行过程中，从三个希格玛到四个希格玛阶段，是企业可以自行改善的范围，但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力;从四个希格玛到五个希格玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，作为比较与学习的对象;而五个希格玛到六个希格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。
不仅是在设计、生产或制造的后段作业，亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系统都必须达到零缺点，才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的经营策略，藉由管理手段加上统计手法，完成以六个希格玛建构企业竞争优势。
六个希格玛的三个核心观念
品质改善最重要的要从根源做起，因此六个希格玛并不只是一种品质的标准，而是一种工作的哲学(The way we work)，将之内化成员工的习惯，养成员工「一次做好，一次就做对」的工作观。实践六个希格玛的经营策略，可以形成下列的三个核心观念(Key Concepts of Six Sigma)。
一、六个希格玛的关键在于进行组织评估(Organizational Assessment)：以核心顾客需求为出发点，了解企业流程的架构为何?流程的基准是否已建立?企业目前的现况是否能够符合流程基准的需求?是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法?如此才能形成企业执行的策略，但是一切改善都必须要以顾客需求为主，讲求从制造过程开始改进，不是只看产品产出的最后结果，也必须提升企业的策略竞争能力。
二、执行行动计划的工作室(Workshop)：企业在进行六个希格玛策略规划时，利用工作室进行脑力激荡，的确是个非常好的切入工具，可藉此打破传统思维模式框框，具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义，是凝聚全员共识的第一道催化剂，同时可以厘清六个希格玛企业愿景以符合企业的目标。
工作室研讨会期间，主管应该要不断强调六个希格玛对于顾客与市场的重要性，活动的主题是让参与人员思维模式转换、危机意识的传达以及相关议题的初步探讨，透过此种相互激励、脑力激荡的方式，便可以厘清企业变革的起始点，让企业的参与人员具有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景之后，则必须要建构年度的策略。制定年度策略时，必须不断扣紧经营理念、使命与愿景，凝聚产生出初步行动方案。
三、落实六个希格玛日常管理活动：六个希格玛是一种高度依赖统计的品管方法，统计数字是执行六个希格玛的重要工具，管理者必须可以从各种统计报表的具体数字中，找出问题所在。企业决定导入日常管理活动前，必须先进行组织的评估，并确认各部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针，才能达到日常管理改善的要求目标。
篇2：企业竞争优势论
同一行业，生产同类产品或者替代品的企业超过二家以上，就会形成企业竞争关系，通过角逐，参与竞争的企业就会获得相应的市场份额。而那些能收获到大部分市场份额的，往往是那些具备竞争优势的企业。由于世界经济紧密相连，现在的企业不但要与本土化的企业竞争，还要在全世界范围内参与全球化的企业竞争。无论是竞争激烈程度，还是竞争压力程度，都较上个世纪增大了很多。企业现在最重要的是要想办法生存下去，然后谋求发展。如果连生存问题都解决不了，谈何发展？而要获得生存与发展，企业必须具备竞争优势。完全可以这样论断：企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展。竞争优势一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。
竞争优势与竞争力，还有核心竞争能力，是有显著的区别的。竞争力是一种综合能力。核心竞争能力是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。竞争优势中又包含着竞争力与核心竞争能力。如果企业在哪一个方面领先于其他企业一步，那么就可以说是具有竞争优势。因为，企业之间的竞争，最后都是在某个竞争优势方面领先的企业获得了第一名的位置。第一名的企业的市场份额是遥遥领先于竞争对手的。因为这世界的真理是：领先者取胜。那么企业要获得什么样的竞争优势呢？著名管理学家迈克尔.波特提出了个竞争优势理论。他提出五种竞争力量，分别是新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品的威胁、供应商的议价能力、竞争者之间的竞争态势。他提出三种战略，分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。现在我讲的企业竞争优势论是指企业所要获得的竞争优势类型，跟波特的五种竞争力量与三种战略，既有相同之处，也有区别之处。
企业竞争优势论的第一个重要论点是，企业的竞争优势大小，决定了企业的生存与发展，
第二个重要论点是，企业要想领先竞争对手，必须构建三个重要竞争优势，成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。当然，企业如果同时具备这三种竞争优势，那么对企业而言，在竞争中脱颖而出，成为行业佼佼者，不在话下。如果不能具备这三种竞争优势，但只要具备三种竞争优势中的一到二种竞争优势，也能够在竞争环境中，处于很好的生存地位，不会被其他竞争对手打败，也不会被市场所汰淘。企业构建成本竞争优势，就是要使自己生产的产品与竞争对手的同类产品相比，价格低，而且获得的利润率超过竞争对手。或者同样产品同样的售价，而本企业的总生产成本比其他竞争对手低，销售产品的利润率高。上述两种情况，都可以说企业获得了成本竞争优势。企业要想获得成本竞争优势，必须提高生产效率、大幅度降低成本，减少不必要时间浪费与资源浪费，通过勤俭节约，通过先进管理来获得总成本方面领先竞争对手。企业构建技术竞争优势，就是要使自己的研发能力与新产品、新技术超过竞争对手。企业要想获得技术竞争优势，只有快速推出自己的新产品，用知识产权保护自己的新发明与新技术，通过这种区别于其他竞争对手的新产品与新技术，从而获得竞争上的优势。并且企业要有一流的科研人才，一流的研发实验室，而且还要懂得消费者心理学，知道消费者的需求在哪里，急需什么样的产品与喜爱什么样的产品。企业只有不断地推陈出新，让竞争对手难以复制与模仿，或者不能及时复制与模仿，这样的企业就可以说是具备了技术竞争优势。企业构建资源竞争优势，必须拥有一流的人才资源、一流的管理资源、一流的品牌资源，还要拥有竞争对手无可比拟的供应商资源、销售商资源、销售渠道资源等等。企业要想获得资源竞争优势，必须在拥有的各种资源上，超过竞争对手。资源竞争优势显示的是企业获得优质资源的能力与控制优质资源的能力。
企业竞争优势论的第三个重要论点：在企业竞争当中，各种竞争优势都不是一成不变的，而是一种渐变与随机突变的过程。在这段时期，你企业具备各种竞争优势，过了一段时期，他企业超过你企业，获得了比较竞争优势。企业要想巩固自己的竞争地位，必须居安思危，不断强化自己的成本竞争优势、技术竞争优势、资源竞争优势。
作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。联系电话>>: 13016170681,电子邮件>>: sb76218@sohu.com
篇3：企业竞争优势及其系统分析
企业竞争优势及其系统分析
企业能否在激烈的'市场竞争中获胜取决于企业自身的竞争优势.本文从系统论角度出发,讨论了影响企业竞争优势的主要因素,建立了企业竞争优势模型,得出一套度量企业竞争优势的容易操作的定量分析方法及其相关公式.
作 者：普明初 高隆昌 作者单位：西南交通大学经济管理学院,四川,成都,610031 刊 名：武汉市经济管理干部学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WUHAN ECONOMIC ADMINISTRATION CADRE'S COLLEGE 年，卷(期)： 16(2) 分类号：F271 关键词：系统 竞争优势 层次分析法篇4：如何保持企业的竞争优势
创业机会本身是一个优势，但是这个优势的机会继续存在，它会持续多久，就很难说了，在商业社会，真正做到别人做不到，太难了。如果你进入市场的空白区域，开始你的成功必然会导致以后，这些后来的增长速度可能更快。因为他们在某些方面有较好的参考，许多需要探索，研究和示范的事情，你为他们所做的。许多例子说明这个问题，如1993年初，美国学者姜万勐，太阳衍生数字图像解压缩技术应用到音频和视频产品创造了世界上第一个光碟，并在安徽度过的电子系统有限公司，作为中国开家视频时代。但在上个世纪，90年代中后期，光碟市场很成熟，占据了大部分市场是光碟，步步高，等新学科新品牌，而不是名字。
因此，没有永久性的竞争优势。一个企业，竞争优势是竞争优势的阶段，需要不断更新。在经营过程中，还要学会保护自己的竞争优势，有策略设置模仿障碍。否则，大量的人会分享你的商机和利润，甚至超过你，你将被挤出市场。因为钱比你，比你丰富的资源，企业和个人的肯定是存在的，他们将看到一个机会。你可能是第一次做，但也许不能做第一。
经营目标是利用创造企业提供的产品或服务，创造商业价值。在社会总需求相对稳定的情况下，价值的总数量相对稳定。企业家当然希望他是唯一能够提供的产品或服务。但这只是一厢情愿的想法，毕竟，谁吃的肉。因此，企业家必须想办法建立一个“垄断”的优势，提高其他参赛者的困难。
对于一些技术含量较高的机会更是难以确定的情况下，企业家应该注意保密的重要性。保守商业秘密，可以防止过早给人们机会。但安全措施，只有企业家的个人信息或技术难以挖掘，人只能以企业家才能了解和掌握情况最有效，
当然，申请一个专利是一种合法的垄断手段。但中国专利所有权虽然大多数，which80%是垃圾专利，并不能实现工业化或长寿市场效率。因此，相对来说还只是一些企业家。
更多的企业家可能没有一个专利，他们只是在市场机会开始营业。在这种情况下，如果有机会和机会是容易学习和利用，以“保密”的方式来保护竞争优势将不会有太大的影响。现在，创业者首先应该考虑到现有的资源控制，通过控制资源，建立竞争壁垒。在这方面，创业发展取决于资源有限，很有效的。例如，你的公司提供产品，可以满足教学需要。然后你在创业之初，当地大学签订了长期的供货合同，其他参赛者要发展机遇更难。这是有限控制的庞大的客户资源，此外还可以控制有限公司原材料供应商或地理资源。当你在很长一段时间，控制这些资源，你有绝对的竞争优势，但也有足够的时间准备下一步发展，考虑如何更新未来的竞争优势。
如果创业者没有专利保护，创造了机会，也可以控制有限资源。在开始“如何培养顾客的忠诚度”这个问题。因为你先做，所以第一件事，你的客户，这是一个暂时的竞争优势，持续竞争优势，必须让客户对你的忠诚。所以你的产品和服务不仅以赚钱为目的。许多企业家在年初由于提供产品和服务，有其自身的特点，所以在质量，价格和服务等方面的考虑不够全面，没有竞争力的价格可以让自己开发的，服务还可以放松。
篇5：人力资源管理=企业竞争优势
人力资源管理=企业竞争优势
作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度不决于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香喷喷的肥肉。长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色――战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家――来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2―3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面
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