精益管理案例
“石笑笑”通过精心收集，向本站投稿了5篇精益管理案例，下面是小编为大家整理后的精益管理案例，仅供参考，欢迎大家阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：精益管理案例
安世亚太科技(北京)有限公司的精益研发平台，有专门针对企业研发阶段的质量管理平台，涉及到设计、采购、制造、测量、市场品质、质量体系、质量成本、改进、协同监控等，帮助企业的产品研发做对、做优、做精。
在做“对”方面，从全面质量管理的角度来看，设计环节通过QFD(质量功能展开)把顾客需求逐一分解，从而实现了从顾客需求到一级级的设计目标，工艺参数和控制条件的映射和转化;市场品质管理充分了解市场信息以及客户满意度，从而及时调整设计内容和研发方向;质量改进管理是针对研发和生产过程中出现的问题或故障及时进行纠正改进。
在做“优”方面，设计环节中也有许多质量工程的技术与方法帮助客户对产品进行优化，如试验设计帮助企业确定合理的试验方案和试验条件;质量体系管理保证企业有效运作。
在做“精”方面，为了贯彻全面质量管理思想，在采购、制造，测量监控各个环节的质量信息充分满足“业务操作层、管理层、决策层”的不同需要;同时对于质量成本展开核算，从而找出企业质量成本改进的关键点，并对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析。
安世亚太的“QMAX质量管理信息系统”从企业全局控制的高度和企业价值链、供应链的角度出发，提供了“从供应商的采购直到销售反馈”全过程、多维度的质量控制和管理解决方案，帮助企业构建网络化、自动化的实时质量监控平台，使企业由。
事后堵漏分析”向。
立体、实时预防监控”的管理模式转变，并可延伸至整个供应链应用，成为企业迈向卓越质量模式的推进器和中继站。
篇2：精益管理案例
中国兵工集团动力公司精益生产显效
中国兵器工业集团动力集团公司在过去的一年里充分发挥子集团的整体优势，进一步深入贯彻精益生产思想，实践精益生产理念，严格按照年度精益生产实施计划，扎实推进精益生产活动。
公司各成员单位以推行精益生产为契机，以现场改善为抓手，立足于生产现场这个平台，充分发挥班组建设的积极性和创造性，积极运用现场5S管理、看板管理、TPM管理、价值流分析等工具，切实提高了企业生产现场管理水平。
加强组织领导，完善工作机制。
公司成立了精益生产领导小组、推进组和实施组三级组织机构，明确了精益生产活动的组织领导、实施、监督、检查、考核等工作的职责;同时成立精益生产推进办公室，配备了专职人员，负责日常工作;制定了详细、可行的`精益生产工作计划和实施方案、考评办法;编制《精益手册》，将精益知识和制度、方法等汇编成册，确保各项工作有据可依。
加强培训齐动员，宣传到位造氛围。
公司各成员单位组织员工认真学习了集团公司总经理张国清、党组书记尹家绪在集团公司精益化生产、精细化管理、合理化建议持续改善与提高推进会上的讲话精神。
召开动员大会，公司印发《精益手册》，对员工进行相关培训，使员工对精益生产的意义及目标要求、相关制度、主要措施有了更深的了解，调动员工了参与的积极性。
同时利用广播、电视、报刊、橱窗、局域网、宣传展板等设置精益知识专栏及精益生产实施动态，编制《精益月刊》，建立起了精益成果的展示平台。
分层次实施推广，紧贴实际见实效。
根据公司的典型生产特点，将所属山柴公司机加一厂、总装试验厂、北方发动机研究所精铸车间作为精益示范区。
通过对示范区的生产管理、品质管理、成本管理、安全环境管理四个模块的策划与实施，加强对示范区的基础管理;充分运用精益管理工具，全面开展5S管理、示范区外部物流分析与研究。
在示范区全面开展TPM改善活动;加强对班组建设的管理，配置班组两长三员岗位，建立班组长推荐、聘用、考核、奖惩机制。
在班组园地建立目视化管理看板，开展员工岗位技能评估和多能工激励等工作。
经过一年多的实施推广，公司示范区的人员效率改善、设备完好率、生产组织、班组能力、生产周期改善、物流优化等方面取得了一定的长效，并在非示范区得到了推广。
总结表彰好做法，推广经验共分享。
公司积极开展“精益之星”活动，用星级代表精益人才的管理水平，用颜色区分精益人员的管理层级。
强化了目视化效果，增强了精益人员的荣誉感。
在开展精益生产活动中涌现出的典型人物和典型事例进行宣传报道，对先进集体和先进个人好的经验和做法进行推广。
在《精益月刊》设置成果展示版，展示企业精益成果，激发了员工参与热情。
在精益示范区取得阶段性成果的同时，将示范区的成果推广到动力集团的各个业务板块，全面推进了精益生产示范区建设。
篇3：精益管理心得体会
近期,我参加了单位组织的精益化管理培训班学习,聆听了老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:
首先,我深刻了解到精益化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手.对于企业是一样的道理,现实的工作中,需要做大事的机会非常少,多数人,多数情况下只能做一些琐碎,单调的事情,或平淡,或鸡毛蒜皮.但这就是工作,这就是生活,每一个个体成为不可缺少的基础.工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象.因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败.
其次,从自身而言,通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情.如果把企业必作“人”一样的系统,把总经理或领导层比作“头”,把中层管理比作“身体”,把基层人员比作“肢体”,如果一个企业,每一个人都能合理“定位”,能认识自己所处的地位,干好自己应干好的工作,发挥好自己的“专长”,就能在工作中游刃有余,左右逢源,不然很可能就是寸步难行.第三,就企业而言.认为应该加强本企业的文化建设.完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展,企业在精益化管理的应用上,特别是社会分工越来越细,专业标准越来越高的社会趋势下,精益化管理的重要性日见明显.就上所述,精益化管理是种意识,观念,是种态度与文化.因此,在企业中实施精益化管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,企业在竞争中才能步步为赢!
篇4：精益管理心得体会
自公司推行6S精细化管理以来，我们焦化炼焦二车间高度重视并积极推行，现场环境发生了翻天覆地的变化。在活动的推进过程中，我也从中学到了很多东西。
良好的工作环境和工作气氛，能提高员工的精神面貌和工作状态，物品摆放整齐有序，可以方便寻找，员工可以集中精神工作，效率自然可以提高。经常性的清扫和点检能不断的净化环境，避免污染物损坏设备，减少设备发生故障的频率，使生产能够更平稳的进行下去。整洁的环境，杂物不随地乱堆放，工作场所有条不紊，意外的发生也会减少，当然安全就会有保障。
关于整理的推行，我们的工作场所要全面检查，包括看到和看不到的，制定需要和不需要的标准，不要的物品要清除，要的东西按自己计划的地方放好，每日自我检查。如果不整理会有很多浪费，比如空间的浪费，使用棚架或橱柜的浪费，零件或物品变旧而不能使用的浪费，放置处变的窄小，不要的东西也需要管理的浪费，库存管理或盘点花时间的浪费。关于整顿的推行，前一步整理要落实，需要的物品明确放置场所，摆放整齐有条不紊，地板划线定位，场所物品标示，制定废弃物处理方法。整顿的结果要让任何人都能立即取出所需要的东西的状态，要站在新人和其他现场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为显眼明确，方便物品能立即取出使用。关于清扫的推行，建立清扫责任区，开始一次大清扫，每个地方都要清洗干净，调查污染源，予以杜绝或隔离。关于清洁的推行，落实前面的工作，制订目视管理和看板管理的基准，制订6S实施办法，制订稽核方法，制订奖惩制度，加强执行，主要领导要经常带头巡查，带动全员重视6S。关于素养的推行，推行各种激励活动，就是要大家养成能遵守规定的习惯。关于安全的推行，6s安全的推行融入前5S的推行过程中，造就一个稍加注意就能防止事故的安全环境，让作业现场的各种安全隐患一目了然，确立安全纪律在于管理者的决心。
推行6S最难做的应该就是素养，就是要养成自觉遵守的好习惯。只要我们持之以恒，我相信众人拾柴火焰高，大家一起努力，6S工作肯定会越做越好。
篇5：LEAN精益管理
LEAN精益管理
精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压――因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工――实际上不需要的加工和程序；多余搬运――不必要的物品移动；等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动――人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样
化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
生产由顾客拉动
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
消除产业价值链的muda
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的
mu―da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda
。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。 对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 精益管理的案例分析
精益管理案例一：工程项目施工[1]
精益管理的思想应用到工程项目施工当中，由于精益思想的杜绝muda的核心思想决定了其任务是消除一切消耗了资源、占用了时间而没有创造价值的活动。无论是精益生产方式，精益管理，精益质量控制，应用到工程项目施工当中都可以理解为是对施工成本的一种降低和控制。针对工程项目施工阶段的特点，精益管理可以应用施工成本控制以及质量控制方面。而在施工成本的控制方面则主要体现在对人、材、机费用的控制上。
（一）精益管理思想在人员管理方面的运用
人工费用是从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，在工程的直接费用当中占有相当的比例，搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。应用精益管理的思想对人工费用的控制，针对管理人员和施工人员都有着不同的方面，对于施工人员着重提高施工人员的素质，进而提高劳动生产率实现高效生产，以实现工程项目成本的降低。
（二）精益管理在材料管理方面的运用
材料是施工中的重要组成，材料的费用约占工程直接费用的70%，由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用。对于材料方面的控制，从库存和用量上可以采用精益管理的思想进行控制。
对于材料消耗使用的控制，项目施工过程中消耗的材料面广量大、种类多，而且有许多品种的材料难以精确计算，有些品种的材料的计量方法不同而产生较大的差异，因而材料在数量控制上的漏洞也比较大，根据精益管理“零浪费”的思想，对于材料的领用，应当严格按照计划单据上的数量领用，尽力减少工料运输在过程中的消耗，并且坚持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、仓储的消耗。
（三）精益管理在机械管理方面的运用
机械费用上的控制，首先根据需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，要合理化地安排施工段落，提高现场机械的利用率。许多施工机械，采用租赁的方式使用，租赁费用较高，因此在租赁施工机械之前应当做好施工计划，对于租赁机械的使用要注重效率，更高效率的使用，应当及时安排好机械所要施工的对象，减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式，减少机械施工当中的损失，通过全面的维护及时排除机械的小故障，防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。
（四）精益管理在质量控制当中的运用
质量控制，精益管理的思想当中，强调的是事前控制，预防不合格品的发生，施工项目的最终产品就是建筑本身，在精益管理思想下的质量控制也是对成本控制的.一中很好的手段，精益管理思想下的工程项目施工质量控制不应该仅仅是施工质量是否合格，还更应当注重与前后工序的协调，本道施工完毕是否能够给下道工序提供方便施工的条件，下道工序是否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，是否需要对已经施工完毕的部分进行修整。
工程施工是一个多工种协调的工作，如果协调不好，会因为施工质量问题造成成本的增加。以常见的建筑卫生间漏水为例，土建施工浇筑楼板，未给管道的通过埋设套管或埋设位置不准确，当时看来未造成损失。安装管道时安装工人给楼板砸个大洞，管道通过后，随意用砂浆填补了事，造成了漏水的隐患。砸洞和填补已经提高了成本，然而，由于有隐患，土建工人需要再将安装工人填补的砂浆凿掉，用防水砂浆重补。由于操作不便，往往需要再三修补，既提高了成本，又影响了工程质量。诸如此类的事例很多。以精益管理的思想来看，这在第一到工序的时候就出现了问题，应当及时停止施工，在完善了工程内容后才能继续施工。
精益管理案例二：仓储作业优化[2]
1.优化目标
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
2.优化原则
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。
仓储作业优化目标
因素
仓储工具
信息传递优化前 优化后 部分处于闲置状态，仓具损坏率偏高 充分发挥作用，仓具损坏率低 缺少途径，传递失真，不及时 系统全面掌握，传递准确，及时
准时。电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管
理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。
准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求LEAN精益管理预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。
降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。
系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。
信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。
3.优化思路
优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。其优化思路如图1所示。
4.优化方法
根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。
具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息
系统集成化。具体优化方法如图2
所示。
当货物A入库时，系统发出指令保管员2动作；与此同时，将其具体的动作情况记录到数据库当中。一旦出现错误，将通过数据库查找到保管员2，追究其责任。这样可提高保管员的注意力，降低出错率。当货物B入库时，保管员1开始动作，具体操作模式与保管员2相似，同样将操作信息保存到数据库当中，可提高工作效率，避免货等人的情况。此外，系统记录了保管员的工作质量和数量，可以适当实行奖励机制，提高员工积极性。
5.优化流程
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。
6.优化结果评价
根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。
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