ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”
“喜欢香菜和小猫”通过精心收集，向本站投稿了8篇ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”，下面是小编为大家整理后的ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!
篇1：ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”
ERP和协同软件在企业管理中的关系，已经逐渐从争锋相对，渐进成融合的局面，
在数年的主次之争之后，企业管理者和专业人士发现，ERP和协同软件就像一支部队里的文官和武将，都在企业管理这个战场中发挥着重要的作用。
各司其职
从功能方面来看，ERP和OA有着本质的区别。其中ERP倾向于业务管理，OA则是对ERP之外的企业其他资源的整合管理，因此双方都不能彻底取代对方。
先来看看ERP。一般ERP在企业运用中包含分销、制造、财务三大部分，所以ERP系统是MRP(制造资源计划)的延续，更准确的说ERP是以MRPII为核心。从理论上说ERP可能涉及的模块有：预测、订单管理、销售分析、采购管理、仓库管理、库存控制、生产计划(MPS)、产品数据管理(PDM)、物料需求计划、能力需求计划(CRP)、分销需求计划(DRP)、车间控制(SFC)、流程作业管理、质量管理、工资管理、人力资源等等近三十个模块，在对这些模块进行规划之后，达到最佳资源组合，取得最佳效益。
相比ERP侧重业务运营，OA则将重心放在提高企业运营效率上。OA协同采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作;改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据，
OA的应用，对企业办公方式的改变和效率的提高起到了积极的促进作用。
未来趋于融合
虽然有着明显的区别，但是对于企业运营来说，要获得效益和效率最大化，这两套系统缺一不可。如果能将这两种系统融合在一起，那么无论是在应用还是节省资源方面，都能起到重要的作用。
以一个同时安装了OA、ERP系统的企业为例。在有关借款报销功能的集成上，如果能先通过OA系统实现有关支付流程的审批，然后把审批金额写入ERP的财务模块，形成相关发票数据，再进行支付操作，这样的话可以大大提高流程效率;其他的诸如考勤、绩效等信息的集成，也大可以通过OA和ERP的集成，提高效率。
让人欣喜的是，目前市场上的主流oa系统和ERP系统，在设计方面也开始往融合的在方向靠近。
今年年初，国内领先的协同办公(OA)厂商泛微公司就与国内最大的管理软件供应商用友软件展开深度合作，联手为集团企业用户提供协同办公(OA)平台+ERP软件的企业信息化一体化集成解决方案。合作实现了两个管理软件平台的优势互补，最终目标是为用户提供更加契合企业需求的信息化解决方案，从而更好的满足集团企业的业务需求提升企业的核心竞争力。
对此泛微表示，解决企业生产制造问题的ERP软件与面向企业整个经营过程的协同OA软件是互益互补的关系，二者的结合能够冲破企业数据的集成和交互产生的障碍，使企业始终处于一个实时掌控的过程中。
据介绍，目前泛微OA系统与用友高端业务产品NC已经实现了有效整合，并在众多大型的集团企业获得良好的应用效果。OA和ERP的融合模型已经初现端倪。
在实现“提高企业效益”目标的征途上，同为企业运营管理服务的ERP和OA两种系统能文能武，互相协助，发挥着自有的重要作用。在不远的未来，我们或将看到两者更为融洽的局面。
篇2：发展与融合叙事文
发展与融合叙事文
我们有着不同的生活环境，有着不同的生活习惯，更有各不相同的思想见解与主张，但是却拥有着同一片蓝天，呼吸着一样的空气，享受着这世界上的一切美好景物。我们都在以不同的方式去融入世界，为世界的繁荣昌盛出一份力所能及的力量。
有人说，中国的发展离不开世界。中国加入世贸组织，与世界经济接轨，彻底地融入世界经济体系中，中国入世后对经济贸易体系也发挥着积极的影响。世贸总干事鲁杰罗认为，中国加入世贸对世界贸易组织是一件好事。世界贸易组织没有中国的参与是不完整的。中国加入亚太经合组织，扩大了国际贸易，赢取了国际市场，也为亚太经合组织的经济发展提供了广阔的市场。吉利收购沃尔沃汽车的顺利完成，不仅标志着我们再次拓展了吉利的国际市场，而且更是中国企业融入全球经济迈出的.重要一步。这次跨国并购的顺利完成，让国内的企业看到了一个良好的时机，它就如一只耀眼的标杆，指引着一大批国内品牌走出去。就如海尔电器以产品的技术超前，格力中央空调以坚实的市场基础，联想电脑以技术的创新实用的优势走出国门。如今我们奉行博弈，交流，通过学习他国的长处认清自己的弱势，方能知己知彼，百战不殆。
经济全球化与一体化，渐渐地把世界各国紧密地联系在一起，我们不再是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的封闭状态，而是相亲相爱的“一家人”。
军事天才拿破仑说：“中国并不软弱，它只不过是一只在睡眠中的狮子，中国一旦被惊醒，世界会为之震动。”但当我们真正发展起来时却遭到了少数西方国家对我们商品，货物进行商业性的抑制。如采用反倾销、贸易壁垒、绿色壁垒、提高关税等手段，进行打击我国商品的出口贸易，从而加强他们国家内部的商品交易。谚语不是说：“独木难成林，一花难成春”吗？我们内心呐喊着，我们也是世界的一分子，世界的繁荣昌盛与我们密不可分。
事实上，世界的发展也离不开中国。在经济全球化和一体化的今天，国与国之间应该是一种合作的关系。而这种合作关系在经济方面尤为突出，就如东风汽车与日本日产汽车公司、上海汽车制造厂和长春第一制造厂与德国大众汽车公司、北京汽车投资有限公司与韩国现代自动车株式会社等共同组建的汽车合资项目，他们之间不仅仅是合作而且更是互利共赢的局面。如果再像美国，日本等国家那样采用贸易顺逆差抵制外来商品贸易的话，最终损害的不仅仅是与他国的正常贸易往来，更损害了自己国家的利益，所以我们坚持以互惠互利的方式去对待国与国之间的经济贸易往来，从而推进经济更好地发展。
我认为，中国的发展离不开世界，世界的发展也离不开中国。它们就像花儿与蜜蜂一样，花儿的传粉离不开蜜蜂的辛勤劳动，蜜蜂也离不开香醇的花粉一样，它们彼此依赖，不分上下。
篇3：企业管理难题:责任、协同与激励
向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索――这些，更重要。
企业管理的3大难题：
1.责任问题
如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。
常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着企业生死存亡的压力;另一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”――把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，但结果偏离企业的方向，空耗资源。
包政曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。
华为的办法：
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。
现实是一般的企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。
2.协同问题
现代企业管理的难题就是不断专业化分工之后如何协同?
体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法，但是知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。
管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。
把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。
华为的办法：
工作流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。
3.激励问题
当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。
现实一点的老板会说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?
科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。
所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。
理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。
井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。
华为的办法：
华为是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。
华为不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。
学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像华为那样完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永远不是现象，而是现象背后的道理。
篇4：企业管理新时代与新型管理信息系统ERP
企业管理新时代与新型管理信息系统ERP
在本世纪的最后几年，人类社会正逐步由工业经济社会步入知识经济社会。在知识经济社会，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫。企业管理正进入新的时代，企业面对瞬息万变的市场竞争，必须要求企业作出迅速敏捷的反应，以适应顾客需求的不断变化，来建立企业的竞争优势。这种时代的要求催生了信息技术与企业管理的结合DD新型管理信息系统ERP。ERP的生命力何在、它能给企业带来哪些益处、成功实施ERP应注意些什么？本文试就以上问题作一粗浅探讨。一、ERP适应企业管理新需求
1、更富有弹性扁平化的企业组织结构管理要求随着信息时代和知识经济社会的来临，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。与之适应，原来金字塔式的职能型层次式组织结构已越来越成为组织发展的障碍，而将由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。建立更富有弹性的流动性组织，组织成员来自不同的部门也可能是企业外部门专家、顾问。企业管理已超越企业本身固有的框架。ERP系统的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。
2、供应链管理（SupplyChainManagement）要求在面临更加激烈的市场竞争中，企业越来越注重产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立企业的竞争优势。但同时企业也越来越发现在日趋分工细化开放合作的年代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往显得被动，而必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中。供应链管理体现了以市场需求为导向的管理思想，将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源整合在一起。
ERP软件系统设计的基本思想也正是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供应链，将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统，如：生产制造、财务、营销、质量控制、人力资源等。ERP可对供应链上所有环节如：订单、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、分销、服务、维护、财务、人事等进行有效管理。现代企业管理更强调动态地对企业执行控制实时分析企业动态利润，掌握即时信息。ERP在对整个供应链管理中也更强调了对资金流和信息流的控制，从而上升到价值链的控制。
3、支持企业全球化、多元化经营管理要求目前，世界经济一体化和国内经济全球化潮流不可逆转。一国企业跨出国门走向世界，开展跨国经营是企业发展所向。实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具，以即时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等，以最快的速度满足顾客需求。而ERP正适应了这一需求。另一方面，企业为了适应市场的快速变化也纷纷提出“柔性制造”，从单一的生产向混合型生产发展，生产方式多种多样，这需要用不同的方法来制定生产经营计划。而ERP正好能满足这种生产环境，满足企业多元化经营的需求。
4、知识管理的要求在知识经济社会，知识管理日益为企业家所重视。知识管理就是为企业实现显知识和隐性知识等各种知识资源共享提供便捷安全的途径。其目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的人以便使他们作出最好的决策。显性知识易管理和存储，但隐性知识是雇员取得经验的体现则难以掌握，是企业面临的重要课题。知识型企业对外部需求作出快速反应、明智地运用企业资源并预测外部市场的发展及变化。要实行知识管理建立一个能交流信息的技术系统是基础，而ERP正提供了这种基础。在这个日趋讲究协作沟通的年代，ERP正如ISO9000一样，已成为企业选择合作伙伴的必要基本条件之一。ERP是企业走向二十一世纪建立全球竞争力的通行证。
二、我国企业ERP实施步骤及应注意的问题
ERP是一套将组织内部及外部相关联的所有资源加以整合的软件系统，其所需投入的人力物力财力据已实施企业的经验来看都相当可观。企业运用ERP应根据企业的具体情况科学合理地实施ERP，让ERP发挥出最佳的经济效益。现结合笔者参与SAP公司R/3系统在一家高科技公司实施的体会探讨我国企业实施ERP一般要经历的几个阶段及各阶段应注意的问题。
第一阶段：企业自身诊断需求分析阶段
ERP系统不仅仅是一项先进的信息技术系统，也体现着管理思想在具体管理中的应用，同时ERP的实施需要各部门的通力协作。为了使ERP系统符合本企业的管理特点和管理需求，也必须对本企业作一彻底的需求分析。为此本阶段通常要做的工作有：
(1) 管理思想和管理观念的自检与转变
目前大型的ERP系统都是国外的软件产品，而我国企业的管理模式、管理制度及企业文化都同国外企业有较大的差异。在引进实施ERP的过程中，许多企业都有这样一个目的――学习ERP中包含的国外企业的先进管理思想；事实上即使没有这样明确的目的也会潜移默化达到这个效果。但另一方面不要认为外国的东西都是对的都是好的；要注意企业管理及企业文化上的差异性，在二次开发中结合自己的管理特点，取其精华为我使用。从实施经验看，在项目实施前，尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业要什么而不要什么，这样也有利于整个项目的顺利实施。当然管理思想的转变作相应的宣传是必要的。
(2) 企业系统功能需求分析
该项工作是本阶段的重点工作，通常要花去相当大的精力。系统功能需求分析是指企业彻底分析生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各环节的管理特点和系统功能需求，主要针对现行体制中的不足及所需的信息，制定出本企业的系统功能需求方案报告，以便指导系统选型与用户化二次开发。许多企业在决定实施ERP之前，往往可能是总裁需要一份即时动态的财务报告或人力资源情况表，但对于项目组来说企业系统功能需求分析将直接关系到ERP实施的成败和经济效益，所以必须要同各部门通力合作，做大量的调研工作，还要反复修改方案。有条件的企业可以请专门的机构进行咨询，或吸取已实施ERP企业的经验，但大量的工作还必须由了解本企业管理状况的项目组人员来完成。在共性的基础上，考虑本企业管理的独特性需求并作深入分析，只有这样才不会在系统试运行后才发现具体的管理要求没有得到满足而大费周折浪费财力、物力。从经验看，企业系统功能需求分析工作做得越细致好，而且必须经过反复论证。
(3) 预算系统所需的`人力、物力
在系统功能分析的基础上，结合企业的规模及管理现状，合理地确定ERP项目所需的人员和资金，并作出相应的预算报告，同时还要初步确定项目组成员。对于许多企业来说，为实施ERP项目配置专职的工作人员是相当困难，所以许多项目组成员可能是身兼数职，因而项目组成员的稳定性和受训程度是应该一开始就注意的问题。
第二阶段：系统选型购买阶段
第一阶段工作的基础上形成企业ERP系统项目方案报告在得到公司高层批准后即可进入ERP系统选型购买阶段。ERP系统项目方案报告是指导本阶段选型购买的基本文件，这阶段的工作有
：
(1) 参观已实施ERP系统企业演示系统
在企业欲购买某ERP系统前，最好到已实施该系统的企业实地参观并听取其实施意见和经验。这可以向该系统提供商提出要求并给予安排（一般会安排到管理制度、企业文化差异不大的企业）。通过系统演示，企业可以了解该系统是否满足企业的功能需求，在此基础上挑选出性能/价格比最优的系统。
(2) 定型和签订购买合同
一旦选定了系统，接下来便是根据企业的自身需求情况制定系统采购计划，签订相应的系统采购合同。这一阶段可由相应的公司法律顾问和财务人员介入，以便保障公司利益规避相应的经济风险。
第三阶段：系统导入阶段
ERP系统的导入，依据企业的不同需求和复杂程度不同，项目周期少则一年多则二三年不等。该阶段的主要工作有：
(1) 系统软硬件的安装调试
对于具有良好的网络环境和高素质人才的企业，这不是一件难事。关键要同系统供应商及时协调沟通以便于即时供货，以免延误项目进度。基础条件较差的企业可以部分依赖于咨询机构完成同时配置本企业项目组成员，这样可以培养本企业的员工，签订合同时就可以列入这一条。
(2) 项目组成员培训
ERP系统必须适合本企业的管理特点，在导入阶段系统的二次开发用户化是一个重要的工作，主要有赖于本企业项目组成员来完成，所以项目组成员培训应先行。为了保证项目的进度，培训工作还可适当提前，当项目引进合同签订后就可进行。
(3) 系统二次开发用户化工作
二次开发是系统实施中最为复杂和关键的一步，此项工作要花去项目组大量的时间，可依据系统功能需求方案报告对于系统中没有而企业必须要有的功能需求进行；对于不适合的功能或保留不用或去除。在此项工作之前要做好系统参数原始数据的采集，这也是一项数据量相当大的工作，对于一个有成千上万名员工的公司来说采集初始化员工档案信息是一个工作量巨大的工作。要分析系统所有参数、理解参数的定义、采集参数原始数据、进行系统参数设置；有相应的管理信息系统的企业，可做好相应系统数据库的接口。
(4) 最终用户培训
完成以上工作前后期间要安排所有最终用户按照权限定义和责任范围整行分批培训。最终用户包括系统的操作者和系统的维护人员。
(5) 系统试运行
导入阶段的最后一项工作便是系统试运行，这是一个同企业管理磨合不断发现问题、解决问题的过程，一般需要二三个月的时间。从实施经验看，ERP导入过程中会遇到各种问题，高层管理者的重视程度是项、目实施速度快慢乃至成败的关键因素，因而项目组应即时同中、高层管理者进行沟通，尽量每星期或每半个月行一次项目进度例会，邀请中高层管理者参加。每隔一定时间向公司作相应的报告会。
ERP之所以风靡全球是因为它适应了新时代企业管理的新要求。尽管ERP是一个技术系统，但它是信息技术与企业管理结合的产物，内含着管理思想的转变。在我国，MRPⅡ的实施喜忧参半，同样ERP的引入实施中应结合本企业的具体情况和需求、正确选型并进行相应的二次开发用户化为企业所用，面向未来，为建立企业的全球竞争力打下基础。
篇5：企业基于SOA的OA与ERP整合应用
办公自动化(Office automation,OA)系统是实现办公自动化的信息系统，企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是对企业中的物流、资金流和信息流进行全面集成管理的信息管理系统。企业通过ERP系统实现供应链的全面管理。这两套系统一个侧重于工作流审批,一个侧重于企业内部资源之间的数据流动。它们一般都彼此独立运作,提供各自独立的功能。但是在企业中,经常有些业务流程是贯穿于ERP和OA两个系统当中的。如采购申请流程中,申请审批、流程的流转是由OA系统完成的,填写采购用款申请单、付款、做凭证则是ERP系统的功能,因此用户不得不频繁地切换两个系统,才能完成采购申请。此外,企业在利用OA系统进行工作流审批后,产生了很多业务数据,这些数据同时可能是ERP系统的数据源,为了避免数据的重复以及保证数据源的唯一性,也就产生了OA系统与ERP系统集成的需求。目前在企业中常见的OA2ERP系统集成方法,归纳起来有如下两大类:
1)基于应用编程接口(App lication ProgrammingInterface,API)的封装集成模式。
利用OA与ERP各自提供的访问底层数据库的函数和AP I接口,实现两系统之间的数据访问
2) 基于数据表的互访模式。
采用中间缓冲表,以一致的数据模型存储不同系统间的共享数据,通过直接对两系统的数据表进行操作的方式,实现不同系统间的数据访问,以及数据的一致和实时传递。以上方法属于紧耦合的系统集成方法。紧耦合的集成方式将影响系统的灵活性和扩展性,阻碍业务的流程调整和优化,不利于企业的业务发展。
为了解决上述问题,我们需要一种新的企业应用集成方式。该方式不仅能保证原有系统的数据安全性和逻辑安全性,而且还能够实现系统之间的松耦合,方便系统流程的重组和优化，
这种方式就是面向服务架构(Service2OrientedArchitecture,SOA)的企业应用集成方式。
1 OA与ERP的整合的必要性
1)保护了现有的IT基础建设投资在企业中软件服务的整合需求是当前企业中最热门的需求。
这种需求在OA与ERP之间也同样存在。利用对现有的OA系统与ERP系统的重用和整合来解决新的业务需求,不仅可以低成本高效率地满足新的需求,也有效地保护了现有的IT基础建设投资。
2)实现了两个系统的优势互补
OA系统的最大特点是工作流管理。它具有强大的工作流定制功能,可以适应于企业各种形式的审批表单和流程的需求,并能满足多层次的审批结构、支持较复杂的审批层次。而ERP产品的工作流更多地实现了业务上的逻辑数据流,它并不着重于行政结构上的审批,因此对于国内很多无法摆脱行政审批结构的企业来说,ERP软件在这一方面就显得逊色。此外ERP系统开发模式通常是将业务流程硬编码到应用系统的整体结构中,每次业务流程的修改都可能引起程序结构的大幅变动。这种僵硬的体系结构增加系统复杂性,阻碍系统灵活性。通过ERP和OA的整合,利用OA的强大的工作流定制功能,可以很好地解决ERP系统存在的问题。ERP系统是面向功能的事务处理系统,具体解决某个或某些领域的问题,提高事务处理的效率和水平工作流管理的着眼点是在企业的整个业务层,提高企业的业务处理水平。在工作流管理的支撑下,通过集成具体的业务应用软件系统(如:ERP),可以良好地完成对企业经营过程运行的支持,在更广的范围内,不同的时间跨度上做好企业的经营管理,提高企业的整体水平和竞争力。
3) 有利于企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering,BPR)
企业生产经营活动是由各种业务流程交织在一起组成的。建设ERP系统的重要工作之一就是对用户的业务流程的分析、建模和实施。在市场竞争日趋激烈的时代,客户需求瞬息万变,产品生命周期不断缩短,技术不断创新,企业要在这样一个竞争和变化的外部环境下生存,必须不断地调整和优化企业的各种业务流程,对流程进行重构。基于SOA架构的ERP和OA系统的整合方案,通过业务流程的定义,灵活地将ERP系统的功能连接在一起,快速完成企业BPR和ERP的重构。
篇6：ERP与电子商务走向融合是必然趋势
近几年来，电子商务在我国飞速发展，企业从电子商务中得到的信息也越来越多，而企业通常把ERP和电子商务分离，企业在电子商务中积累的越来越多的市场信息处于游离状态。由于企业参与全球竞争的残酷性，企业现有的响应速度不能为自己赢得更多订单。而最为关键的是，企业这种状况使其在电子商务运用上，始终处在一个低级阶段，不能往更高层次发展。
这使得以电子管理身份出现的ERP，自然而然地与电子商务联系在一起。用ERP为电子商务作后台管理支撑，成为电子商务脱离浅层运用，得以全面开展和深入运行的坚实基础。
通常企业ERP系统就是对企业内部物流、资金流和信息流实施优化管理的。
而电子商务主要涉及到的是采购与销售业务，实质是网上电子采购和网上电子销售，它们只是使企业原有物流和资金流分别增加了一个入口和出口，并成为新物流与资金流的一部分而已。这就是说，通过重组企业组织结构及业务流程，电子商务可以融入企业的供应链中。只不过对于网上模式，客户的订单、企业的采购单要由网上形成和交付，货币收支亦在网上进行。
ERP系统作用于企业的整个业务流程，其应用层次分为三层：决策层的数据查询与综合分析、中间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现，具体来讲，是采购和销售业务的网上实现，也包括为市场营销提供网上辅助手段，例如，网上产品发布、网上商机搜索、诚信认证、即时通讯等。
根据我国企业目前的内外部条件，企业在引进电子商务时，不会完全摒弃传统的采购与销售模式而单单使用网上模式，而是两种模式、两个系统会共同存在，互为补充。当然，在今后，网上模式会越来越占优势。
从传统的电子商务载体――电子商务网站来看，其最大的特点在于它基本上是一个“电子贸易”市场的概念，企业在上面发布信息，进行交易，但是他们本身并不管理这些交易，也不去管理最终的信息交易的情况。这就使得企业从电子商务网站上获得的信息，与企业内部ERP管理系统获得的信息成为一个分离的状态，数据不能充分共享，造成资源浪费。同时，两套分离的系统也为企业增加了投入成本，
理想的电子商务运用状态是怎样的呢?市场营销部通过网络ERP软件(亦称可扩展的、支持电子商务的ERP，即eERP)可以及时、准确地掌握客户订单信息，并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度，经过对这些数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测，同时，把产品需求结果反馈给计划与生产部门，以便及早安排某种产品的生产和相应投入品的购进。
这个做法的最大好处是可以真正实现零库存，极大减少资金占用。而且整个流程均在电子系统上走完，其响应速度和科学性是传统手段无法比拟的，企业参与电子商务的竞争力将会得到极大提高。
不论从中小企业的外部、市场的电子商务应用，还是从内部的信息化应用来看，这几年发展趋势都是从分散走向整合。这是一个必然的发展趋势。
对于ERP与电子商务融合的解决方案，在实现两者融合时，ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块，电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收付模块，把两者的这些模块集成到一起，构成一个新的应用系统，可以称之为融合系统。融合系统要为今后模块的扩充留有接口。
对于这一课题，已有软件公司将这一设想付诸实践了。，金算盘软件有限公司开发出了这样一个系统――全程电子商务平台。这一平台通过以eERP为核心的一系列后台管理系统将企业内外部数据进行有效对接，将电子商务和企业管理融合，把企业内部业务管理与供应商管理、客户管理连为一体，构建一个网络经济时代的全新的经营模式。在这种经营模式下，中小企业充分利用互联网、移动通信等信息化手段，对企业内部和外部所有经营活动实现数字化运营，将企业自身的业务流程以及企业与上下游伙伴之间的业务流程充分协同，与上下游伙伴一起为客户提供具有更高附加价值的产品与服务，共同提高经营业绩，减少运营成本，获得差异化竞争优势。我们看到，这种电子商务平台与传统相比，其最大特点是以供应链整体作为经营和管理的对象，能够充分与供应链伙伴进行业务协同，提升整体业务流程效率。它提供的服务要比传统电子商务网站多。除了网上的交易、搜索、金融、诚信保障、支付等等常规的电子商务外，还提供了其他的服务，比如网上分销管理、供应商的管理以及销售管理、门店管理、财务管理等。
篇7：对比：协同软件与ERP的区别与联系
目前流行着许多的管理软件，他们之间到底有哪些区别呢?最基本的，就是它们功能不同，协同软件着眼于协同工作、公文处理、知识管理、行政办公等。ERP着眼于企业的销售、采购、生产、库存、财务等过程及资源控制与计划，SCM着眼于供应链核心企业与上下游企业的衔接，而CRM侧重关键客户的管理等。
更主要的，是它们的目标不同。可以说，ERP、SCM、CRM等系统更着重于企业的具体业务过程运作，而协同软件(以泛微协同OA平台为例)更着重于企业的管理过程。前者是通过优化业务过程的效率来提高生产效率、提高资金使用效率、加强对人、财、物的管理，后者则是通过优化管理过程来提高企业的日常办公与决策效率、提高企业反应速度、决策能力、加强管理过程的规范性，
主要对比如下图：
从管理理念上来说 ，ERP是提高企业内部资源的计划和控制能力。讲究的是在满足客户、及时交货的同时最大限度地降低各种成本，通过提高内部运转效率来提高对客户的服务质量，是以效率为中心的。协同OA软件是利用业务各环节提供的基础 “数据”，提炼出有用的管理“信息”，为办公室人员提供良好的办公手段和环境，使之准确、高效，愉快地工作。二者在关注对象上有所区别，与企业级的内部资源计划ERP相比，协同软件更多的是关注事务/业务处理，提炼出有用的管理“信息”。也就是说，如果ERP是企业级的全面管理应用，协同软件就是ERP的最前端，它的作用延伸到了ERP以前力所不能及的范围。从应用系统的设计角度看，大部分协同软件业务流程相对比较灵活。而 ERP主要业务流程则相对固定。ERP 系统是一个“事务处理”系统，强调准确记录企业中人、财、物各项资源的轨迹，无缝集成企业生产、库存、财务等管理模块，提高企业的“自动化”能力，从而极大地降低人力需求及差错，提高效率。而协同软件实现办公流程的自动化，这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报等，都是一些流程化的工作，通过实现办公流程的自动化，就可以规范各项工作，提高单位协同工作的效率。由此可见，ERP和协同软件既有区别又有很紧密的联系，主要在于它们的最终目的都要使企业的利益实现最大化，提高企业的核心竞争力。篇8：分析BPM与ERP、OA系统的区别和关系
在全球著名咨询机构Gartner公布的“2008年十大战略性技术”中，BPM(Business Process Management)业务流程管理技术位列所有IT技术榜首，部署BPM将是企业提高组织内部的敏捷性、促进业务流程的改进以及增强灵活性和适应性的关键且带有战略性的决策，尽管BPM技术在国内从概念、方法、产品到客户认识都还存在诸多问题，不甚清晰，但BPM技术和客户认知正在以不可逆转的速度高速成长，2009-2012年将会成为企业部署BPM的关键阶段。在面对信息瞬息万变的商业竞争环境和微利时代，IT部门追求长期稳定而业务部门却要求更加灵活和敏捷，很多CIO在面对新一轮的IT投资计划时无不更加谨慎和敏锐，BPM和ERP、OA的区别关系，先上ERP还是先上BPM一度成为讨论的焦点话题。
ERP与BPM：ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)，以MRP(物料资源计划)、MRPII为核心，其管理思想一般围绕供应链、生产制造和财务为核心。而BPM从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，以流程为导向焦聚客户体验和核心价值。首先在实施范围上，ERP以企业的业务职能部门为核心而BPM则从上至下，贯穿企业内部、外部组织。ERP和BPM存在孑然不同的管理结构特征：ERP属于面向业务交易类(作业层)的微观紧密集成，如ERP制造策略按订单介入时间点，提供面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)、面向订单装配(ATO)、面向订单设计(ETO)。而BPM则面向战略决策、运营管理类(高层)提供宏观敏捷协作，从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标，例如围绕客户订单满意度的采购、设计、生产、配送、安装、售后等一系列过程化流程管理。BPM在实施过程中更关注为企业树立一种理念，对现有业务进行全面分析梳理，确定重要流程持续化，而ERP则是希望企业进行深度变革，创造一个新的业务、组织模型。我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层，完整的IT信息系统规划提供对这三个层面的支持，BPM得以有效集成ERP作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的新高度。
OA与BPM：OA(Office Automation,办公自动化)，旨在使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作，OA在以人为本的高效协作在中国企业管理软件领域将其发挥到了极致，成为企业部署协同管理的基础，企业经营管控是对企业的组织(人)和业务过程(事)的管控，OA系统重在强调以个人为中心的信息协作，自主发散、行为无序的将信息通过协作工具进行传递和沟通，而BPM则是以端到端为中心的协作(人与人、人与系统、系统与系统)，重视企业从战略到执行至上而下的流程化、规范化管理，重视全局的管控模式和不断优化，在管理结构上通常以流程为主线，提倡规范化、持续优化的绩效管理模式。BPM能够增强OA在管理规范性和管控方面的不足，由于OA概念定义的边界模糊，管控观念和技术手段缺乏统一，随着协同市场的成熟，在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中，继而BPM将进一步完善协同管理理念，BPM技术将成为未来协同产品的核心技术，成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。 尽管BPM在提升企业响应速度、降低管理成本、减少工作失误率和提高自动化程度方面弥补了ERP在企业运营、战略层管控的不足，但是选择BPM与ERP的集成仍然需要有策略和目标。炎黄盈动在BPM领域多年的经验，实施了多个BPM与ERP系统集成的实践后，分类归纳了企业在BPM与ERP集成目标的突破口：* 弥补ERP流程管控能力的不足(外延和内伸)
o 利用BPM对各类费用审批实施流程自动化，后端集成到ERP系统
o 利用BPM处理前端客户线索、研发、订单、开具发票等流程，后端集成到ERP系统
o 利用BPM扩展物料采购、BOM变更等，后端集成到ERP系统
o 利用BPM实现对资产周期过程控制(采购、入库、领用、转移、维修、报废等)
o 突发性流程控制，例如对紧急订单处理、紧急发货处理等，后端集成到ERP系统
o 利用BPM增强人力资源流程，例如招聘、入职、请假、异动流程
* BPM为实施ERP开路
o 梳理流程
o 上报、审批、变更ERP主数据和授权
【ERP与协同OA融合发展 企业管理“文武双全”】相关文章：
文档为doc格式
