浅析生产型企业一线员工定岗定编的方法：精益生产管理体系中的人员管理
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篇1：浅析生产型企业一线员工定岗定编的方法：精益生产管理体系中的人员管理
从下半年开始，经济危机在全球每一个角落如瘟疫般无情地蔓延，工厂倒闭，高管减薪，工人下岗，经济增长速度减慢……“噩耗”如雨后春笋似的频频传出，中国也无法逃脱经济危机的洗劫，经济发展快速的珠三角一带，已经出现很多企业倒闭，即使仍持续生产的企业也举步维艰；长三角一带由于经济发展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观；其它地区的企业也或大或小地受到很严重的影响。
面对经济危机，许多企业为度过难关首先考虑到的解决之道就是裁员。然而，裁员就真正能解决经济危机的影响吗？这正是每个企业管理者所需要认真思考的问题。众所周知，企业无论在什么时候，都要时刻提升企业内部的工作效率，以达到企业利润的最大化。经济危机时刻更是如此，要到达此目的人的效率是最重要的部分，而精益生产体系正是秉承了这样的理念，注重人的发展，以人为本，体现“人是创造财富的财富”。
精益生产方式的核心理念是消除浪费，降低成本。其中制造成本的浪费包含四个层次，第一个层次是过剩的生产能力的存在，体现在：过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。由于这些浪费的缘故，就会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间（即等待时间），而为了避免等待就生产出了多余产品，就是第二层次的浪费――制造过剩的浪费。其结果就是在生产线后面和中间堆积多余的库存，这就是第三层次的浪费 ――过剩库存的浪费，如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业，制造过剩的浪费就会更难以发现，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。这样就会引起第四层次的浪费――扩建仓库、雇佣搬运工、买叉车、增加管理人员、增加维护人员等等。
于是，消减第一层次浪费――过多的人员是四个层次浪费中最重要的，如果能够解决第一层次的浪费，其它层次的浪费解决起来就更加容易，那么将如何解决第一层次的浪费呢？笔者认为，通过对一线员工进行定岗定编的设计是解决第一层次――人员过多的有利方法。
一、一线员工定岗定编的依据
要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。在进行一线员工定岗定编设计时，可依据以下公式：
二、定岗定编的具体的步骤和所使用的工具
对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以达到企业提高生产效率的目的：
第一，要将市场的需求（即顾客的需求）转化为生产现场需要生产的数量，将外部的需求转化为具体生产现场的生产速度，简单地说就是生产一件产品需要的时间，也就是在精益生产体系中所指的“生产节拍”，“生产节拍”可以用以下公式表示：
生产节拍=1天的工作时间/1天的市场需求量。
第二，要对生产现场存在的问题进行诊断并加以解决，这一部分将需要由二个步骤来完成，
首先，就是重新设计设备布局和生产流程，其目的是为了使生产顺畅化，这是精益生产体系一个“流”生产的前提条件。在进行设备布局前，需要对生产各工序的流程进行优化，要按照生产的顺序进行设计；然后再对每个工序的设备需要数量进行测定。
其次，就各工序的作业内容进行诊断和测量，发现其中的浪费，并对浪费进行改善，最终对改善的作业内容进行标准化。
其中优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。使用的主要工具是程序分析。
所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。进行程序分析时根据ESCRI原则和动作经济原则，用5W2H提问技术对每个工序逐一剖析。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。根据研究对象的不同可分为：材料或产品流程程序图（物型）和人员流程程序图（人型）。其中 ESCRI五大原则是：
取消(Eliminate)：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作；
简化(Simplify)：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现；
合并(Combine)：将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复作业的浪费；
重排(Rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作；
新增(Increase)：增加工序或设备有效提高生产效率。
第三，对已经标准化的各工序的作业内容的作业周期（Circle time）进行测定。
测量的对象越大测量精度就会越高，方案的实施度自然也越高。作业周期一般要取最小值，因为最小值的动作浪费最少，比最小值大的部分一定是浪费的部分，但是考虑企业情况不同（包括人员的技能水平、部件的来料质量等等），作业周期也可以选取测量的平均值，这样可以保证改善的成功率，以后再进行持续改善，最终实现达到最小值。
第四，根据一线员工的定岗定编的依据对需要的人员数量进行计算。
最理想的人员数量就是各工序的作业周期之和与生产节拍值的比值，但是考虑实际各工序很难按照生产节拍规定的时间生产，所以要对各工序人员进行调整，最终形成可以实施的定岗定编人员数量。
第五，为了保证员工的定岗定编方案的顺利实施，需要做一系列的工作进行支持：
1．对一线员工进行OJT（在岗培训），使员工能够达到标准作业的工作标准；
2．对生产现场管理组织架构重新设计，保证由于人员变动等异常发生时生产正常运转；
3．对新设立的岗位职责进行重新制定；
4．制定统一作息制度；
5．重新制定薪酬体系和评价、激励体系。
三、实施后的效果
笔者根据以往在企业实施的经历发现，企业在实施了一线员工的定岗定编工及相关的工作后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在40%左右，有的企业甚至达到了55%。可见，一线员工的定岗定编对企业生产效率的提升起到了关键性的作用。
综上所述，企业通过对一线员工定岗定编的设计，消除了生产现场人员浪费作业的现象，减少了附加作业及作业人员的数量，达到降低制造成本，大幅度地提高现场人员的作业效率，从而提高企业生产效率的目的。
篇2：精益管理在企业行政管理中的应用
当前，企业面临内外部环境和企业发展的众多压力，因此，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业生产经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链各个环节，提升效率，降低成本。
通过推行精益管理，从“管理结构到流程、再从流程到制度”，从企业文化构建的宏观层次及质置统计控制技术的微观层次加以保障，从而提升企业的核心竞争能力。
在现代企业管理中，做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，也是经营者提高企业管理水平的一个切入点。
企业行政管理能够保证企业平稳、有序、健康发展，增强企业的核心竞争力。
企业的可持续发展能力需要行政管理的正确引导与配合，企业通过行政管理，才能努力打造学习型企业，使企业不断注入新鲜血液，接受先进的管理理念与经营管理技术，并转化到生产中，使企业充满活力，在激烈的竞争中处于不败之地。
企业的行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。
企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。
但是，这些事务只不过是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。
概括地说，行政管理人员在企业中起着上传下达、承上启下，协调左右的作用。
行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大职能;其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。
概而言之，行政管理的实质就是服务。
企业行政管理部门担负着各种行政事务工作，使领导和员工从繁重、琐碎的事务中解脱出来，从而集中精力、全力投入到生产经营之中。
因此，企业行政管理部门在管理上，是领导的“参谋和助手”;从协调方面，担负着协调企业内部各部门之间、本企业与其他企业、社会机构和政府部门之间关系的重任，为企业争取一个好的生存环境，促进企业平稳和谐发展而工作;从服务方面，要甘当“奴仆”角色，俯下身子为一线服务。
行政管理部门的工作，虽然永远都不会是企业关注的“中心”，但会影响企业最终目的的实现。
企业行政管理的理想境界应该是“润物细无声”。
企业行政管理的精益化，必须时刻着眼于为企业的经济利益服务，切实讲究实效、讲究勤俭节约;必须立足企业特点和实际需要，一切以企业利益为最高原则;最后，企业行政管理最终要落实到确立服务意识，切实搞好服务上来。
总之，行政管理在企业管理中具有重要的地位和作用。
但是，在一些企业行政管理中存在工作流程不清、职责交叉、办事效率低、执行力差、协调不力、人浮于事、忙闲不均等管理问题;同时在管理成本上存在“五高”，即公务成本高、运行成本高、基础成本高、装备成本高、无形成本高。
而精益管理的实质是消除浪费和不断改进，有效降低行政管理中的七种浪费，即等待的浪费、协调不力的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。
这种模式的最大特点就是，传统的改善着眼于如何把工作做好，而精益管理的改善着眼于持续消除工作中的浪费。
企业的行政管理推行“精益管理”模式：一是，有利于明确岗位职责，优化业务流程，避免人浮于事和重复劳动，提高工作效率，树好良好服务形象。
二是，有利于提高人力、物力、财力等发展要素的有效配置，减少浪费。
三是，有利于建立科学的`人才培养机制，提高队伍整体素质。
但真正在企业推行好精益管理，还要结合企业特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能在实践中取得实效。
篇3：精益管理在企业行政管理中的应用
【摘 要】行政管理在企业管理中的地位和作用越来越突显，企业推行精益行政管理，可以优化工作流程、提高工作效率、降低成本、减少“浪费”，更好地发挥好其职能作用，提升企业的核心竞争能力。
【关键词】企业;精益化;行政管理;应用
随着市场竞争环境的日益复杂和企业的自身发展需要，为打造市场竞争力，愈来愈多的企业尤其是国有企业，加快了企业精益化管理的步伐，这不仅体现在生产管理方面，也体现在行政管理方面。
精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。
1 精益管理的核心思想
精益管理思想的核心实质，即减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。
就是以最小的资源投入，取得最大的产出，以最低的成本、明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。
精益管理以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化，实现管理效率的提高。
精益管理的目标即：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中常见的浪费有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压――因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工――实际上不需要的加工和程序;多余搬运――不必要的物品移动;等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动――人员在工作中不必要的动作，提供顾客并不需要的服务和产品。
精益管理的核心思想简言概括为：努力消除生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的流程，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。
这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益;不只是眼前利益，更包括长远利益。
篇4：精益管理在企业行政管理中的应用
精益管理思想中最重要的部分是“价值流动”。
价值流动包括增值和非增值活动，它也是企业实现精益管理判别“消灭浪费”的标准。
统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费。
精益运营的核心是以价值流程为导向的管理原则。
如何在企业行政管理中推行好精益管理，重点是制定和梳理好相应的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。
流程界定了价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、方法、措施即制度，实质是企业层级制管理结构下的授权关系。
因此，精益行政管理必须从优化流程，提高效率着手，最终的主要目的是制定保证这一系列的措施能够实施的制度。
其中流程优化决定效率，制度规范决定执行力，执行力建设决定效果。
推进企业精益行政管理：一是要建立工作标准。
引入现代标准化管理思想，按工作性质设置岗位、按岗位制定工作标准、确定岗位任职资格和条件、明确岗位职责、工作内容和要求及考核办法。
二是从“事小、事多、事杂”的工作特点入手。
避免把精益管理工作过于高度化、提升化，而应注重梳理、细化、发现具体问题、整改具体问题。
同时，从小事做起，梳理细节，消除浪费。
三是要求全员参与。
充分发动，让大家从思想上重视，并从每个人、每个岗位、每个部门抓起。
四是持续改进。
建立持续改进的工作机制，养成持续改进的工作素养，精益管理的推广才能取得实质上的成效。
五是精益思想要植入本企业文化 。
企业管理的竞争归根到底是企业理念的竞争，只有将精益思想融入到企业的生产活动中，作为一种企业理念去指导企业管理，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。
通过对系统整合和流程再造，使生产力得以优化，各个环节的能力得到最大程度的激发，从而提高运作效率和执行力，使企业经营效益能够持续健康增长。
4 企业推行精益行政管理的必备条件
(1)建立健全行政制度是企业推行精益行政管理的基础。
企业行政管理部门必须认真执行各项管理制度、岗位责任(下转第348页)(上接第277页)制度、工作程序等，实现制度效能的最大化，建立起企业行政管理部门的法治秩序。
但是企业必须时刻牢记，企业行政管理的目的和实质在于为企业的根本目的服务，为企业领导和各个部门、基层员工服务，决不可本末倒置。
(2)建立“学习型企业”，提高企业行政管理人员的综合素质是企业推行精益行政管理的保障。
行政管理工作牵头万绪、纷繁琐碎。
所以企业行政管理人员，应该是知识水平全面，各方面素质优良的公共管理者。
企业行政管理人员素质的提高可以提高组织管理的有效性，实现科学而又艺术的管理，加强团队的凝聚力和向心力。
(3)科学的方法、与时俱进的理念是企业推行精益行政管理模式的核心。
要不断学习，引入科学的企业行政管理方法，如目标管理、绩效评估、成本核算等。
现代企业中的精益行政管理必须讲求投入和产出、讲求成本核算，这样可以提高企业行政管理人员的责任感，同时科学地衡量管理人员的工作业绩，有利于提高行政效率。
简而言之，企业的精益行政管理是一项长期、持续改进的基础工作，这就就要求我们必须持之以恒、全员行动、积极主动，统筹兼顾、细节入手、重点突破、创新机制、形成常态，最终实现降低成本、消灭浪费、增加效益的目标。
篇5：浅析精益管理会计在企业中的应用论文
浅析精益管理会计在企业中的应用论文
从20xx年开始，国资委开始推行精益财务管理，国有企业中的制造业企业如何落实精益财务管理，发挥财务管理的更大作用，目前尚无明确的方法、步骤和案例。文章以濮阳龙丰纸业有限公司为例，分析讨论了造纸企业在推行精益成本管理中遇到的问题、对策及效果;浅析了如何以精益理念为导向、运用精益工具，推动精益会计管理工作的进一步提升。
从20xx年开始，我国造纸行业开始进入供大于求的市场格局，受到原料价格波动、行业产能集中释放、国内外消费市场相对疲软等因素影响，造纸企业整体运行质量下降，产品毛利空间不断被压缩。
为此，濮阳龙丰纸业有限公司(以下简称龙丰纸业)大力推行精益管理，通过全员参与，力争在生产经营的各个环节实现精益化管理，并且提出“成本再造”，在以不牺牲质量为前提条件下，对产品、材料、浪费、标准化、竞争者进行重新研究和定位，并将“精益”的理念运用于财务管理过程中，逐步实施精益管理会计审计，通过积极的财务管理活动减少生产浪费，逐步改善，持续优化，最大限度地发挥资源的使用价值，进而达到降低生产成本和公司效益最大化的目的。
1 当前龙丰纸业财务成本核算管理的现状及存在的不足
(1)基础管理工作和数据准确性有待完善。个别车间辅助材料未通过计算机系统进行管理，库存数据和领用通过手工完成，特别是仓库管理中交接、验收数据统计滞后，存在以存定耗，核对不及时等现象，直接影响改产核算效率。而且部分存放液体化学药品的容器都是较大的塑料桶，透明度差，外包装没有刻度线，对其进行盘点时，通过敲击、手电筒照明的方式，对桶内化学药品的剩余量凭经验估计液位，容易造成所估计的数量有误差，导致由此计算的化学药品用量不准确，进而影响了成本的准确性。
(2)传统成本核算方法是通过月底对各种原辅材料进行盘点，将当月消耗的原辅材料及能源消耗总成本，按照各纸种计划分配率进行分配;而对于折旧、人工等固定成本则依照各纸种产量进行平均分配，未充分考虑产品过度、工艺调整、降等、回抄等特殊因素，分配的标准过于牵强，容易造成产品成本的偏离实际，不能真正地反映出每种产品的实际毛利。
(3)大部分计量指标月底才能得出，不能及时反映相关业绩，而且业绩指标通常反映的是财务信息，很大程度是为了满足财务报告的需要，而不是为了成本管理描述每一产品消耗资源情况，通常适用于公司财务人员和高级管理人员，对于改善流程，创造价值并激励员工实现精益管理目标来说，作用有限。
(4)成本分析局限于事后的定期分析，很少开展日常分析和预测分析，分析方式主要是根据成本报表进行分析;成本局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营过程的分析，例如对产品工艺成本、浪费成本均未进行分析。不能有效地衡量企业的日常运作以及支持企业实现成本精简目标，甚至误导管理者做出错误的管理决策。
2 “精益理念”下龙丰纸业对成本核算管理的改进措施
2.1 树立全员参与的成本管理理念
一是改变过去成本管理仅仅是公司领导和财务部门的观念，建立从上到下，包括各层级、各部门以及各个员工都参与的成本管理体系，降成本目标量化逐级分解到部门、班组、个人。部门对公司负责，班组对部门负责，压力逐级传导，充分调动全体员工的积极性和创造性。成本控制的内容和范围不仅仅局限于生产过程的控制，加大对新产品开发和预测、订单排产成本、资金成本等的控制，而且渗透到影响成本变化的各个环节。二是以成本效益作为指导思想，改变过去片面追求成本降低，忽视效益的做法，重点分析投入与产出的必要性和合理性，尽可能少的付出成本，特别是对那些不容易被抓住和浪费的成本，而不是一味地降低成本。
2.2 建立科学合理的成本管理目标
面对公司生产经营出现的前所未有的困局，公司坚持以目标成本为导向，建立成本倒推机制，车间以工序加工成本控制为重点，管理部门以费用控制为重点，采购部门以采购成本控制为重点，全方位层层挖潜。而且重点强调成本对标的重要性，进一步完善了成本对标体系，形成了外部对标和内部对标相结合、横向对标和纵向对标相结合、实际成本和标准成本以及控制最好成本相结合的对标模式。
其中在与国内同行业对标过程中，重点从公司经营水平的综合成本指标方面查找不足，开展工作，尽快拉近与先进企业的差距，在个别指标上要有所突破。在公司内部对标过程中，重点从成本形成过程的环节指标上，查找不足，开展工作，坚持各类成本要素指标反历史以达到的最好水平，坚决不能后退，超越自我，把公司的成本控制和管理水平不断向新的高度推进。
而且对标工作本着谁分管谁负责的原则，各部门负责组织分管指标的对标活动，包括差距比较、原因分析、改进措施、完成时间、中远期目标等，提供相关资料。同时对标工作落实到人，实现职责清晰，责任明确。
2.3 改变传统的成本核算流程
(1)分步推行作业成本管理模式。通过作业对资源的消耗过程，产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，明确区分哪些作业能够创造价值，哪些作业不创造价值甚至浪费资源，使管理人员和一线员工对流程优化的'目标有更清晰的认识，并采取有针对性和自觉的行动，对业务运作流程进行重新设计和组合，减少甚至消除等待、过渡、降等、回抄、配切、流失等非增值作业，并加强对车速、一等品率等增值作业的管理，消除重复和浪费资源的作业环节以达到降低成本的目的，从而使成本控制从产品级精细到作业级。
(2)改变原来的成本核算流程。财务部门和生产车间结合，详细了解生产环节的每个步骤及具体的成本组成，根据当月各纸种排产顺序，各种原辅材料由原来的月末一次盘点，调整为只要改产就立即进行盘点，该品种消耗的原辅材料直接按照该段盘点数据核算计入;同时在固定费用(折旧、人工)的分配上，依据各产品的实际有效运行时间进行分摊，较为合理地反映了各纸种成本。
特别在对新产品的成本核算过程中，财务从产品工艺成本的预测范围入手，与实际成本进行比对，实时记录一线成本的真实数据，对实际成本中的客观因素、主观因素加以深度剖析，划定可控成本范围，制定一个正常成本波动区域，对产品成本在波动范围以外的情况，及时反馈相关部门，并进行研究，共同商讨解决办法。
(3)进一步加强现场规范管理。公司大力推进“5S”现场管理，对车间存放的包装材料等物资进行定置整理，按照规格、型号等进行分类、定量加以整齐摆放，并指定专人负责监督考核，有效规避了漏盘、误盘等情况的发生;为避免人员目视估计所产生的误差，结合现场实际，通过对各类化学品进行研究，财务人员协同生产机修车间自制了专门的测量工具，有效提高了基础数据的准确性，为成本核算提供了有力保障。
(4)严格各项物资的出入库管理。在目前个别环节仍然不能实现自动化信息录入的情况下，财务部联合其他部门对相关作业流程的风险控制点进行了重新梳理，特别是在物资盘点、试用品的利用和核算、废旧物资利用、改产数据报送和物资搬运等方面有针对性地进行了修订和完善。明确了出入库验收、交接的A、B角制度，以及数据传送和核对的具体期限，在降低资源浪费的同时，大大地提高了成本核算效率。
3 结 论
总之，精益管理会计的实施是一个漫长的过程，更是一个追求尽善尽美的过程。目前公司在精益管理会计实施方面虽然取得了一定成绩，但是仅仅处于初步尝试阶段，与精益管理会计的目标和公司需求还存在一定的差距。下一步将紧紧围绕公司效益目标这一核心，建立精益管理会计的长效机制，将精益管理会计向着更加深入、细化的方向发展，将管理层更加关注的运营与资源能力数据更全面的展示出来，形成一套集概念、原则、核算方法、步骤、评价过程等更加全面的会计管理体系，指导精益生产，为决策者提供更加准确、有效的决策信息。
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