试论国际工程项目组织的结构模式及选择探讨论文
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篇1：国际工程结构模式及选择探讨的论文
国际工程结构模式及选择探讨的论文
论文关键词:工程项目组织结构模式矩阵化项目组织混合组织系统
论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织结构模式为对象,探讨了各类工程项目组织结构模式的特点,提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的'一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目),项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务,例如新产品生产工艺的开发。
3.当项目需要几个职能部门的支持且包括相对成熟的技术,但并不需要全体专家都整日地为项目工作时,矩阵组织应是较理想的选择,或当几个项目需要分享技术专家时,也是如此。但矩阵组织相对复杂且对项目经理构成较大挑战,所以当可以采用简单的组织形式时应避免使用矩阵组织。
在选择项目的组织结构时,首要的问题是要确定将要完成的工作的种类。这一要求最好根据最初确定的项目初步目标来完成,然后确定实现每个目标的主要任务。接下来,要把工作分解成一些“工作集合”,然后可以考虑哪些个人和子系统应被包括在项目之内,附带要考虑的还有个人的工作内容、个性和技术要求,还要考虑所要面对的客户。上级组织的内外环境是一个应受重视的因素。在了解了各种组织结构和他的优缺点后,公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构模式了。
篇2：组织结构制度论文
关于组织结构制度论文
关于组织结构制度论文
论文关键词：制度理论 ；组织结构； 组织内部的子系统 ；案例分析
论文摘要：企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境，组织结构制度论文。本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。
在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根据Scott在提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果以及采用这种结果的原因。
相关的制度理论概述
制度理论是西方社会科学界多年来长盛不衰的研究热点。长期以来，制度(institution)现象一直是多个社会科学学科研究关注的重点。在某些学科中，已经形成了比较抑或相当完善的制度理论 (institutional theory)，有些理论在其各自学科体系内甚至已被发展成主流的一部分。
(一)制度压力
对于组织内部的子系统(organiza- tional subsystem)，也就是某一种部门来说，在制度情境改变后，行为的选择偏好来源是新的制度而不是组织的效率目标。斯科特(1981)指出：“组织是一种理性、自然、开放的系统，作为一个理性系统，组织选择某一种组织结构一定是出于某种“利益”的最大化而考虑。而作为一个开放系统，格兰诺维特(1985)的“嵌入”理论认为组织是嵌入一个社会网络中的，那么其组织结构最终的选择结果，一定是在某种选择偏好下，考虑到很多因素后所做出的一个“最好的”结果，而这个最好的结果，未必一定是经济效率转换最高的结果，有的时候，可能是利益相关者的需求、可能是能使得团队最为融洽的一种需求等等。这种来自于外界使得组织选择这种结构而不选择那种结构的压力，就是制度的压力。
(二)制度对组织行为的影响机制
制度理论关于合法性机制对组织形式的影响研究是先后在两个层面上展开的，一是强意义，二是弱意义。强意义上的合法化机制是指社会的共享观念具有强大的约束力， 使得组织不得不采用人们共同认可的组织形式，组织和个人没有自主选择的余地，Meyer和Rowan把这种现象称为“理性的神话”;弱意义上的合法性机制是指这样一种情况：制度情境通过影响资源分配等激励方式，来影响组织的决策，而不是一开始就塑造了人和组织的行为。
DiMaggio和Powell提出了制度对组织行为三种影响机制：第一是强迫机制。组织必须遵守国家法律、规章，否则将受到惩罚。第二是模仿机制。在面临不确定问题时， 组织往往模仿同一组织域中成功组织的行为和做法。第三是规范机制。在那些专业性很强和专业要求很高的组织域里，通常有一些不成文的专业规范，这些规范通过专业教育进入从业人员的大脑，进而影响组织的制度结构，这种规范机制类似于强意义上的共享观念塑造人的思维方式。
制度理论认为，组织从效率出发进行结构选择，仅限于在领域初期或重组期间。随后，组织会采纳领域中其他组织都认为合法的结构，而不考虑这些结构的实际效率。不同结构的效率具有大量的不确定性，把注意力限制在合法的机构上，既能使公司确定在效率上解决组织问题的满意方案，又能节省时间和精力;进一步说，它能帮助组织从环境中获得必须的资源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事实上，在，就有Donald等人从制度理论的角度试图解释组织选择某一种组织形式的原因。Donald等人认为，传统力量以及模仿、强制和规范压力，对事业部形式的采纳构成了可能的制度影响。
(三)制度的层次
对组织结构演变过程的研究，也是鼓励跨层次进行的。由于制度的各个层次都是完整地包含了构成制度要素的整体，所以可以在情境相似的情况下，将组织层面的制度理论结论用于组织内部子系统层次。尽管每项研究难以涉及每一层次，但是进行分析时应该考虑到这一点，并将研究构建在多个不同层次上，以尽量包括关键的活动者以及涉及制度维持和演变的结构(Scott，)。制度理论认为，制度存在于社会(societal)、组织场域(organizational field)、组织群体(organization population)、组织(organization)、组织内子系统(Organization subsystem)等不同层次，并从这些不同层进行分析，认为不同层次之间的制度存在相互联系和相互影响。上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的活动和结构，而下一层次的活动者也以种种方式影响着上一层次的制度，塑造它的生存背景。研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况即企业内部制度情境，也要知道组织层次的制度情况即企业外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理论是研究企业内子系统演变的一种有效的手段。企业内部的子系统也就是部门，其结构的选择也是来自于它所处的制度情境的压力。它们也会受到它们所处制度情境的三大支柱(规制、规范、文化-认知)的压力，从而做出它们的决策。制度理论认为制度由规制(regulative)、规范(normative)以及文化认知(culture-cognitive)要素构成，并与活动和资源相联系，为社会生活提供稳定性和规则;规制性要素、规范性要素以及认知性要素并称为制度的三个支柱(Scott，2001)。
根据制度理论，任何组织及组织的子系统都会受到此三大支柱的影响，在其所在的制度情境中做出一系列的行为选择。但对于组织内子系统来说，由于其面临的制度情境层次与组织面临的层次不同，所以它所面对的三大支柱的含义与组织是不同的，组织内子系统时三大支柱的内涵如下：规制性支柱主要以组织或者企业的规章制度以及条文的形式出现，它们以组织权力授权的强迫或威胁引导着子系统活动，子系统出于自己的利益遵守这些规章制度，不愿因为违背而遭受到处罚;规范性支柱一般以经验法则、标准操作程序、岗位职责、部门职责等形式出现，这些制度引导组织活动和信仰的能力大部分来源于责任感和专业化;文化-认知性支柱指的是子系统内部共享的价值观、信仰和认知框架的集合体，通常以部门文化、沟通风格等形式出现，它可以为组织成员提供模式化的思想、感受和反应，从而引导其制定决策和进行其他行为。
由文献可以得出，部门作为企业内部一种重要的子系统，不仅仅是自成体系的，更是受到了企业层次和更具体的层次方面的制度因素影响。部门所面临的制度情境，其参与者有与其相关(有的时候是直接利益挂钩的)部门(如内部供应链的上下游部门、同公司的不同产品线中的相似部门等)、支持性部门(如人力、财务等)、监督性部门(如高层管理者、董事会等)等“点”组成，他们之间的相互关系构成了制度的“线”，而他们之间的协同作用、互相交流形成的整体效应，形成了制度的“面”。同时，部门内部可能会有多个团队或个人，这些团队和个人的制度层次因素，是反映在部门制度层面上的。
企业部门组织结构研究框架
本文研究的是制度与组织内部部门结构之间的相关关系，但在企业之中，它们之间战略与流程的作用机制是不可忽视的。制度、战略、流程与组织结构可以看成是企业中从抽象到具体的四种表示组织内子系统与其相关部门的关系、与环境的关系的存在形式，其中制度以点-线-面的方式，表述的是组织内部子系统与相关系统之间的关系和协同作用;战略是从目标出发，通过影响资源分配，整合协调各个子系统之间的职责;流程是从具体的环节来界定各个子系统的职能和责任;而组织结构则以一种沉淀下来的、可以用符号来表示的形式来确定子系统之间的关系。
笔者基于之前的文献，提出了一个研究组织内部子系统的结构选择如何受到其制度情境影响的模型(如表1所示)。表1以企业这种组织为例，描述了部门组织结构是如何形成的，部门可以看作组织内子系统。企业所在的制度情境，也就是企业集群层次的制度影响到企业的战略制定，为了追求合法性的最大化，也就是在企业集群中获取资源的合理性，企业会制定一个合法性最大化的战略，同时形成一个以追求合法性为目标的价值观。
企业明确了战略目标之后，就可以根据达到这一战略目标的路径，明确一系列的业务优先事项，并明确可以实现这些详细事项目标的核心过程。例如施乐公司，是否完成他们的“质量领先战略”——以优异的质量成为市场领先者，是要以达到顾客满意、员工激励和满意、市场份额和资产回报这四个方面重要指标的优秀为必要前提的。与此“四大要事”相对应的是四个核心过程：投放市场的时间、供应链整合、营销到收款和顾客服务，由此战略的实施被分解到了流程，管理制度《组织结构制度论文》。再以施乐为例，施乐从流程切入，将“质量领先战略”转化成了实际的、易操作的流程目标，这一切的工作都是建立在施乐从1984年到1990年间对公司内部所有流程的界定、调查的基础上的。明确了流程目标，接下来是明确流程中的团队、个人的目标和关键的少数行动，这些个人的目标的分解是建立在价值创造的过程中的。职能相似的团队、个人以不同的方式(直线职能、矩阵或者网络)形成了部门，而流程就决定了部门与部门之间的相关关系。哪些部门是本部门的“供应商”(上游环节部门)，那些部门是本部门的“顾客”(下游环节部门)，哪些部门是支持者(支持性部门)，哪些是资源投资者(高层战略管理部门)，哪些是监督者(监督、审计部门)，这些部门之间的关系、信息沟通和相互作用都将在战略和流程的指引下一一明确，加上公司的价值观等因素，由此形成了部门层面的一个制度情境。
根据部门所受到的部门层面的制度压力，部门也要形成自己的战略”计划和目标，以实现自己的合法性最大化，保证能够在企业中获得资源获取的合理性得以更好的生存下去。部门通过对制度压力的反应，将企业的目标与部门的目标进行了结合和统一。然后，通过它的战略目标，可以计算出这些部门应当完成什么指标，这些部门内部的关键团队、个人应当完成什么指标，并给出相应的规范，即规定什么样的行为算完成指标，给出相应的奖惩措施和改进建议，这些可操作的规范形成了规范合法性的压力，使部门本身满足规范要求以达成目标，并且和相关部门的规范能够接口，形成协同作用;同时企业的战略以及由此形成的企业与各部门强制性规章文件等，形成了部门的规制合法性来源;企业的文化与价值观，形成了部门的文化-认知合法性的来源。在这三大压力的作用之下，形成了成形的部门组织结构。
由此可得，虽然有的时候部门甚至是以一种仪式性遵循的方式来选择某种结构作为自己的生存方式，但是来自于企业内部制度情境的压力导致此种结构的结果是必然的。也就是说，组织结构改变的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的.制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境，其中部门组织结构改变的规制合法性压力来自于公司的规章、战略等;部门组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范等;部门组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观等。
企业部门组织结构选择的具体实证分析
本文选择美的荣事达集团公司的洗衣机研发部门为研究对象，美的荣事达公司的洗衣机研发中心的前身是合肥荣事达集团洗衣机研究所。自美的控股荣事达并成立新的美的荣事达集团以来，研究所就脱离了生产技术部门，单独成立了一个洗衣机研发中心，并与冰箱研发中心一起成为美的集团冰洗事业部的研发核心部门。该研发中心1992年开始研发全自动洗衣机，到的搅拌式洗衣机的研发，以及的滚筒洗衣机的研发，不同的阶段研发部门结构形式具有不同的特点，前后采用了直线职能制、矩阵式管理和不成熟的项目经理责任制等组织结构。本文重点研究以美的控股荣事达前后的两个阶段之间的组织结构的转变，因为这一阶段的制度改革更加地明显、剧烈，可以清楚地观察到由于战略、流程和文化的改变，影响到企业重组后部门的组织结构。
荣事达曾经一度采取的是职能制结构和不成熟的矩阵式管理。美的与荣事达合并前后，研发部门面临的公司战略、企业文化与部门流程都发生了改变;战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先;企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。流程方面，在美的与荣事达合并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制;产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。
这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问题并尽早解决;项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通;矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。
根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表1。按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市潮的战略和“用3-5年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表2所示。
经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。实行强矩阵型组织模式确实有如下优点：具有一个指定的项目经理对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同职能部门的工作;使新产品项目管理权利明确、责任清晰、责权利对等。但同时，我们也要看到权力过大背后的“隐患”，这种关系到新产品生命的权力形成了一定范围的“独裁”，所受到的牵制更少，那么这样的部门在与其他部门的合作创新中，很可能为了部门自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同时，作为部门的投资者——掌握着资源分配的高层决策者，不愿意将所有资源都投入到一个项目之中而增大风险，相比之下他更愿意项目经理受到一定的牵制，增大各部门信息的交流，降低新产品研发失败的风险。
美的荣事达洗衣机事业部研发中心的弱矩阵形式，实际上是受到了弱意义下的强迫机制、模仿机制和规范机制的影响。由于20大量国际家电品牌进入中国，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西门子等以其优异的质量与国内家电品牌进行竞争，同时国家出台了家用电器能效等级制度，用政策支持节能减排的型号研发，并且伴随着竞争的激烈和原材料价格上涨，这使得洗衣机这一行业的利润空间越来越校这一系列的制度情境因素的转变，要求洗衣机制造企业必须做到：第一，生产满足国家法定要求的排放、能耗规格的产品以获得规制合法性;第二，采用比较先进的研发模式，减短新产品上市周期，同时满足用户日益增长的人性化设计、节能减排、质量稳定、美观大方的要求，以获得认知合法性;第三，生产满足行业规范，并且与主要的供应商能够形成技术接口的产品，享受供应商规模经济所带来的成本减少，以获得规范合法性。
对于企业内部的重要部门研发中心来说，其规制合法性的来源主要是约束其为了满足战略目的而必须要做什么而不做什么的规章文件;其规范合法性的来源主要在为了能够与上游部门(市场部门)与下游部门(生产部门)在技术上接口而在流程、规范中体现的;而认知合法性的来源是部门内部那些技术人员、来自于公司内部各个部门的项目组成员以及所有与研发中心是否完成战略目标有直接利益关系的人(如高层管理者、股东等)的认可或承认，与公司的文化、价值观有直接关系。所以，美的荣事达洗衣机事业部研发中心在强迫机制下，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿——模仿了那个时候国内家电行业、特别是行业领先企业在产品研发中经常采用、并取得了一定程度成功的矩阵式项目开发形式。
之所以选择不采用强矩阵形式而采用弱矩阵形式，是受到了部门所在的制度情境，也就是组织层面的制度的影响。当时，美的荣事达刚刚合并，各个主要的职能部门领导者全部换成了原美的集团的人员，实权集中于“美的派”的手中。虽然项目中的各部门专业人员多为荣事达原有职工，但是他们并没有权力选择项目，项目经理也没有权力决定让某人以全职的方式留在项目中，这是由于公司内部没有明确的对于项目经理职责和权利的划定文件，所以项目经理的管理活动缺少规制合法性。当时，项目流程虽然确定，但是却缺少中试环节，这使得环节接口与接口之间的一致性难以保证，同时也无法追溯究竟是哪个部门出了问题，这使得项目经理的管理活动缺少了规范合法性。而项目中的人员，有“美的派”和“荣事达派”，双方互相对对方的做事方式不能适应，使得项目经理在项目内部的另一派别的人员心目中的信服力较低，使得项目经理的管理活动缺少文化-认知合法性。由此，研发中心无法选择比较极端的强矩阵形式，而采用了弱矩阵形式，保留了直线职能制中职能经理的一定权力，这样与当时战略突变、文化碰撞且内部权力调整、人员关系复杂、职能部门相互磨合的制度情境是相符合的。公务员之家
制度改变情景下的组织结构选择分析
(一)组织结构的最终选择情况分析
从对美的荣事达洗衣机事业部研发中心在公司并购与控股带来的制度改变情境下的组织结构最终选择情况来看，本文得出以下几个命题：命题一，即部门组织结构形成的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境;当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构。命题二，即研发部门的组织结构改变的规制合法性压力，来自于公司的规章、战略以及政府的法律法规。命题三，即研发部门的组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范以及行业的标准、规范。命题四，即研发部门的组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观以及公司所处更广泛情境中的文化、价值观因素。公务员之家
(二)制度转变后的结果分析
根据制度理论，一个组织的行为必定会受到其所在的制度情境的影响，不自觉地进入制度化的过程。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境。作为组织内制度情境中的成员即部门来说，其行为也受到制度中的三大支柱因素的影响。在制度情境改变的过程中，部门最后选择了某种组织结构而没有选择其它的组织结构，其中一定是受到制度合法性强意义或者弱意义的影响。作为在更下一层制度情境中的部门，它所面对不得不遵守的“法律规章”是公司的规章文件，其影响专业人员专业规范的要求是在公司的技术规范、流程文件中体现出的;而部门在模仿的时候，会首先选择同企业的相似部门(比如冰箱研发中心)进行学习，因为知识流通的渠道效率很高;然后就是同行业其它成功企业的相似部门，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿进行学习。
本文从制度理论的角度论证了部门组织结构最终未必一定选择效率最大化结构的原因，尝试率先地将制度理论的思想引入到对企业内部情境的研究中，以期为企业的中高层管理者提供一个建立其所在组织结构的思路。本文以制度转变后的结果而进行定性研究，因为没有对所选择的行业、企业、部门的典型性进行定性的证明，这个会使提出的理论说服力下降。
结论
制度理论如今是组织理论一个热门方向，其作为基于古典经济学上的组织理论的一个对立和延伸理论而发展。本文抛砖引玉地为今后的学者研究提供了一个思路，可以从更加微观的角度来观察制度对于组织的影响。在研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况，也要知道组织层次的制度情况;同时，也可以从另一个维度出发，分析三大支柱对于组织和组织内子系统行为的作用。
虽然制度理论经常使用常人方法学或现象学来进行研究，但是一旦制度理论建立起一个可以普遍适用的理论体系以后，未必不可以用逻辑推演的方法来进行研究，然后再通过现象来进行验证。这个含有普遍性的理论体系的建立，当然是需要广大的制度理论方面的学者和爱好者共同探讨努力的。
篇3：国际建筑工程项目管理论文
国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。
2建筑工程项目管理模式分析
每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:
2．1项目特点
要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。
2．2计价方式特点
工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的`工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。
2．3建设单位的特点
采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。
3建筑工程项目管理模式的选择
很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。
3．1施工PMC管理模式
现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。
3．2PMC管理模式实施要点
在传统项目管理模式的影响下，我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域，由设计单位完成设计任务，施工单位完成施工阶段任务，两者工作相对单一，没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划，在实施阶段也很难实行，究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业，所以PMC管理模式下企业应注意以下要点:PMC承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力，实际上这种PMC管理模式下，项目由两个阶段组成，即前期(FEL)阶段和实施(EPC)阶段，两个阶段中PMC代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题，比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题，有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式，设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求，人为降低安全系数，对项目结构安全造成隐患，这些问题往往在施工阶段集中出现，对施工造成严重的干扰。要严格控制PMC模式在分包与转包过程中的规范化操作，不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中，部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质，而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位，这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。
作者：王广军 单位：潍坊工程职业学院
篇4：国际工程项目管理本土化论文
国际工程项目管理本土化论文
前言
随着世界经济发展和国家战略调整，越来越多的中国工程公司开始实施走出去战略，希望到国际市场上开疆拓土，但面对新的市场环境，遇到了很多新问题、新挑战，其中如何更好地利用项目所在国本土资源，提高利润水平，增强竞争力，是每个中国公司都要思考的一个问题。本人曾经在印度多个大型的EPC火力发电项目担任项目经理八年，积累了一些本土化管理的经验，对印度市场项目的本土化管理进行了总结、思考和分析，提出了一些见解和建议，希望能对国际工程项目管理有所助益。
一、项目管理本土化的必要性
1．项目所在地的文化、环境特点是本土化管理中必须要首先考虑的。
从历史上来看，中印文化交流源远流长。在中国，佛教就是从印度传过来的，但当佛教在中国兴盛的时候，在印度却日渐式微，现在印度的佛教徒已经很少了。两国都是文明古国，但在对事物的认知、对外来文化的态度等方面，却有很大差异。近些年来，两国之间虽也增进了经济文化交流，但是对大多数中国人来说，遥远的印度及其人民，仍是陌生的。在我们眼中的印度，是一个十分神秘的国度，我们需要深入地了解它。
中印两国都是农业大国，但是中国的农业生产力发展水平高于印度，两国耕地面积差不多，但是中国的粮食产量是印度的三倍多。印度的工业基础比较薄弱，部分工业企业处于垄断地位，且产能不足，使得一些工业产品、原材料、半成品的价格居高不下。
中国公司从非常熟悉的国内电建市场，进入到相对陌生的印度市场，在管理上所面临的最大困难首先是文化差异和环境差异，我们有不少想法和做法与印度的具体实际无法接轨。
中国文化崇尚艰苦奋斗，喜欢挑战极限，不承认失败英雄，无论做什么事情，都以结果为导向。只要结果是好的，就是成功的，不管过程中受到了多少艰难困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不为己甚，享受现在，活在当下，特别注重过程中的乐趣，对结果的好坏不是特别重视。有时候我们觉得对方的一些做法无法理解，其实是文化差异造成的。比如，一件工作，加班一个小时就可以圆满完成，并且有双倍的薪水，中国人可以毫不犹豫地选择加班一小时；但是很多印度人会摇头说，我的家人在等着我回家，按时回家是我的权利。我们也常常会看到一些印度员工，总是在休息、喝茶、唱歌，而极少看到他们为工作汗流浃背的情况，这并不意味着他们工作不努力，而是因为在他们心里，超越身体极限的劳动是不人道的，是可以被拒绝的。因此我们需要了解这些文化和工作生活方面的差异，以便于更好的安排工作。
2．国际项目的管理与以前国内相比点多、面广、量大，资源协调更加困难，本土化势在必行。
中国的工程项目受计划经济的影响，是一种大的分工协作模式，即一个很小的项目都会有专业的设计院、厂家、施工单位、调试单位、运行单位等，一起来协作完成。而国际的EPC项目，一般是有一个EPC总承包商牵头做好整个项目执行过程的协调管理，这需要总承包商要有更多的项目管理人才，要有更强的统筹协调能力。要想用有限的管理人员，做好日益复杂和庞大的管理工作，并创造出较高的效益，就需要我们在管理上积极创新，而不能照抄、照搬国内的施工管理经验。国际工程业务是全球性的，与总部的空间距离越来越远，各类资源能否及时协调到位，是公司整体管理能力的体现，也是能否高效优质完成合同的关键。这样，就地、就近组织资源就成为资源统筹方面的首选策略。
3．本土化是国际工程公司发展的必然要求
要做好国际项目管理，需要在各个方面与所在国接轨。我们知道，有不少跨国公司的管理决策权高度集中，最终导致了失败，“运筹帷幄、决胜千里”是一种理想，其前提是要对现场情况十分了解；有些跨国公司，忽视了相关方利益，什么事情都想亲力亲为，不愿意当地公司来分一杯羹，没能与当地的合作伙伴建立良好合作关系；有时候只要求合作伙伴承担损失，自己却不作任何牺牲。这样不但很难做到，也会失去许多优秀的合作伙伴，也会同时失去更多的市场机会。失去了当地合作伙伴的支持，项目运作将举步维艰。
4．本土化国际工程项目实际情况的需要
自身硬不一定能打出好铁，干好工程需要与当地各方面的环境因素相适应；一个好汉三个帮，作为总承包商，需要当地分包商的配合，需要当地政府部门支持，需要与周边社区建立良好关系。还有一些国家有签证政策以及法律法规限定了必须雇佣相当数量的本地员工，这也要求我们必须实现本土化。如印度劳工法明确规定，外国企业必须在当地雇佣一定比例的员工；我们的EPC合同中也要求促进当地就业，我们的施工过程也要求要符合印度规范标准。
5．本土化管理的优点
一是可以跨越文化障碍。除了语言障碍外，我们更有诸多基于社会文化差异的沟通理解问题。雇佣当地员工，特别是中高级管理人员，将有助于解决诸如外部关系、宗教习惯、法律法规、税务等方面的问题。
二是可以降低成本。雇佣当地员工，工资成本要大大低于从国内派遣管理人员。如雇佣当地的印籍员工，最低的工资每月5000卢比，最高的55000卢比左右，大大低于同岗位的中国员工的工资。从当地采购原材料，也可以减少采购周期，节省运输和关税等方面的费用。
三是可以提高公司整体管理水平。原来我们只在中国做施工部分，现在我们已经能够走出国门做总承包，管理深度和广度方面都有了很高的要求，这也需要从国际上广纳人才。
四是带动地区发展，践行企业的社会责任，实现员工集体的人生价值和社会价值。企业的快速发展，给员工带来了更好的生活福利，同时我们也要看到，社会上还有很多落后地区，我们作为国际企业，有义务带动社会进步。本土化模式的实施，是带动当地经济发展的有效措施之一。
二、对本土化管理模式的认识
1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主营方向等核心价值不变的前提下，对管理模式做出适当的调整革新，建立起一种经营氛围和管理方式，与项目所在国的自然、人文和法律等相适应，使公司与当地文化融为一体，扎根于当地，成为一个受当地公众支持和拥护的“当地企业”。
本土化模式的建立和运作过程，是一个复制的过程，也是一个创新的过程。一方面要在核心价值观、公司文化等方面实现异地复制，传承下来，另一方面要在管理手段、生产技术等方面进行一定的管理创新，以适应不断变化的环境。两者相辅相成，对公司的本土化发展来说缺一不可。
2．项目管理需要入乡随俗。不同国家和地区有着不同的文化和风土人情，在一个地区成功的经验，在另一个地方不见得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨国连锁店如肯德基等，也不能没有本土化。我曾经到过一家印度的肯德基，店里卖两种风味的食品，一种是国际通行的大众化的肯德基；另一种是印度风味的，里边有咖喱等印度特色材料。我在店里观察了很久，发现印度风味的肯德基卖得特别火，总是有人在排着长队。这说明即使是已经被全世界人民都普遍接受的东西，在当地也需要有一些适应性的改进。
3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盘否定。每家企业都有自己的企业文化、经营理念和价值观，这些东西正是企业成功的最重要的因素，是企业发展的根本，需要在较长时间内保持稳固。如果为了本土化而抛弃这些核心的东西，就得不偿失了。
4．本土化管理模式的建立应该考虑多个方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市场开发本土化、品牌本土化、采购本土化、生产本土化等。
5．在本土化管理模式下，必须对项目执行环境有准确把握。这些环境要素包括政治、经济、文化、科技等各个方面，需要进行深入分析，提前制订应对措施、利用方式等。
在经济方面，我们应该多了解研究当地税法、利率、物价水平、通胀率、就业率、特殊鼓励措施、不同地域的最低工资标准等。比如，印度哈里亚纳邦最低工资标准150卢比/天，而贾苏古达地区是90卢比/天；对低预扣税证书的申请、帮助业主申请零关税优惠等，对业主和我们都有好处。这些对项目成本影响比较大。
政治方面，我们应该了解当地的政治制度、政府的稳定性等。如果没有进行事前研究，盲目决策，不可避免的会造成损失。
文化方面，我们要了解当地的宗教信仰、民族性格、生活习惯，必须尽量避免文化、风俗等方面的冲突，这是企业融入当地社会、被当地民众接纳的前提。
科技方面，要分析公司习惯做法与当地公司在施工机具配置、施工方案、验评标准、工作习惯等方面的差异等，提前进行比较，消除歧视思想，实事求是地考虑工期、质量、安全、经营效益等方面的需求，找到最适合的方式方法。
三、实施本土化战略需要未雨绸缪，超前策划
1．思想上的转变
任何管理模式的成功实施，最重要的是管理者思想观念上的转变，而不仅仅是运用某种管理软件或管理手段。如果项目经理、部门负责人总是觉得自己的理念高人一等，固执己见，拒绝接受新的东西，那必然导致整个项目管理思路的僵化和墨守成规，本土化根本无法推进。
一些制度、一些习惯，都有其存在的道理，很难说谁先进谁落后。我们从发达的西方学到了很多东西，同样，印度也有很多值得我们学习借鉴的东西。印度作为资本主义国家，历史上受英国殖民统治多年，沿袭了英国资本主义制度下的很多做法，在税务、财会、法律、语言等方面，可以比较容易地与西方国家接轨。印度作为金砖四国之一，GDP每年都保持了很高的增长率，其经济发展模式被西方国家一致看好，被公认为最佳经济发展模式。现在印度在国际上左右逢源，社会稳定，人民幸福感增强，很多做法是值得我们深思和学习的。
2．商务方面要做好前期工作
大合同和分包合同谈判时都应该考虑好整个项目的运作。特别是分包合同谈判，应该有基于市场调查和项目运作模式的总体策划。要提前考虑好哪些是必须由我们本公司员工来做的，哪些是要求分包商来做的，哪些是可以聘用印籍员工来做的。比如，起吊设施的认证工作、小EPC项目在当地政府部门的审批工作等，就可以在分包合同中明确规定由当地分包商负责。
另外，要发挥区域性管理的优势。几个处于同一市场环境的项目，可以设立区域性的商务、财务小组，进行集约化管理，以实现资源共享，提高管理效率。
3．总部的支持力度和方式，要适应项目的本土化模式
这包括很多方面，如项目部与总部各主管部门的接口变化；资产、人力等各类资源的调度变化；总部对现场小EPC项目的管控深度变化；设备运输管理、设备加工深度的变化，等等。
项目部作为现场合同执行部门，是一个缩微型的总部外派机构，代表公司执行合同，其职责应该与总部是一样的，只是工作面没有总部那么宽广。所以项目部的部门设置，有两种策略。一种是把项目部的一些部门合并，精简机构，减少对总部派出人员的依赖，这需要部门负责人有高度的职业素养，应是复合型人才；另一种是部门设置还是与总部对应，但是部分部门完全本土化，这样也可以达到精简中国员工的目的，这需要在一些部门负责人和关键岗位上大胆启用本土员工，但需要对这些本土员工进行系统培训，使之适应和理解公司文化和管理要求。
对各类资源的调配，可以考虑充分发挥区域管理的优势，而总部负责提供技术指导。这需要对当地各类资源进行调查、研究、登记，建立资源信息库，并对可利用资源、紧俏资源进行长期的跟踪。一旦需要这种资源，就可以用租赁、购买、交换等方式，立即组织到位。
对现场小EPC项目，麻雀儿虽小五脏俱全，不能掉以轻心，铸成错误。应该把总部的技术支持和项目部的要求，转化成合同条件，利用合同来约束分包商，由项目部来监督执行。一个项目成功结束以后，以后同类型的项目就可以参照执行，这样就把总部和项目部的很多工作解放出来，节省了人力物力。就像业主对我们总包商的管理一样，业主并没有像我们一样拥有这么多的工程技术人员，但是一样可以把项目管好，主要是靠合同的约束力量。
4．项目部的人才准备和组织方式的改进。
一是要根据EPC合同、分包合同、与总部的接口等，将整个项目部的职责进行梳理、细分。依据岗位职责，设置相对应的岗位，然后对不同的岗位进行整合，形成部门，建立起项目部的整体管理框架；依据岗位职责，确定岗位的薪酬、招聘简章、考核办法等；依据岗位职责，招聘或者调配员工。这样可以用最快速度找到符合岗位要求的人才，提高人力资源协调的效率。
二是要加强制度化建设。制订规章制度并不断完善，依照制度办事，而不是经验主义，即用“法治”代替“人治”。“治大国如烹小鲜”，只要法制健全了，一切都将有序进行，再复杂的项目也变得简单起来。项目部的“法”就是各项规章制度和保证措施。
通过这两项工作，目的是把本土员工塑造成同中国员工一样的、具有一定技能的人才，实现可复制和可互换，进而实现项目部之间的可互换和异地复制，为企业将来实现更大规模的本土化创造条件。
5．项目策划阶段要有对项目部的明确定位
从公司整体战略出发，对不同的项目应该有不同的定位，项目的目标是什么，侧重点是什么，都应该比较明确。比如，有些项目应该侧重于为公司创造经济效益，有些项目侧重于为公司树立形象，有些侧重于为公司培养人才，有些项目侧重于创新管理模式等等。每家企业都有很多项目在同时进行，业主不一样，业主的喜好和要求不一样，合同条件也不一样。大的原则是一个项目比一个项目好，管理上要不断上台阶，但是我们也应该结合公司的发展，实事求是分析项目之间的差异，适当的`明确项目目标的侧重点。只要项目目标明确，在策划阶段，就可以进一步对项目的本土化程度提出目标，并建立考核监督制度，为本土化的落地实施提供动力。从长远看，追求效益最大化是企业永恒的主题，也是我们强调要实行本土化的根本点。
另外，管理创新的目的是在当地应用，创建了一个好的模式之后，需要异地复制推广，形成规模，在每个项目落地生根，中外员工都能很好的理解并执行，才能创造最大效益。如果大家都在埋头创新却不去在每个项目上推广，就不能形成生产力，创新就失去了意义。
四、国际项目本土化管理的重点
1．人力资源本土化
在当今国际市场竞争中，得人才者得天下，人力资源是企业的核心资源，对本土人才的开发利用是目前的首要任务。在聘用本土人才的过程中，要注意四点：
一是招聘要科学高效。比如新德里地区是人才集中的地方，但是高素质的人才一直是供不应求。我们可以提前了解联系周边学校的应届毕业生，了解学校的培养方向，了解他们的专业知识是否与项目部的需求一致，建立档案，有针对性的招聘，可以提高招聘的效率。试用阶段的考察很重要，专业经理需要与员工多交流，使他们理解岗位要求和公司文化，也要尽力给员工提供展示才能的机会。
二是要以岗位需求为方向进行培训。培训要有最强的针对性，现在是知识爆炸的年代，一个人不可能什么都懂，也不可能在短期内掌握所有知识，我们的培训首先要明白我们需要什么样的人才，人才培养目标要明确。我们现在要做的最基本的工作是将岗位职责细化、分解，与员工的个人能力相比照，缺什么补什么，什么最重要补什么。绝对不是不分岗位需求的大锅饭式的培训。
三是任用要赏罚分明。要让薪酬管理更加有效，真正发挥激励作用；帮助员工做好职业生涯发展规划；定期进行绩效评估，并与薪酬和晋升挂钩。
四是项目部领导层要注重与员工的沟通。创建和谐的项目部环境，通过定期交流机制、办公网页等进行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，实现共同目标。
2．技术本土化
因为印度的整个工业基础薄弱，生产能力受到制约，因此高科技的本土化，如设备制造等，比较困难。但是，在设计能力和施工技术方面，印度与中国相比，并没有多大的差距。特别是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常细致、到位，值得我们学习和借鉴。
使用印度设计院做设计有一定的优势。印度设计院更加了解本土情况，对材料规格、当地施工水平、当地的规范标准等更加理解，所以印度的设计更加适合当地的实际情况。特别是一些需要在当地采购的设备，印度设计院会更加了解这些地方设备的技术参数。但对于在中国采购的设备，中国的设备厂家与印度设计院之间的信息交流需要一定的时间进行磨合。由此看来，设计方面可以在印度实现完全的本土化。
至于设备采购方面，因为印度的工业基础相对薄弱，可以实现部分本土化，即一些印度成熟的设备可以在印度采购，印度不能自主生产的设备，可以考虑在中国或者第三国采购。这样可以大大减少进出口工作量，将来的厂家服务工作量也可以大大减少。
在施工技术方面，中国的工程公司都有能力有经验消化吸收不同的施工方案，有能力鉴别不同技术方案的优劣。需要坚持的原则是，“有多高的技术水平，就实施什么样的方案”，“最适合现场实际的技术，就是最好的技术”。如现场设备运输，我们国内都是用拖盘或者低架车，载重量大，方便快捷，但对现场的道路等情况要求高，需要吊车配合；在印度用的最多的是一种移动式吊车Hydra，可以一台单独使用，也可以两机抬吊，集吊装与运输为一体，非常便捷。
3．分包管理的本地化
我们要尽量使用当地分包商，减少各类风险。当大批的中国员工在一个区域工作，安全管理风险非常高，因此分包本土化是必须的。
其实，我们与分包商的关系是共谋发展，目的是双赢。分包合同一旦签订，我们与分包商就有了一个共同的目标，帮助分包商就是帮助我们自己，分包商干好了就是我们干好了。因此我们要全力支持分包商的工作，在施工技术、项目管理等方面给予力所能及的帮助。
在对分包商的管理上，奖惩措施是不可或缺的，但要符合印度的特点。比如，印度人好面子，有时几句夸奖的话、一封表扬信，就会起到意想不到的作用。还可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程师管理印度分包商，借助业主的地方优势管控分包商等。特别在安全管理方面，业主的要求、印度地方政府的要求是与国际接轨的，业主对印度安全文化的理解更加透彻，借助业主工程师的管理经验，对我们的项目管理能够起到很大促进作用。
4．后勤服务本土化
印度有大量的Labor，是非技术工人，可以择优录用。项目部的后勤、修缮、卫生、保安等技术含量较低的工作，印度当地劳工完全能够胜任。利用好当地劳工，能够节省成本，缓解成本压力。例如印度嘉佳项目部的后勤，只有两名中国员工负责管理，其他的全是印度人，印度厨师做中国饭菜也很拿手。项目部的保安工作也全部是印度保安公司人员负责，项目部只需提前策划好保卫方案，随时监督保安公司的执行就可以了。
5．商务、财务等工作，可以适度进行本土化
6月份，印度签证政策突然收紧，印度项目的持商务签证中国管理人员被要求限期离境，当时项目部只有九个持工作签证人员。我们提前做了商讨策划，进行了周密安排。商务、物资和财务人员在离境之前，把每个岗位的工作职责全部做了细化分解，形成了流程，每个流程都有完成标准。主管人员与印籍员工一起把每个流程都通行一遍，对关键点和注意事项进行了特别交底，保证了印籍员工也可以尽快达到岗位要求。虽然当时商务、财务和物资三个部门都是只有一个中国籍主管，没有其他中国员工，但并没有影响正常工作。项目部的地方材料采购、分包结算、小额合同的谈判与签订、出纳、保险、资料整理等工作，都是由印籍员工独立完成。税务、审计、法律等工作，中国员工只做其中一部分，然后请当地的咨询公司定期指导检查。
开始时难免担心印籍员工对公司的忠诚度问题，但经过一段时间的考察、培训、交流，发现大部分的印籍员工对公司文化和中国传统是认可的，他们对企业是忠诚的。误解往往是交流不够造成的。
五、结束语
推行国际项目本土化管理模式，最终就是要融入所在国的实际状态，在保持自我核心理念的前提下，适当进行管理创新，形成一套完整的体系，并建立起完善的规章制度和考评措施，保证体系的有序运行。当这套体系的精神实质深入到企业管理的每个角落，扎根到每个职工的脑海中，就会成为企业新的文化、新的理念，企业就能一直保持高速发展。
篇5：国际工程项目物资管理论文
1.1严格采购计划的编制
由于国际工程项目物资管理涉及环节多、周期长,受各种环境因素的制约大,因此施工企业要制定一个科学的、合理的、规范的物资采购计划,采购计划的重点放在主要和专用的材料和设备上,来保障采购合适物资的按时到位。施工企业在制定采购计划时,要充分研究投标项目的合同条款和现场具体环境,根据工程项目实际需要和国际物流处理能力来综合制定。这里需要考虑的不仅仅是全程物流时间,还有物资采购时间和进出口手续办理时间等。一般而言,施工企业对于一般材料的采购计划应该提高3～5个月就开始制定。对于贵重的大宗设备、物资等通常要提前半年制定采购计划。另外,一旦国外工程项目施工方案出现变化,需要重新确定采购物资的型号和数量时,施工方应及时变更采购计划。
1.2供货商的选择
合理的选择供应商可以大大提高物资采购和管理的效率。国际工程项目投资大、周期长,需要设备材料较多,设备材料使用环境复杂。施工企业在选择供货商时要重点调查该企业的信誉状况、国外物资供应经验、企业内部管理以及是否通过国家权威认证。特别是对国外工程特殊物资或者昂贵设备有关的产品,要重点审核供应商有没有生产同类产品的经验以及用户的实际反馈情况。通过对供应商的资格审查,可以甄选出实力强、经验丰富的供应商。
1.3合理、及时选择保险,控制运输风险
跨国运输路程长,面临自然环境以及各种政治风险,给施工企业物资管理带来了极大的困难。为了最大程度的规避风险、减少损失。施工企业与运输单位要严格区分货物运输责任范围、时间界限。施工企业按照国际陆路运输和水运保险有关条款购买合理、足额的'保险。对于不稳定地区施工的项目,必要时需要购买战争险别,以避免由于货物损坏或丢失给项目造成巨大的经济损失。
1.4做好应急计划
尽管采取了购买保险等规模风险的方法和措施。但不可否认,要规避所有风险是不现实的,在国际物流过程中,总会出现一些意外的风险,这就需要我们在对外工程实施过程中,及时灵活制订出一项新的计划来对原本的措施补充。当发生意外风险时第一时间会有工作人员到现场处理问题,尽量将损失降到最少。
1.5专业物资管理信息共享
专业物资管理信息共享可以实现施工企业内部信息和数据的远程交换,不仅会让企业对每一单货物都进行准确有效的全程跟踪,还为企业的下步施工安排提供信息。再如,在财务监控方面,财务人员利用电子化手段了解研究每天的业务交接清单,做到对每一单货物在财务结算方面知晓,如:送货费、运费、中转费等费用的及时了解,通过这种动态的监控能够做到及时准备好资金,优化企业的资金周转。
2结语
总之,经济一体化已经成为世界经济发展的主流,在“走出去”战略的指引下,大量国内施工企业参与到国际工程市场竞争中。施工企业应从全方位入手,在考虑各种因素的基础上,做好国际物资管理工作,降低企业施工成本,最终提高企业的效益。
篇6：工程项目管理组织行为分析论文
工程项目管理组织行为分析论文
摘要：项目管理组织是个复杂的组织形式，是由合约关系为基础形成的承包方公司委派临时性的项目组织机构，组织行为代表了这个工程项目组织与企业、客户和其他外部组织的具体行为，本身存在特殊性和复杂性。
关键词：工程项目管理论文；组织行为；复杂性
引述
项目管理组织的目标是对项目管理目标的完成，在任务分解上就是对成本、合同、资源等管理工作，主体是项目经理和项目职能管理部门（人员），在组织关系上是协调与管理关系。该项目经理部居于项目组织的中心位置，以整个工程项目为对象，进行相关的管理工作。而项目管理组织行为影响，直接会导致整个工程项目的进度、质量和安全等，而行为问题是目前客观存在的。
1项目管理组织行为的主要影响
项目管理组织对外，是工程项目组织群体的其中之一，与业主、承包商、设计单位、供应商、监理单位等相互协调，开展工作，其成员各自完成规定的任务。而各自的规定任务，可能受业主选用的合同形式的决定，产生互相牵制的影响。①项目组织形式的不同会对项目管理组织行为产生影响，作为个体的人，在不同的项目组织中所产生的作用是不一致的，在组织行为方面肯定会与配套的模式项目组织行为不同。②合同形式会影响项目的组织行为，在合同履约内容的控制下，对于承包商的积极性或者主动性是起着决定性的作用。③项目参与者是直接影响组织行为的重要因素，人员素质、工作能力、时间和精力等，都是参与者会影响组织行为的因素。并且参与者的思维方式和工作方式，是否适应该项目管理组织行为也存在疑问。④项目管理组织受所在单位的企业文化影响，项目管理组织毕竟是企业的派出机构，对于企业文化的影响是深远的，一个企业的组织文化对于项目管理组织行为会影响到模式、管理机制、管理风格和价值观等。
2业主的组织行为影响
工程项目中业主作为发包方，在项目中承担着一定的责任，并且拥有最高的权利，虽然在项目建设过程中不直接的参与管理项目，但是在控制、决策和目标实现方面都有其主动权，所以对项目管理组织行为的影响是重大的。①业主作为发包方，是工程项目合同的甲方单位，有责任支付工程款项，参与或组织验收，甚至监督工程项目的质量、进度和安全问题。在合同地位方面，是处在主导方的，而因取得合同竞争的激烈，承包方会做出让步或者妥协的事项。那么合同的内容或者项目管理组织行为就会受业主的企业制度、公司文化、管理理念甚至主要领导人的喜好等影响。②业主作为投资方，在实际工程建设中，可能会做出非程序化的干预，会下达工程指令单，对于具体工程施工范围进行修改或调整，甚至越过项目经理，直接指挥分包单位，对项目管理组织行为带来负面的影响。③业主自身的因素限制。业主不一定都是工程管理方面的专家，在项目管理能力、知识水平、时间和精力方面都可能存在限制性，而这种限制也会对项目管理组织行为造成影响。④合作的不信任方面。业主作为投资方，需要对工程全面负责，除支付工程款外，质量、安全和进度问题，都会让业主比较谨慎。那么合作的不信任，就会造成业主想做的更完善，但是担心承包商的技术和能力，对于项目管理组织行为产生影响。
3承包商的组织行为问题①
合同签订的类型、权利和责任都会影响承包商的项目目标控制，例如对工程工期的控制，如果有明确的约定提前工期奖励条款，或者拖延工期的赔偿条款，对于承包商的积极性肯定有影响；另外签订的合同是工程量单价合同、固定总价合同、成本加酬金合同等不同类型，对于承包商的`积极性影响肯定不一样。再有质量安全的约定的处罚条款、奖励比例、保修条款等，也会对承包商的行为产生影响。②资源分配影响项目过程，承包商不一定只承包一个项目，在一个项目承建的同时可能有多个项目在建设，那么在资源有限的情况，对每个项目优先级别会有区分。主要看本项目在承包商的重视程度，项目部成员在承包商企业内的地位或者影响力等。③交叉作业或者工作面协调问题。在一个项目建设过程中，会有多个承包商作业，那么直接的协调关系，也会对项目管理组织行为产生影响。承包商都有各自的利益，外派机构也都代表着各方的利益体，在推卸责任的同时，会干扰到项目的正常进行。④承包商自己利益的考虑。在施工过程中，承包商要考虑到自己的利润点，控制成本的上升，压缩工期等目标，那么在采取相应的控制措施时，会不可避免的影响到项目管理组织行为的变化。
4项目经理的组织行为影响
项目经理作为施工合同规定的重要委托管理人员，有合同赋予的相关权利和义务，在业主和承包商双重委托关系下，进行现场的组织行为责任。需要他出面对各主体单位进行协调和组织，那么他个人对项目管理组织行为的影响是重大的。①项目经理的权利范围限制于项目部内，并且只有对项目组织成员进行指挥和协调，同时又缺少对项目组织成员的任命、工资发放、晋升等权利。影响力对项目组织成员有限，只能行使合同赋予的权利。②由于项目部属于临时性的组织，项目经理和其他成员都是临时组建的，项目经理只有对该项目承担终身制责任，但是对业主的委托是一次性的。所以这是种松散的组织形式，并且不排除出现短期的过激行为。③项目经理的责任和权利的不对等。目前已实行项目经理终身制原则，对与项目的质量和安全问题，承担终身的责任。但是权利方面只是合同所赋予的，项目经理一般是承包商所聘用的，可能存在变化工作的情况发生，权利在项目结束后就取消掉。这种情况也会影响项目经理的个人判断，对项目管理组织行为造成影响。④工作的量化无法判断，受个人的职业素质、知识水平、技术能力等影响较大，工作的质量无法数据评价，项目管理组织行为甚至会受到个人的职业道德的影响。⑤项目经理的工作是按照合同的约定进行，对于计划、方案、风险控制等方面，都要参与考虑。但是作为承包商的现场代表，又有对业主的建议咨询的角色，在实际工作中，还需要必须参与直接的施工管理。那么项目经理就承担着多个角色，角色之间可能存在矛盾关系，站在不同的角度所代表的利益方不同，对于整个项目管理组织行为都会有影响。
5总结
根据以上的描述，项目管理组织行为的影响减少方式，可以归纳为如下四种方式。5.1合同内容为基础项目管理组织需要一个公平的、公认的和公开的合同基础，这是项目管理组织的行为准则，各个主体按照这个准则行为遵守，避免纠纷和权利义务的划分。5.2持续加强沟通加强沟通的制度化。项目管理组织内部的项目经理与各方职能人员的沟通、项目经理与业主的沟通、项目多方单位的共同沟通等，都会有助于项目管理组织行为的一致和目标的分解。5.3项目管理措施共同的应对措施建立。在协商沟通等基础上，由利益各方代表确定建立混乱、纠纷、风气等方面的行为应对措施，可以妥善的处理因利益不同而产生的沟通不畅或者冲突，确定项目管理组织行为的协调。5.4监督主体多样化除监理单位外，项目管理还应在政府专业职能部门的监督下，甚至要产业园、工业园、区委等政府单位的监督管理。通过外部的监督主体，保证项目管理组织行为的影响是正面的，降低负面的影响程度。
参考文献
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篇7：水利工程项目组织管理体系创新初探论文
摘要:我国水资源长期严重匮乏，这种现象一方面是因为我国水资源的储蓄量本来就不够，另一方面是因为我国在发展经济的过程中，企业为满足自己的经济利益，对水资源的过度开发、多度浪费和使用。本文就我国水利工程项目组织管理体系中存在的问题与对策展开讨论，已求我过水利工程项目组织管理体系在创新上能有新的突破，也希望各水利工程的管理单位在创新管理体制的运行上能够实现理论指导实践的积极意义，实现我国水资源的可持续、可循环的利用。
关键词:项目组织管理论文
随着我国市场经济的发展和人们生活水平的不断提高。整个社会对水资源的需求就扩大了，再加上本身水资源就缺乏，就使得已经就贫乏的水资源更加短缺了，水的矛盾也日渐突出。所以我们的水利工程的施工单位在管理和运作水利工程项目的时候就要从该水利工程的基本点出发，实现水资源优化配置还有可持续发展观，从而确保我们的人民群众有充足干净的水源使用在生产和生活的方方面面。
篇8：水利工程项目组织管理体系创新初探论文
水利工程项目组织管理体系的内涵是指要密切的关注组织目标、组织的结构、组织的流程、组织的部门之间的职能等之间的协调关系，从而赋予我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵。从目前我国水利工程项目发展的总体趋势来看，我国水利工程的项目组织管理体系正在打破传统一般的工程的管理体系与方式的界限，正在朝着新的方向发展。这种创新的内涵主要包括水利工程项目的施工单位在工程项目管理的流程上的再造与借用现代国际上组织管理体系的成熟的理论，进而作用到适合我国国情的水利工程的项目上，细化了可以考究的更仔细的内容还有指标，再进行管理流程的稳步推行与实施。
篇9：水利工程项目组织管理体系创新初探论文
我们要研究我国的水利工程项目组织管理体制的现状就得从国家和水利工程的施工单位对水利工程组织管理体制的现状进行分析和研究，才是相对全面的。建立职能清晰、责任明确的水利工程的项目组织管理体制对我国建立科学的水利工程的承包施工企业的运行机制的建立，还有我国水利工程的管理和监督机制都有举足轻重的作用和意义。
1．1我国国家的水利工程项目组织管理体制的现状
我们国家的相关部门对水利工程项目的组织和管理是依照这样一套程序的:首先是国务院授权给国家的水利部进行一个统一的集中管理，同时国务院的相关组成机构还要参与其中进行一个协同管理的办法。等任务分发到各省各市中的水利厅时，他们就既要听从省市政府的指挥，还要同时接受国家水利部的指挥，最后再来旅行各省市中的水利局应该履行的管理职能。国务院管辖下的部门有水利部、国家环保总局、国土资源部、财政部、发改委、农业部、建设部、各省市整部等部门又分工管辖流域机构、部办公厅、规划计划司、规划管理司、水资源保护司、水保司、农水司、防总办公室等。
1．2水利工程施工单位的水利工程项目组织管理体制的现状
水利工程项目组织管理的形式是非常的多样的，也正是由于它的多样性，就致使了水利工程项目施工的单位企业在管理内容上的差异。我们可以见下图，对比之前国家管理体制之图，我们可以清楚的看到，水利工程项目的承包企业单位在项目的组织管理办法上与国家管理部门的管理制度是大同小异的。主要是水利工程管理单位，别分管辖了企业的职能部门还有直属单位部门。职能部门包括了工程管理、计划财务、人力资源、安全生产、综合生产、技术管理等部门。直属单位有:水工维护、机电维护、运行管理、观测维护、通讯网络、水质监测、水政监测等单位。
篇10：水利工程项目组织管理体系创新初探论文
我国自新中国建立以来，在水资源的管理上因为经济体制的问题，还有水利工程管理者思想意识上的不先进，所以在水的问题上，矛盾一直是比较突出的，这种矛盾主要表现在城乡供水不平衡、污水处理不恰当不合理、节水设施不先进、水资源配置的难度大上面。我国长期以来的水资源有效保护不到位与水资源配置不合理的现象现在已经严重的影响到我国水资源可持续发展使用的战略的进行了，也越来越不能适用我们现行经济的发展方式和生产力的发展需求。所以我国水利工程项目管理的体系已经到了必须深化改革的层面上，具体索要遵循的原则有以下几点:我国水利工程项目组织管理体系的创新中首先应该注意的是要正确的处理水利工程的社会效益还有社会经济效益之间的关系。具体来说就是要在水利工程的施工建设中提高其组织管理体系，从而降低水利工程项目施工的成本，取得良好的经济效益。其次正确的处理水利工程项目中工程的施工与工程的管理的关系。二者要同时重视，缺一不可，水利工程项目的投资者在加大工程施工的投资时，还要加强管理方面的资源的配置，从根源上面解决水利工程项目中重施工轻管理的问题。再次，水利工程项目的实施阶段还要正确的处理好各部门在责权上的关系，我们既要明确水利工程各部门和水利工程的管理和施工企业在责任还有权利上的利益的分工，还要在水利工程项目管理的内部建立起有效又合理的机制，使水利工程项目在施工的过程中管理上的更加透明化。最后，我国水利工程项目管理体系应该始终坚持在改革中求得稳进、在稳进中提升发展的原则。我们既要从水利工程项目管理体系的实际情况出发，不断的探索和寻求更新更有效的管理体制，还应该充分的考虑和把握好改革的时机还有步伐，在确保改革的顺利进行时又不至于使水利工程项目的开展前行在市场的危机隐患中。
4结语
我们都知道，创新是一个国家在经济的运行过程中源源不断的动力。创新也是推动水利工程项目组织管理体系推动水利工程可持续发展的力量的源泉。全面的推进我国水利水电工程项目组织管理体系的创新与发展、逐步的建立起符合我们国家的经济现行情况的水利工程项目的管理体系是一项十分必要的大使。新世纪、新时期，我们应该站在道德机制之上用非常理性的眼观去看待中国的水利工程项目组织管理体系中所遇到的困难还有各种任务，也时刻应该保持着清醒的头脑，建立起公平公正的市政工程项目的管理举措。要改变现阶段我国水资源使用不足且分布不均的现象，我国水利工程的相关部分与相关施工企业就要把重点放在如何贯彻和落实科学的发展观上面，这就不仅要在水利工程的平时的养护和维修上面下功夫，更重要的还要不断的创新水利工程项目在施工阶段的组织管理模式，以水资源的合理利用和有效可持续利用为第一目标，加快水利工程项目在建设上的重心的转变与调整，从而缓和我国不断发展的社会生活与水资源之间的矛盾，为社会主义和谐社会的建成铺垫好道路。
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