电力企业文化与战略管理问题研究
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篇1：电力企业文化与战略管理问题研究
【摘要】随着电力体制改革的深化，电力企业面临的竞争加剧，经营风险增大。电力企业要更好地生存发展，不但要进一步拓展业务，提高服务和管理水平，还需要全体员工统一认知和增强凝聚力。总之，要以企业文化的深层内应力作支撑，用共同认知的理念、价值观引领员工克服发展中的困难，为实现企业的战略目标携手奋斗。
【关键词】企业文化;企业管理
1.电力企业文化是企业管理与发展的哲学
企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。
有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。
企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。
2.电力企业文化在生产经营实践中形成体系
电力行业在长期的生产管理经营实践中，基本形成了电力企业文化体系。尤其是电力体制改革后，在保持优良传统的基础上，电力企业文化又有了新的发展。
奉献、率越、诚信、服务一一电力企业文化的核心理念。电力是公共事业，是国民经济的基础工业。这一核心理念体现了“人民电业为人民”的行业宗旨，是市场经济环境中电力企业和电力员工的信念追求和行为准则。也只有如此，才能使电力工业得到健康快速的发展，最大限度地向社会和民众提供优质电能。服务社会，造福人民—电力企业文化的价值观。也就是要追求人民利益的最大化，取信于民，与客户共命运，与社会同发展，让“客户满意、政府放心、社会认可”。正是由于以这一价值观为导向，许多电网企业制定了“创一流企业”的奋斗目标，开通了“95598”客户服务热线，以便为客户提供优质、高效的服务。
安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展—电力企业丈化的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人—电力企业文化的责任意识和道德规范。这是电力企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是电力企业内部强健的重要保证。
3.电力企业文化助推企业管理机制变革
电力企业文化在电力企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而电力企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。因此，电力企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现电力企业文化的特色。
电力企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。
企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是电力企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。
4.完善我国电力企业战略管理的对策
4.1企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。
4.2对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
4.3选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。
4.4构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。
4.5强化企业战略管理创新的自主意识
企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
由此可以得出结论，企业文化是电力企业管理机制改革的润滑剂和助推器。各级电力企业的管理者应该重视企业文化建设，并借助企业文化推动、改善企业管理。
【参考文献】
［1］杨基滨.论企业安全文化及其建设[D]．中国地质大学（北京）,.
［2］马广平.电力企业安全文化重塑研究[D]．华北电力大学（北京）,2006.
篇2：企业文化与战略管理如何对接
企业文化与战略管理如何对接
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。
要解决企业文化与战略 管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。
企业文化与战略管理对接的内容
企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。
企业文化与战略管理对接的载体
明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种：宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足，总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。
企业文化与战略管理如何对接
1、让战略管理体现企业文化理念
战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。
2、用领导团队身体力行践行企业文化
领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力
行最为重要。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
3、让战略管理与绩效管理无缝对接
战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。
在战略管理过程中，战略目标是需要经过层层分解后，落实到各部门、各岗位和各员工的，而且战略监控、战略评估等环节，都不得不涉及到企业的绩效管理。“人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情。”这是一句非常流行和广为人知的话，它深刻反映了企业文化、管理制度和管理手段之间的现实关系。很多时候，公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，而是根据岗位说明书中的职责推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为绩效管理没有与战略目标体系进行对接，没有形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节，战略监控和评估也很难体现实际的意义，出现战略目标没有达成，而各部门、各岗位及各员工的绩效却很好的状况。因此，让战略目标与绩效管理实现有效对接，通过组织绩效和员工绩效的紧密关联，实现企业文化与战略管理的对接。
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篇3：战略管理与战略管理会计研究
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题，战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。
一、战略管理的现实意义
1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。
2. 战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。
3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。
二、战略管理需要战略管理会计
(一)传统管理会计已不能适应战略管理的需要
1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术(amt)、电脑辅助设计与制造(cad/cam)、弹性制造系统(fms)、计算机集成制造系统(czms)的使用日趋普及;在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：(1)成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。(2)成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。(3)业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。
2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。
3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。
(二)战略管理会计是管理会计发展的必然趋势
在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。
战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：
(1)战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
(2)战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。
(3)战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。
(4)战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息，
信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。
由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
三、战略管理会计的目标
由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。
战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
四、战略管理会计的主要内容
战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。
1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。
2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数;另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量
利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资;二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：
第t年的现金流量=第t-1年销售收入××第t年销售利润率×+第t年折旧额-×
将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
五、战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：
1.作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率;内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
篇4：基于企业文化的绩效管理问题研究论文
基于企业文化的绩效管理问题研究论文
摘要:企业文化是企业的灵魂，是企业的软实力，也是影响企业绩效的一个极为重要的方面。因此，企业文化的建设已经成为增强企业竞争力的重要组成部分。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起隐性的指导作用，影响并决定绩效管理方式。反过来，企业文化最终通过绩效评价和价值分配体系来发挥其功能。因此企业管理者来应当正确处理它们之间的关系。通过回顾企业文化和绩效管理理论的基本内容，分析两者之间的相互作用关系，探讨如何建设一种与企业文化相融合的高绩效的管理体系。
关键词:企业文化;绩效管理;隐性管理;战略目标;企业文化建设
引言
企业文化对员工行为起规范及导向作用;通过企业文化建设，培育和塑造企业核心价值观，最终达到提升绩效的目的。企业文化是绩效管理的基础，绩效管理是塑造和落实企业文化的工具，故必先建立起与绩效管理系统相匹配的企业文化氛围，才能保障绩效管理的有效实施。
一、企业文化的理论分析
(一)企业文化的基本内容
企业文化是“企业发展过程中形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则。它体现在企业的制度、规则、成员之间的交流、企业与外部环境的沟通还有物质环境中，它需要随着外界环境的变化来不断再造以适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。”［1］简单地说，企业文化就是企业将其倡导的价值观贯彻落实到实践中。它对企业的管理，依靠的是潜移默化的影响力。企业的价值理念应该是企业多数员工的共识。也就是说，优秀的企业文化能够引导员工认同并接受企业的价值观和行为规范，树立与企业一致的目标;并在个人奋斗的过程中修正偏差，调整自己的行动，使其和企业保持步调一致
(二)重视建设企业强文化
在企业中，文化可能有强弱之分。当员工对于组织的使命和价值观具有较为一致的看法时，那么这种组织文化是强文化;如果看法普遍不同，则是弱文化。在强文化影响下，企业核心的价值观以及行为方式得到强烈而广泛的认可，并不断的得到强化，慢慢的企业中就形成了主流文化。［2］例如，美国零售巨头———诺德斯特龙公司的员工就对公司期望自己要做的事情十分清楚，这种期望又对塑造他们的行为有相当深远的影响，因此他们成功地击败了竞争对手梅西公司。由此可见，在实施企业文化建设时，首先要清楚的知道企业对员工有什么样的期望，然后通过制定规章制度、加强沟通、设置奖励与惩罚等手段来强化员工有利于企业发展的行为，并使这些行为逐渐地上升为员工的理念并与企业的核心价值观相符，最终形成主流的强文化。这样的价值观在员工的潜意识中指导其行为，使其向着企业的目标前进，为提高企业绩效而努力。
二、绩效管理的理论分析
(一)绩效管理的基本内容
从管理学的角度看，绩效是组织为实现其目标而在不同层面上体现的有效输出。也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。而绩效管理是指各级管理者和员工，为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。［3］尽管在不同历史时期涌现出不同的管理思想，但事实上关于企业管理的各方面研究焦点都集中在如何提高员工的绩效上。因此，虽然不同企业的文化千差万别，但它们都在自觉或不自觉地驱动着绩效管理的过程。
(二)绩效管理在中国的发展现状
虽然绩效管理思想在上世纪90年代传入中国后，经过多年时间取得了一定进展，但一项权威调查显示，“如何建立有效的绩效管理体系”这一问题目前排在中国企业面临的十大管理难题之首。绩效管理面临的困境主要有以下几个:
1．企业战略目标不明确。这个问题在中小企业中尤为严重，战略目标的定位不明会导致绩效管理系统变成“无根之木，无源之水”;有些企业虽树立了战略目标，但无法落实到员工，从而使之与绩效管理脱节，无法对员工起到行为引导作用。
2．缺乏有效的沟通。很多企业没有建立起良好的沟通机制，或者没有做到持续的、全方位的沟通。沟通是在绩效管理中最重要的一环，贯穿计划、实施、考核和反馈四个基本环节，有些企业却没有足够重视甚至轻视它。
3．领导者缺乏参与。一些高层管理者对绩效管理实施难度估计不足，认为这只是人力资源部门的工作，因此很少亲自到基层去接触员工，去了解绩效管理体系实施的真实情况。高层领导者在绩效管理中参与度，会直接影响部门经理和员工对绩效管理的态度。
4．绩效考核流于形式。虽然企业都了解到了绩效管理的重要性，但真正实施起来却很少能够达到预期的目的。主要原因通常有:领导没有给予足够的支持;宣传力度不够，没有重视心理机制的运用，员工抵触情绪强烈;考核指标体系不合理可行，考核方法不当;考核前培训不充分，员工没有理解及掌握考核方式。
三、绩效管理与企业文化相互影响
企业文化在组织和个人的层面上都与企业的绩效密切相关，企业文化应该贯穿在绩效考核的整个过程。
(一)企业文化是绩效管理实施的基础
首先，企业文化是影响绩效的决定性因素之一。企业文化对绩效产生影响的方式是:企业文化影响员工的态度，态度决定行为，最终行为决定绩效。［4］因此，要使经营业绩能够持续稳定地增长，必须利用积极向上的企业文化，实现企业和个人的优秀业绩。其次，企业文化对创造高绩效所发挥的隐性管理作用必须引起重视。它以观念的形式，在无形中规范企业员工的行为，使他们齐心协力地凝聚在一起。
(二)绩效管理的目标是建立高绩效的企业文化
绩效管理的根本目的，是要将企业价值观具体化，使其直观地为本企业的员工所理解和接纳，并在绩效计划、实施、考核和反馈等环节中得到贯彻和强化。例如，如果一个企业特别重视团队合作精神，就要把员工分成多个部门和团体，由团体进行决策、负责任务并且接受奖罚，相应地就会弱化对个人责任的强调;如果一个企业提倡的企业文化是以客户为导向的，在进行员工绩效考核时就要设置客户评价指标，把客户的满意度作为一个重要依据。可见，完善的制度设计，尤其是考核与分配制度，必须体现企业核心价值观，才能把目标文化理念转化为现实文化理念，并切实地落实到员工的工作行为中。
四、建设企业文化促进绩效管理
应以文化为基础构建绩效管理体系，同步培养高绩效的企业文化氛围。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下，任何计划都应为达到企业所做的预期目标而服务，它们必须是合情合理、从实际出发并行之有效的。具体来说即要做好以下几个方面的工作。
(一)明确企业使命和愿景
使命是企业最根本的、具有价值的、崇高的责任和任务;愿景是对企业使命更广和更深的拓展和升华。组织的共同愿景是被组织成员接受并认同的意愿和愿望的总和。［5］只有实现共同的愿景，才能使全体成员紧密地团结一致，形成一种巨大的凝聚力，并逐渐淡化人与人之间的利益冲突。
(二)建立企业的战略目标
组织应该有很明确的战略定位，因为企业战略决定了绩效管理的深层目标或者说最高目标。另一方面，组织的战略还决定了绩效考核指标的设定。绩效指标具有鲜明的导向性，一旦确定，绩效指标所覆盖的.工作内容就成为所有部门和员工所关注的焦点。如果战略定位不明确，考核指标就会因此而模糊不清或偏离正确的方向。
(三)重视运用心理机制
一个组织由不同的个体组成，每个人在工作中都有自己的处事原则、行为规范、态度和价值观等。在绩效管理中，必须遵循和把握规律，才能更容易让人们认同并接受组织的目的和价值观，恪守行为规范。首先，企业必须树立竞争意识。绩效文化本身具有竞争性，因此要通过建设健全的机制，营造鼓励良性竞争的氛围，促进员工最大程度发挥自己的潜能。其次要坚持科学考核，薪酬差距反应考核结果的差距。企业对员工的工作绩效进行科学合理、公平公正的评价，并使考核结果与薪酬挂钩。考核的差距最终应切实体现到收入分配的差距上。另外，在企业内部要广泛宣传，使员工充分理解绩效管理的重要性、必要性和考查方式，为绩效管理的实施奠定坚实的思想基础。
(四)贯彻执行全面的有效沟通
首先，作为企业文化的建设者和传播者，企业高层领导应该以身作则，主动进行持续的、全面的有效沟通。他们的态度和言行将直接影响下级管理者对于执行绩效管理的态度和程度，以及其他员工对企业文化的接受度和认同度。有“全球第一CEO”之称的前通用总裁韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他认为:“抽出时间到你‘大厦’的建筑现场，看看那些辛勤工作的‘工人’们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这会非常有效。”［6］通用电器自己的价值观里，也提倡管理人员深入基层，进行调查走访。对其他的员工来说，则要主动理解并接受企业文化，积极地把它纳入到自己工作中。他们应该做到:一是入职前认真接受培训，积极融入企业的工作角色中;把握工作中参加学习讲座和培训的机会，与其他部门的员工分享经验与知识，提升自我;另一方面也要掌握一些沟通方面的技巧，避免与同事或上级沟通时产生不必要的误解。
五、结论
企业文化带给企业生命力，牵引企业不断向前发展;合理并可执行的绩效管理则在无形中加速推动企业发展的进程。两者相互作用，相辅相成。企业虽然可以借鉴其他成功企业的绩效管理技术和制度，但并不意味着这样的绩效管理能够成功实施。当企业发现绩效管理没有取得预期的效果甚至产生了问题时，首先应当反思自身是否做好了与之匹配的企业文化建设工作。只有当企业形成具有自身特点的强文化后，才能在根本上改变管理方式，将传统的被动管理模式转变为员工自主管理的模式，以达到高效管理、提高企业和员工的绩效目的。
参考文献:
［1］约翰科特、詹姆斯赫斯科特．企业文化与经营绩效［M］，中国人民大学出版社，:P23
［3］邓小军．整合绩效管理与企业价值提升战略的实现［M］，价值工程，，(3)
［4］朝阳，张强．浅谈企业文化对绩效管理的影响［J］，商业时代，，(6)．
［5］李涛．基于企业文化的管理绩效研究［J］，中国市场，2011，(9)
［6］邵雨．杰克韦尔奇管理日记［M］，中信出版社，:
篇5：企业文化与管理沟通研究论文
企业文化与管理沟通研究论文
摘要：管理沟通和企业文化是目前企业管理中最热门的两个话题。本文从企业文化和管理沟通的历史沿革、概念及两者之间存在的关系出发，对企业文化和管理沟通做出了深入研究，并探讨了二者对于企业生存发展的重要作用。
关键词：沟通；企业文化；管理沟通
一、企业文化的历史沿革及概念
企业文化是近现代才产生的新概念，其正式提出是在20世纪70年代末期。众所周知，日本企业在二战后迅速崛起并在20世纪70年代不断壮大，由此美国和欧洲的知名专家和学者开始着手研究东西方在企业管理方法中所存在的差异，研究发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用，也正是因为这个研究结果的出现使得企业文化相关研究的蓬勃发展。其中，Andrew Pettigrew在1979年发表的《论组织文化》中最早提出了“组织文化”这一概念，并指出了企业文化在企业管理中的巨大作用，企业文化也开始受到越来越多的关注。现在，企业文化已经成为管理学科中的一个重要的研究对象，随着人们对企业文化研究的不断深入，越来越多的人意识到了其在企业运作之中所发挥的作用，并将企业成功与否、有无竞争力等都归咎于该企业文化的好坏。笔者在品读了各种学说之后，认为最后一种观点对企业文化的说法更为全面，更能说明现代企业文化的内涵。
二、企业管理沟通的内涵
管理和沟通是人类最重要的活动之一，从人类文明史产生以来，管理和沟通就成为了协调个人努力沿着组织或国家意志所确定的方向发展的必备因素，管理沟通也由此成为了管理学中的一个必不可少的重要分支。管理和沟通是一门科学，更是一门艺术，特别是沟通的重要性越来越受到人们的重视，西蒙在很早以前就指出了管理作为一种程序在企业中的作用。从管理学的角度，特别是从管理者工作职能特性的要求出发，综合各种沟通的定义，把管理沟通定义为：管理沟通是信息依据一定的符号载体，在个人或群体间从传达者到接受者进行信息传递，并得到理解的过程。从管理沟通的概念中，不难看出沟通的本质：理解、传递、符号载体等。因而，管理沟通的实质就是企业管理者和企业其他成员之间信息的传播和送达过程。
三、企业文化与管理沟通的关系
随着企业文化的发展，沟通的形式也要相应地发生改变，管理沟通作为经营管理环境中的一个分支，在企业运作的有效实现过程中起着决定性的作用，同时，企业文化上的不同也会在企业信念、价值观、思维模式及共同的风俗习惯等方面有所表现，也可表现为信息处理方式的.不同。在企业管理的统一协调中，统一的企业文化是实现企业统筹发展的最重要手段，我们可以试想，如果一个企业的企业文化是多种多样，纷繁复杂，呈现多维文化，那么企业管理人员和普通工人就必须要在深度地了解背景信息并确认信息的真实性后才能有所行动或创新，久而久之就会必然的导致信息传达的阻碍，致使企业管理效率低下，并最终导致企业走向灭亡。而企业文化的统一，企业成员对企业之中的各种事物价值判断相同、认知一致，可大大提高企业效率。从全局上看，随着社会的不断发展，沟通的情境也在从原来的信息多维传递到一维传递的转变，例如现在大多数企业文化，是处在多维和一维中间的过渡性阶段，在这种企业文化中，明确的企业章程、法则及设定的固有程序决定了企业在运营过程中能够确切的知道什么是管理者能够决定的，哪些事是企业可以从事的，应该如何去做，以及应该由哪个部门或职工来做。换句话说，在当今的这种企业文化中，沟通往往带有它所固有的、用来支配公司或企业正常工作的用语，这种沟通形式往往体现在它的企业文化之中。总之，企业文化和管理沟通是企业不断发展进步所不可或缺的必要因素，二者相互联系、相互影响，统一于企业的管理之中，企业要想获得长足发展，必须高度重视对企业文化的协同和整合，使组织内部的各项工作都在一个统一的理念下得以实施。
世界万物都存在一个价值判断的标准，企业的价值判断对提高企业管理效率、适应市场变化和激烈的竞争具有重要作用，因而必须协调企业文化和管理沟通的关系。
四、结语
企业文化和管理沟通是企业不可或缺的重要因素，对二者的研究和探讨将会给企业发展带来全新的理念和动力。统一的企业文化是企业发展的前提条件，而管理沟通技术的强弱对于企业是否能够形成一个协调统一的企业文化和价值取向有着重大的决定作用。因而，加强企业沟通和促进企业文化的统一是现代企业发展的头等大事。
篇6：常见战略管理问题
中国企业常见战略管理问题
· 企业缺乏长远发展规划和实施步骤，战略目标变化频繁
· 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析
· 企业战略仅存在于领导者的头脑之中，员工不了解企业战略的实质
· 高层管理人员忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分、系统的认识和分析
· 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标
· 战略决策随意性和盲目性较大，缺乏战略制定人员和科学的决策机制
· 企业领导热衷于追逐市场热点，企业战略和投资过度多元化
· 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，战略实施与战略目标不相匹配
· 企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划，
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篇7：公共部门战略管理的问题与改进
公共部门战略管理形成相关的理论以及在实践中得到广泛的运用始于20世纪80年代。
公共部门战略管理是“公共管理”的重要组成部分，在国内外公共部门中的运用逐渐成熟，并形成更加完善的理论基础。
战略管理指的是一个企业或组织在未来一定时期内具有的系统性、长远性的发展目标、工作任务、前进方向和适用政策，以及在整合公共部门资源的基础上做出相应的决策。
当代中国也将公共部门战略管理作为一种新的管理思维方式，日益受到国家的重视。
一、公共部门战略管理的作用
公共部门战略管理对现实的公共部门的管理有着重要的指导作用，为公共部门的发展构建了一套体系性的框架。
战略管理发挥的主要作用有：第一，为公共部门的发展提供方向。
一项管理战略的做出并不是一蹴而就的，而是考虑到公共部门的实际情况以及外部环境的基础上，做出的公共部门的发展前景，具有一定的指导性。
第二，优化公共部门资源的配置。
任何一个组织的资源都不是无限制的，它们的运转都是在有限资源条件下进行的，因此，管理者必须合理的配置资源以求得组织的长远发展。
公共部门的战略管理就是将有限的资源进行科学的分配，做到均衡有序。
第三，增加公共部门对外部环境的适应。
战略管理实际上就是公共部门在复杂多变的外部环境中保持自身的发展，积极适应不同的环境。
第四，制定严格的发展标准。
战略管理为公共部门勾勒了一套未来发展的蓝图，在实现的过程中，必须有严格的标准来保证公共部门发展道路的顺畅性。[1]
二、公共部门战略管理的问题
(一)利益分歧较大
现实公共部门的管理仍然采取传统的管理模式，新的战略管理未能在公共部门中广泛的运用。
公共部门的战略管理在一定程度上影响着公共部门中群体的既得利益，主要包括领导者和普通工作人员的利益。
松下电器创始人松下幸之助曾经说过“领导者在组织的兴衰成败中占据70%的责任”。
确实如此，公共部门管理方式的转变在很大程度上受领导的关注。
采用战略管理方式，领导必然对变革前后地位有无降低、收入有无增减等利益进行考虑，并影响战略管理的`具体实施。
[2]此外，工作人员也会担心战略管理的实施必然影响自己的薪酬、工作行为等利益。
公共部门战略管理的制定必然影响着各方面的利益，必须从多方面进行综合考虑。
(二)观念难以转变
公共部门战略管理的实施必然导致相关人员的观念转变，与之有利益关系的人对新的管理理念有着一定的排斥。
领导者由于积累了较多的传统的管理方式的经验，思维方式难以很快的转变，创新意识难以被激发，其仍然被旧的观念束缚。
其次，普通工作人员由于只关注与自己利益有关的变革，对战略管理难以感兴趣，认为“战略”这样长远的规划是领导们的事，与自身关系不大，头脑中为树立“战略”观念。
(三)公共部门成员的综合素质不足
公共部门成员的综合素质指公共部门的领导者以及其工作人员的思想道德、文化以及能力等方面的素质。
他们的综合素质方面的缺陷，必然影响着战略管理的制定及实施。
对于公共部门的领导者来说，他们在思想道德、文化以及能力方面素质存在着一定的差异，尤其对于年龄层次跨度较大的领导者，他们对战略的理解肯定统统，因此，领导者之间的差异，使得战略管理的实施有一定的难度。
而对于公共部门普通工作人员来说，自身的综合素质更加缺乏，好少有人能够定期学习思想政治方面的知识，增加自己的文化及能力素质。
(四)战略管理的理论和实践脱节
由于战略管理在我国起步较晚，加上对国际上战略管理方面的先进做法的系统性借鉴不到位，导致我国公共部门战略管理具有严重的“先天不足，后天缺陷”的特点，缺乏科学合理的理论基础和实践规范。
[3]一直以来在我国公共部门内进行的的战略管理，主要是形式上的规定，而在具体的实际操作过程中却违背预期的计划，受领导者的主观影响较大。
因此，先天性的战略管理理论不足与现实发展中的实践不到位成了公共部门战略管理面临的重要问题。
三、公共部门战略管理的改进
(一)调和利益，制定长远规划
公共部门战略管理的实施需要公共部门的领导者和普通工作人员的共同努力，也必然与各自的利益挂钩。
在公共部门长远规划时，调和各方利益成为重中之重，将各自的利益损失降低到最低。
一方面战略管理的制定一定要兼顾各位利益相关者，只有给予他们一定的激励和承诺，让他们在战略管理中获得更丰硕的利益成果，才能调动他们进行战略管理的积极性。
公共部门的领导者和普通工作人员为了获得长远发展而又不丧失既得利益，往往能够配合战略管理的实施。
(二)转变观念，调动公共部门人员的积极性
观念的转变是以抛弃旧观念为条件的，旧的观念只会束缚战略管理的实施。
旧观念既包括传统的管理理念，也指那些曾被使用过的理论、经验和管理方式。
公共部门的领导者的管理经验相对丰富，而在战略管理方面确不能顺应其发展要求。
领导者只有不断接受战略管理方面的学习和培训，增加相关的的知识水平，才能准确地制定战略管理计划，并且能够充分地运用于实施过程之中。
[4]而对于公共部门的工作人员，只有从思想上高度重视战略管理的重要性，积极配合领导者的工作，才能充分调动工作积极性，充分展示战略管理的效能。
(三)学习战略管理理论，提高综合素质
综合素质的提高，要求相关人员必须从理论方面的学习出发，结合公共部门发展的实际情况和外部环境的特征，对先进的公共部门的战略管理理论进行研究学习，努力提升自身的专业素质和工作能力素质。
此外，综合素质的提升，也需要相关人员不断学习党和国家的方针政策，坚定自身的政治方向，提高思想政治素质。
综合素质的提高，有利于相关人员全方位、多层次地制定、实施公共部门管理战略。
总之，公共部门战略管理是新时代下的产物，其在中国的发展必然存在着不足，这就需要相关专家、学者进行探索研究，与时俱进地完善战略管理制度。
【参考文献】
[1]邓龙.公共部门的战略管理[J].时代经贸，(03).
[2]陈振明.公共部门战略管理途径的特征、过程和作用[J].厦门大学学报，(03).
[3]张泰峰.公共部门战略管理[M].郑州大学出版社，.
[4]欧文·E·休斯.公共管理学导论[M].中国人民大学出版社，.
篇8：公共部门战略管理的问题与改进
【摘 要】战略是一个组织一定时期内的总目标，涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。
21世纪的到来，作为公共部门的领导所需要承担的一项主要职能，战略管理越来越显示出它在公共管理中的重要性。
然而在实际操作中，公共部门战略管理途经尚未成熟，在实践应用中出现一些难题。
因此，我们要针对其中的问题进行必要的改进，以充分发挥其克服传统公共行政模式以内部定向、不考虑外部环境、长期目标或组织的未来等局限性的作用。
【电力企业文化与战略管理问题研究】相关文章：
8.水浒传与企业文化
10.企业文化宣传管理口号
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