统计分析在油田项目管理的应用论文
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篇1：统计分析在油田项目管理的应用论文
统计分析在油田项目管理的应用论文
随着施工项目的增多，施工规模的变大，如果出现工期缩短，利润降低，只有通过提高项目管理水平来降低成本，才能在项目上获取可观利润。提高项目管理水平的重要手段就是在项目管理上充分利用统计分析，为决策层提供及时、准确、有效的统计分析资料。要高度重视统计分析工作，从收集原始数据到数据整理、分析等各方面，切实抓好统计分析工作。
1.原始数据的收集
原始数据的收集包括以下要点：①设立统计组织机构并明确其职责；②明确各个职能部门的统计职能及责任；③将统计信息自下而上的.单向运行变为上下左右之间的多向运行。
2.统计分析的方法
统计内容的整理分析包含总结性分析评价、进度性分析评价以及预测决策性分析。在分析进度完成的基础上，运用统计预测方法，对下一步施工进度做出科学推理判断和定量预测，目的是为增强预见性。预测分析的要求是基础数据要准确，计算上要定量分析与定性分析紧密结合，提出预测的分析结果具有可信度。在进行预测分析的基础上，进行一定的决策分析，为实施正确决策提供参考依据。
3.几点建议
做好统计分析工作，能对项目生产经营活动中的各种情况，从感性认识提升到理性认识，并且应再用回实践中去，指导生产工作，使项目的各级领导和职能部门能按照客观规律的要求去组织生产，发挥其重要作用，为此应做好以下几点：
(1)加大项目统计投人。项目领导、管理阶层应认识到统计是知识的生产，可以实现信息的增值，为项目带来巨大的经济效益，因而应在管理过程中努力提高统计的地位，从各个方面加大对统计的投人。
(2)增强统计信息研究开发。大力研究开发统计信息，才能为项目经营管理决策提供更有深度、更有力的依据，并为项目避免风险和寻找机遇。
(3)促进项目指标体系的改进。采用一些技术性较强、可信度较高的分析方法，对统计整体初步展开的总体数量特征做深入系统的分析，研究发掘出项目管理中所需的知识，包括各种隐含信息。火花和摩擦撞击火花弓I起的火灾爆炸事故，在危险化学品生产场所时有发生，因此也要加以防范。
篇2：油田公司项目管理理论应用与思考论文
油田公司项目管理理论应用与思考论文
一、PMP理论应用的背景
近年来，石油行业都非常重视引进和吸收PMP项目管理的理念。该油田技术服务公司较业内业务单一的专业服务公司存在业务范围广、专业跨度大、项目类型多和资源整合难等情况，在项目管理上暴露出许多不足：重视具体项目运作，缺乏多项目统筹；项目生命周期管理完整性不够，应急和风控不到位；项目管理与产业特点契合不够，不重视对项目类别的规律总结；项目管理专业人才匮乏，理论水平低下等。这些都促使公司更加重视项目运转规律研究，并依照规律开展项目管理工作。
二、PMP理论应用于项目管理的具体实践
公司项目管理团队在PMP理论指导下不断探索，准确分析投资、基建和经营等类型项目的特点，控制过程管控节点并制定针对性管控措施，把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，构建多项目（多类型）的项目管理机制，如图1所示，最后形成具有自身产业特点的分类项目（单项目）管理和多项目全生命周期管理制度体系。图1项目管理实践组织结构示意图1.探索项目类型化管理的可行性。在项目管理的公司层面，公司在安全生产部设立项目管理岗位，作为公司项目管理的专职机构统筹协调公司多项目监控、协调和考核等职能。公司注重将产业特点纳入项目管理理念的范畴，根据项目类别和规模等特征，探索专职项目组管理模式以加强项目管控能力。通过类型化项目管理实践，总结同类项目管理关键节点，探寻不同类型项目管理的共性，先后区分生产经营类、设备投资购置类、大型基建及改造类等项目类型，并有针对性进行重点管理。例如：以注聚工程建设项目为代表的生产经营类项目，充分融合项目管控要素与过程管理；以连续油管项目为代表的设备投资购置类项目，追求投资效益最大化的成功试验；以人工举升作业支持中心建设项目为代表的大型基建及改造类项目，严把合规质量安全关（详见图2）。图2基建项目IPMT+EPC+工程监理三级管理示意图2.成立项目管理专门机构。公司成立项目管理办公室履行项目管理统筹机构职责，与公司安全生产部合署办公，具体职责为：协调项目所需资源，履行过程监控职能，作为多项目管理机制的核心，考核项目实施质量。3.细化完善项目管理制度体系。公司成立项目管理办公室和项目组的同时，将组织机构建设经验制度化，更重要地是把握项目的.类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，完善了项目管理制度体系。根据组织机构成立的实践，完善了项目组组建、关键岗位任用、行政管理和档案管理等制度；根据项目类别特征，细化了投资项目、经营项目和重点设备项目等项目管理制度；关注项目时间、质量和成本等制约因素，编制了质量、预算执行和费用、HSE等项目管理制度；实现项目全生命周期管理，形成了计划、开工、进度、施工、竣工和报告等管理制度，强化项目管理渗透项目运作全过程。
三、项目管理成果
1.具体项目高效按期完成，保障公司生产经营。自以来，公司所有项目均按期保质完成，各类项目增效降本，未出现延期现象。同时，因为项目统筹的增强，在有限资源的基础上，为公司承揽更多项目提供可能，甚至有专利、课题和技术体系的收获。例如，连续油管项目合计投资2.46亿元，较初期预算3.07亿元，节约成本20%，从列入生产建设计划到采办结束进度提升5%。2.创新项目管理模式，实现了项目归类管理制度化和全。生命周期管理项目管理办公室作为公司统筹多项目管理的专门机构，实现了公司层面对多项目计划的安排、资源统筹和项目支持。公司形成以《公司项目管理办法》为总则，涵盖类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等多个维度，包含17个具体管理方法为指导核心的项目管理体系。公司探索形成了针对项目类别和规模等特性的管理模式。3.提升公司项目管理水平，培养一批合格的项目管理人才。随着公司项目管理体系逐渐完善和各类项目实践，项目管理水平得到提升。项目类型化管理普遍推广，而且为项目管理后评价提供了可供借鉴的标尺，实践结果证明了PMP理论对公司项目管理实践的适用性。一批具备专业素质的项目管理人才在实践中得到成长，其中有近40人取得了PMI资格认证。项目经理在完成项目的同时，能力也得到了锻炼，职业发展路径更加通畅。
四、结语
公司在PMP理论指导下把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，建立了针对性的类型化项目管控措施，形成多项目（多类型）的项目管理机制，形成具有自身产业特点的分类项目（单项目）管理和多项目全生命周期管理制度体系。该实践是项目管理制度的丰富和完善，是基于产业特征和PMP理论的具体应用，对类似石油技术服务公司的项目管理具有借鉴价值。
参考文献：
[1]ProjectManagementInstitute,IEEE.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社,.
[2]冯连勇.世界大型油田服务公司发展趋势分析及对中国公司的建议[J].石油大学学报,(4):1-5.
[3]钟峥.石油企业管理知识读本[M].北京:石油工业出版社,.
篇3：基于项目管理在建筑工程管理中应用论文
基于项目管理在建筑工程管理中应用论文
1.项目管理简介
1.1项目管理的内涵
项目管理遵循项目本身发展的内在逻辑规律，采取项目经理责任制的方式，对项目所牵涉到的所有工作进行科学化高效率管理。确保从项目计划初始阶段直至整个项目完成阶段的运作能够有规划、有秩序、统一协调，取得理想化效果。同时可以兼顾项目发展的内外部环境，优化项目内在结构，合理分配资源材料，依靠现代科学技术，努力保障项目建筑过程的良性发展，取得圆满的成效。
1.2项目管理的目的、管理对象及特点
项目管理的根本目标是对整个施工工程的各个项目进行管理，包括资金、合同、工程进展和质量等几方面,从而达到提高整个工程的质量和经济效益的目的。其实施的对象是整个建筑工程项目，由于建筑工程的各个项目具有不可逆性，即每个项目都是一次性的，因此采取科学有效的管理方法来对建筑工程的各个项目进行管理对整个工程的顺利开展有着重要的意义。由于项目管理的内容是依照建筑工程的进展、投资成本、工程信息以及工程合同几个方面来制定的，因此可见其多元性。另外，建筑工程项目的生产要素有劳动力、施工技术、基础设施以及投资金额等，而各生产要素又是各为独立却又缺一不可的整体，由此可见项目管理的复杂性、统一性以及系统性。
2.当前建筑工程管理中存在的问题
工程项目是建筑工程管理的基本对象，基于每个项目牵涉的主题内容都不同，因此项目管理是一项牵涉许多学科知识的复杂性工程。同时在具体项目的建设过程中整个项目的完成会受到多种综合性因素的制约，这种状况也体现了项目工程的复杂性与不确定性特点。基于工程项目的复杂性所以对每一个项目的操作完成都必须遵循系统性理论与方式方法，具体的项目管理必须考虑周全，讲究程序与科学性，保障项目管理与建设项目两者最终目标的统一性。项目管理涵盖的内容包括工程项目进展控制、建筑资金控制、项目质量控制以及合同与信息管理,同时还包含与项目相关的内外组织协调。工程项目的.建设完成由于受资源条件的限制因此具有一次性的特征，其内在生产要素涉及到环节与关系居多，包括建设经费、资源材料、施工设备、人力资源、技术决策等方方面面，这一切构筑了项目管理呈多维度综合性特点。具体来讲，建筑工程管理中存在以下问题:（1)在具体的实践过程中,建筑工程项目往往同企业的经济效益直接相关，多数企业盲目注重企业发展的经济效益，却对工程项目的环境效益与社会效益十分漠视，这种思想上的错误倾向直接影响了项目工程管理目标的实现。（2)我国目前项自管理人员不够专业化，这在一定程度上影响了项目决策的精准化、合理化、科学化。（3)我国项目管理队伍整体素质亟待全面提升，尤其需要完善项目管理能力人才培养体系，为我国建筑业市场提供高水准、高素质的复合型人才是当务之急。（4)我国建筑项目管理当前尚停留在比较传统的经验管理模式上，与国外发达国家相比较，我国的项目管理没有形成健全的体系，依托现代科技加强项目管理的应用范围十分狭小，有些项目基础建设设备比较落伍，无论是在管理观念还是在具体的物力、人力资源方面，较之于国外先进水平都有很大的差距。
3.如何加强项目管理在建筑工程管理中的应用
加强项目管理在建筑工程管理中的应用，本文提出了以下几方面策略：
3.1建设项目管理机构
项目管理中的核心机构是管理机构，包含组织设计，协调、联络,运行等方面的内容。借鉴国有企业项目管理的经验，我们将工程项目管理的管理机构分为两个模式，一级核算模式和二级运行管理模式。项目部直接负责业主及其上属单位的工程项目进度。而项目经理部则是负责各个部门的职能规划，这样各司其职，互相监督，是项目管理机构拥有更加科学合理的管理，也有助于建筑工程的高效进.行。
3.2加强建筑工程的质量管理
一个企业能够在激烈的竞争中存活下来，并且日益发展壮大，都是因为有过硬的建筑工程质量作为保障。因此项目负责人要加大对建筑工程质量管理的重视。如何加强建筑工程的质量管理，首要任务是提高工作人员的综合素质，加强工作人员的工程质量管理意识。比如，企业可以通过定期组织人员做项目管理方面知识的培训加深员工对建筑工程项目质量的理解,不断丰富他们的专业知识技能，增强他们的业务水平。接下来企业应对内部控制机构进行完善，若想对全盘进行质量控制，达到事前、事中,事后高度透明无任何危险的质量控制，就必须要制定方案合理的有效的干预工程质量。除此之外，工程企业可以采用内部自检或是外部质量监督等方式对施工材料、设备、技术进行监督从而加强对施工项目工程管理的控制。
3.3优化建筑成本结构，制定规章制度
建筑工程的项目成本由预算成本、计划成本、实际成本三部分组成。合理减少成本,最大限度提高企业经济效益，就要考虑到工程造价，人力资源配置等方面进行的成本控制。在建筑工程施工过程中，按照所制定的科学合理的施工方案执行任务，规范施工，避免不必要的工程材料浪费，从而达到压缩成本的目的。
3.4强化建筑工程安全管理
建筑工程的核心和关键是安全问题。要想保证建筑工程安全施工，就要完善安全管理体系，制定相关制度，要考虑到员工的承受能力还要加强执行力度，争取落实到每一个人身上。努力达到在整个工程施工中不出现重大工伤事件，不出现较大的交通事故，不出现大型设备因故障而停,不出现水灾火灾造成巨大损失等现象。为了进一步调动员工的工作积极性还可以制定奖惩方案，让员工们看到积极安全工作的好处，也要让员工们体会到违背规则的风险。坚持以人为本的原则，完善安全施工管理系统，建立文明施工体质及安全作业的管理体系。
3.5进行过程控制
企业的最终目的是盈利，建筑工程作为企业盈利的一种经营手段，在建筑工程过程中应发挥企业的自身优势，制定合理的计划方案，采取有效措施进行融资筹资，同时也要注意协调资金分配，资金需求的投人量，使其平稳运作，从而最大限度的提升企业的经济效益获取高额利润。但是有一个问题值得工程管理者关注，那就是在建筑施工过程中当资金不以简单循环与周转的形式运动时就会出现资金的价值形态和价值量的双重变化，也就是由成品资金形态转变为货币形态。这就要求企业提高生产力，将利润在流动资金的形态转变中分离出来，从而获取建筑工程运行中的全利润。
3.6建立文明建筑工程
如想提高企业建筑水平，提升企业综合竞争力，就要建设文明建筑工程。改善工程面貌，营造良好的工作氛围，是文明和谐成为新的企业文化。员工的工作积极性提高了，工作效率也就提高了，工程进度加快了也就是降低企业的工程投资，节约了成本，提高企业现代化管理水平，加速企业发展，还可以给企业带来更高的经济效益。
4.结语
工程项目管理对社会主义市场经济体制下的企业发展有着深远的影响。结合时代发展的脚步，工程项目管理正逐步以现代管理理念为导向，以科学化、国际化、社会化、秩序化为发展方向。它是一项艰巨复杂的社会系统工程,面对市场经济体制日趋严峻的竞争局势，施工企业只有立足于本企业的内部管理,才是发展的硬道理。搞好工程项目管理,必然会促进企业的可持续发展，给企业带来方方面面可观的效益。
篇4：项目管理在科技项目管理的应用论文
1将项目管理方法引入科技管理领域的思考
近年来，项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法，通过各种媒体传播和不同层次培训，走入各个领域，发挥了很好的作用。这种方法也慢慢被引入到科技管理领域，成为加强科技项目管理的一种重要手段。多年前，笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章[1]，力推项目制管理，同时也在岗位上努力推进实施项目管理。经过一段时间的管理实践，既看到了项目管理实施的良好效果，也遇到了一些新的问题，对此进行了一些思考。笔者认为，随着项目管理进入科技管理领域，确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制，以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理，极大地强化了科技项目的过程管控，满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理，管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。但是，从另一个方面看，在管理层级高度强调计划管理，削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限，将科技项目的管理特征慢慢淡化，将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理，一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作，将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者，导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚，一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化，不能及时调整和改变。强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征，导致科技管理效能不高。项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段，在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度，实现目标的管理效果，但对于科技项目如何运用好项目管理，提高科技项目管理的能力和水平，确实需要我们认真地思考和正确运用。
篇5：项目管理在科技项目管理的应用论文
2.1管理性质不同
通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。
2.2管理对象不同
严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗；而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。从管理对象看，二者也是截然不同的。
2.3过程管理特点不同
项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。首先建立计划，然后执行计划。项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行；同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正；增加阶段计划，加强阶段性控制。项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。不同的项目团队在执行计划上基本一致。而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。
2.4管理重点不同
一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。
2.5项目执行过程决策机制不同
一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。项目计划的决策和制定在项目执行层之外。而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。
3加强科技项目管理的建议
在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的`管理作用。也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。
3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点
科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3]；二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性；三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系；四是进一步体现管理是服务的理念。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。
3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段
科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理；二是项目运行进度表控制方法；三是项目成本与消耗的计划控制；四是强调时间节点的计划执行率；五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。
3.3实施完全项目制，加强过程管理
科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果；有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。公司试点工作正在逐步扩大，试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求，是科学的科技项目管理理念和手段。
4结束语
科技项目管理应用项目管理的理念和方法，是公司深化科技管理机制的一项重要内容。项目管理是项目执行的管理，具有鲜明的计划管理特点。我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同，统筹兼顾科技管理和项目管理的特点，建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。区别层级，在管理层级重点突出科技创新的目标管理，重点抓好项目立项方向和创新成果，实施项目的宏观计划管理，加强合法合规监管，以实现科技创新成果为最终目标；在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理，规范和强化科技项目的执行过程管理，实行可调整的实施计划管理，以提高研发效率和效益为宗旨。科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾，也是体现管理水平的一个关键环节，需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。
【参考文献】
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[4]赵明.科技项目制管理指导意见解读[J].石油科技论坛,,34(1):46-52.
篇6：计量技术在油田管理中的应用论文
计量技术在油田管理中的应用论文
摘要：油井计量不仅是合理而科学地考核各个单位任务完成情况的基础，而且还是石油企业领导者了解区块产能发展动态的重要依据。但是，当前油井计量中尚且存在一些制约性因素，不利于油井管理与开发成效的提升。因此，石油企业应积极采取多种措施优化计量技术在油田管理中的应用成效。本文总结了油井计量的主要内容，并分析了油井计量的现状问题及应对策略。
关键词：计量技术；油田管理；应用策略
在油田管理中，计量通常可分为四级内容：一级内容为企业外销产品；二级内容为有限公司与采油厂的交接计量；三级内容为对油田中各个区块的计量；四级内容为对油井产物的详细计量。每一个计量数据都是对油田具体生产经营活动的真实反映。因此，石油企业可依据具体的计量结果科学制定出更加合理的管理方案，从而促使企业实现最大化的经济收益。那么，如何加强计量技术在油田管理中的应用成效，是石油企业急需思考的问题。
1、计量油井产物
一般来讲，油田计量指的是对转油站及油井生产的计量，在油田的日常生产中对油井产物的计量主要涵盖油井的湿气计量、输送的含水原油计量、油井计量、生产管理、储量控制、产量计算等。因为各个油田的地质情况与环境情况各不相同，因此我国每个油田应用的计量方法与计量技术也因有很大区别。在这种情况下，我们应大胆探索与创新，尽可能找到最适合自己的、最科学的油田计量技术。当前，网络管理技术、自动化技术及计算机技术都普遍应用在油田的计量与开发中，尤其是计算机技术的引入完全解决了人工操作造成的误差，并且高效实现了信息共享与数据库建立，这都对油田中计量技术的应用提供了良好条件。但是，因为计量技术在我国应用时间较短，当前用来计量油井产物的技术与仪表情况如下：
1.1 计量油水混合物的仪表
当前主要是用质量流量计对油水混合物进行测量，该测量形式有很多优点，比如适用性强、智能程度高、精准度高，在高效计量含油量低的油井的同时，还可解决高含水量及高含气量油井的计量问题。随着科学技术的迅猛发展，质量流量计在生产技术方面更加成熟，因此该仪表被广泛应用在油田油水混合物计量活动中。
1.2 计量掺液量的仪表
当前，在运用加热集输的形式对掺含油的污水进行输送时，必须对其含水量进行测量，但是该测量过程有较大难度，这是因为如果掺加的含油污水具有过高温度的话极易结垢从而导致计量工作无法开展。目前，用来测量含油污水的计量方法有差压式、压变式、浮球式等液位计，其中受介质影响最大的计量方式是压变式液位计，并且在冬季应用该计量方式时，还需要保温引压，以确保油不会凝固，而差压式液位计在应用是也必须重视压管中的油温度是否过低。通过多方面对比，我们发现浮球式液位计具有更好的稳定性，并且计量结果的精准度也比较感，能够很好地满足多种计量需求，因此在石油企业的计量工作中被广泛应用。
1.3 测量油井产物含水量的仪表
常用的测量油井产物含水量的方法为密度法，其是借助对油井产物密度的测量来推算其水分含量的。在运用密度测量法时需要的仪器主要有双振动管及单振动管。另外还可利用含水分析仪对油井产物中的含水量进行测量，其测量的主要方式涵盖：r射线法、微波法、电容法、短波法等，其中智能化水平最高的是r射线法，并且具有很高的可靠性，因此被广泛应用。
2、油田二三级计量现状问题及应对策略
当前，油田的二三级计量中尚且存在一些不利因素，制约了计量精准度的提升，这就不利于石油企业对各个油井的生产情况进行详细的了解，从而阻碍了企业管理成效的提高。笔者在总结并全面分析油田二三级计量中现状问题的基础上，有针对性地提出了一些解决措施。
2.1 创新计量方式
测量仪中的油流压力与温度始终处于不断变化之中，但是当前尚没有一种有效的方法修正温度与压力变化对测量结果的影响。这就需要我们用先进的质量流量计替代传统的测量仪，以充分发挥信息技术在计量油气时的积极作用。
2.2 更新计量仪器
当前，在计量二三级原油的含水量方面，自动在线测量技术尚未普遍应用，并且智能取样法的应用比例也很低，这就造成所取得的`油样不具代表性。针对这种情况，我们可以采用精度较高的流量计来计量二级原油，并在计量中使用先进的标准表，从而实现对原油密度值与含水率的智能在线标定，进而切实提升计量结果的精准度。
2.3 优化计量测量
目前，油田的二三级站点不具备标准装置，而很多发达国家的油田计量检定已经使用了自动化、网络化、高精度的计量仪表，这就大大提高了信息获取过程的便捷性。因此，我国石油企业应积极学习与借鉴外国先进的计量检定技术，尽可能提高计量技术的科技含量，从而跟上计量仪表更新换代的步伐，进而以先进技术促进油气计量结果的科学性与精准性。这就需要我国石油企业的技术部门不断探索、大胆创新，将国外先进科技和我国实际情况有机结合起来，以推动石油企业不断发展。总之，计量技术在油田管理中的应用，不仅帮助石油企业及时了解油井的生产状况，而且还有助于管理者制定出更加有效的管理策略。因此，石油企业应大胆创新与探索新的计量技术，并虚心借鉴国外先进的计量管理策咯，从而不断提高油田的内部计量能力，进而不断优化油田计量管理成效，最终促进石油企业获得更快发展。
参考文献：
[1]邹凌川.原油计量技术的研究[D].西安石油大学,.
[2]崔降宇.物联网技术在油田生产中的应用研究[D].东北石油大学,.
[3]高淑霞.油田企业内部计量技术机构发展思考[J].经济研究导刊,2013,22:13-14.
篇7：电子展板在油田仓储管理的应用论文
电子展板在油田仓储管理的应用论文
摘要：中海油能源物流有限公司是中海油集团公司内的专业物流供应商，多年来，其一直为海上勘探生产提供专业的物流服务，为发展仓储数字化、信息化、自动化，现开发一套电子展板系统，包含库房可视化、库房布局、班组介绍、人员结构、8S展示、入库须知、作业流程以及物资展示等多个模块，其实现的仓库物资可视化、班组展示、人员展示、规章制度展示等功能为客户和库管员带来了诸多便利，提高了企业形象。
关键词：仓储管理；可视化；电子展板
中海油能源物流有限公司主要从事海上油田开发及生产的后勤保障服务，包括物资管理、物资配送、码头服务等环节。作业中心下属仓储分公司为甲方单位提供库房、场地等资源并负责物资及设备的管理工作。主要职能包括：物资验收入库、物资出库、物资仓储管理、SAP账物及资料管理等工作。作为一家专业化物流企业，中海油物流公司已经实现了仓储信息化管理。为了进一步提升自身服务能力水平，在信息化管理的基础之上，开发电子展板系统并在库房内配置触摸显示屏，实现仓储初步的可视化管理，使库房具备更深层次为客户提供仓储管理服务的能力为目前企业发展的目标与初步方向。
一、电子展板系统介绍
钻完井库电子展板系统主要由库房可视化、库房布局、班组介绍、人员结构、8S展示、入库须知、作业流程以及物资展示等模块组成。
（一）人员结构其可以展示现有仓库人员简历，各类物资负责人与联系方式，方便客户快速准确找到库房人员。
（二）班组介绍主要介绍班组职能，以及所管理的物资基本情况；在实施的班组中，还将该班组的近期获奖情况进行展示，提高班组形象。
（三）库房布局将库房地图放置于系统内进行展示，方便客户对库房进行了解，方便参观者进行更快、更好、更直观的认识该库房。
（四）8S可视化8S可视化是将该库房的日常8S管理过程与管理成果以照片和文字的形式进行展示。日常8S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习。
（五）入库须知将公司入库管理规范以简单易懂、图文并茂的`形式进行展示，可以为供应商、物流商的物资入库更加合规、快速。
（六）作业流程入库作业、出库作业、盘点作业等日常作业的流程展示，方便客户、参观者更好的了解仓库的日常工作。（七）物资展示仓库日常管理物资展示与介绍。因所在仓库为中海油自用物资仓库，日常存储物资为石油勘探开发中所使用的钻完井物资，其专业性较强，所以为提高物流服务水平，需要仓库库管员对日常所管理的物资有着更加深刻的了解，包括不同物资的用途、使用频率、仓储要求、保养注意事项等
（八）库存可视化将库房内的物资以电子地图的形式进行展示，共包括库区、库房、货架区、排、货位多级，日常可对库房内物资进行查询，并可通过物资的货位、名称、型号等参数对物资进行查询与快速定位，方便客户对物资进行监控以及库管员对仓库内物资进行精细化管理。
二、电子展板在油田仓储管理中的意义
（一）实现了基于库房立体图的物资可视化展示
该系统将现有库房进行3D建模，并与物资库存可视化相结合，实现了库房内物资的可视化展示，可实现：库房物资的可视化展示与查询，可实现物资的库存、数量、位置查询；基于物资名称、物资编码、货位号的查询与定位；空货位的时时提醒，便于提高上架效率。系统运行后，材料员、库管员可立即对库房内物资数量、位置进行查询，货位有无货物动态变化，方便使用者立即对物资进行检查、收发货等。
（二）利用触摸屏为载体，增强展示效果
该系统利用40寸触摸屏为硬件载体，并将软件进行适应性调整，方便使用者可以利用简单的手指操作便可查询库房物资情况、查询物资货位、钻采知识介绍等内容。
（三）建立钻完井知识分享平台，提高库管专业业务能力
钻完井电子展板系统内设有物资展示模块，内有钻完井物资专业知识讲解，使库管员可以了解自己所管物资的用途、结构以及使用顺序等，提高库管专业能力；同时，物资展示模块还是一个分享平台，大家可以上传视频、音频等学习资料，共同增强专业水平。
（四）实现了库房规则制度、人员信息的动态展示，规范日常行为，全面提高管理水平
在入库须知、人员结构、班组介绍等模块，可直观的浏览目前钻完井库的人员信息、库房信息、入库须知等关键信息，使用者可迅速清楚的了解目前该库房的所存物资、人员分工等，方便后续工作的迅速展开，提高了效率。供应商、承包商等也可迅速了解库房规定，规范自身行为，从多个角度提高管理水平。
三、总结
仓储电子展板作为中海油能源物流有限公司仓储管理信息化、可视化的先行探索，其为客户提供了诸多便利，为仓储管理人员提供了作业便捷，且提高了该库房的自身形象，为后续的仓储信息化、自动化升级提供了技术与应用基础，应用效果显著，值得作为其他仓库以及其他企业的参考。
篇8：项目管理标准化应用论文
项目管理标准化应用论文
一、项目管理标准化的基本要求和做法
从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。
1.细化决策管理
在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。
2.明确各个参与部门职责
对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所（室），按照分工承担的'相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所（室）参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。
3.项目各阶段的制度细化
对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化（例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度）而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所（室）交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所（室）接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。
4.建立后评估制度
对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。
二、成果
《项目建设管理规定》出台以后，较好地解决了各专业所（室）参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题，实施动态的跟踪控制，确保了项目的保质按时完成，也为项目完成交接后，新检测（试验）能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系，建立了清晰的项目管理组织架构层次，不仅明确了项目经理（负责人）的总职责、权限，也对各职能部门作出了职能分工，对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明，克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性，提高了管理效率、工作效率，整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查，即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查，并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查，通过后才能实施，故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况，提高了项目实施的执行力，避免了不必要的损失和浪费，提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求，增强了全员职工的管理意识、标准意识，提高了员工的综合素质，也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变，现在绝大部分项目能保质按时完成，对本中心检测（试验）能力的快速提升起到了极大的作用，提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后，本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡，为进一步健全企业标准体系，促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。
篇9：项目管理在影视剧成本管理的应用论文
一、影视项目制作成本管理的意义和现状
（一）影视项目制作成本管理的背景与意义
由于人民精神文化生活需求的日益增长，近几年我国影视行业发展迅猛，目前我国影视企业将近15000家，且大多数都属于民营企业，数量之多，全球罕见。影视作品成本管理得当可以降低投资方投资失败的风险，同时也能为企业带来预期的经济效益。以贺岁片《泰囧》为例，《泰囧》的投资仅3000万，但却创造了12亿的票房奇迹，原因之一即是对成本预算控制得当。所以从整个影视行业来看，项目制作成本管理对企业以及影视市场的发展具有重要的意义。首先影视项目制作成本管理符合社会发展的需求，其次项目管理可以促进企业以及影视市场的良好发展。
（二）影视项目制作成本管理的现状
1．成本预算管理不科学、不全面成本预算管理涉及三个阶段，包括前期筹备、拍摄阶段、后期制作阶段。前期筹备阶段成本主要是剧本创作费（包括剧本策划以及改编费用）和筹备期费用（具体包括前期车辆、食宿费、勘景费、其他杂支）。拍摄阶段成本主要有交通食宿费、演职人员费用、器材设备费用、场地费用、道具费用、服装费用、化妆费用、保险费、办公费等其他杂费。后期阶段成本主要包括机房租用费、字幕特技制作费、配音费用、音乐创作、特殊效果技术费用等。现阶段许多成本管理人员在预算时，并没有对成本预算的管理内容进行全方位考虑，成本预算管理不到位，致使影视制作成本结构不合理，出现成本超支现象。
2．缺乏完善的项目管理系统影视企业制片管理水平参差不齐，缺乏完善的管理系统，导致影视企业内部的相关制片人员出现责任划分不明现象。许多制片人员因为经验不足缺乏系统管理的意识，在工作过程中经常会出现成本管控不严、审批流程混乱、采购价格不实等情况，导致工作效率低以及项目收益降低，甚至投资失败等问题，严重阻碍影视企业的长远发展。
3．成本预算管理执行不到位预算执行是整个制作阶段的关键，由于信息反馈不及时、缺乏管理的意识等因素导致预算管理执行不到位。此外，其他不可控因素导致的延期，也会增加成本，如由于天气原因，演艺人员档期中途档期不能配合等因素。
（三）研究内容与研究方向
1．健全成本管理系统现阶段影视项目的成本管理系统还不够完善，如果建立科学全面的管理系统，可以让影视工作人员对公司的成本预算状况一目了然，方便影视工作对成本进行管理，进而减少影视项目制作过程中所支出的费用，为公司带来更大的经济利益。健全成本管理系统首先需要设立相应的影视管理部门，并且要制定相应的管理条例来约束相关工作人员的行为，把具体的职责分布到每一个工作人员的头上，加强员工的责任意识。另外，制片人也要授权于成本管理相关工作人员，对拍摄进度和预算情况进行跟踪调查，如果出现问题要及时向相关的领导以及制片人报告，根据领导的具体指示对这些问题进行解决，以免耽误拍摄进度。
2．加强成本管理意识加强成本管理意识对影视项目制作的成本管理具有重要意义，相关影视工作人员要加强成本管理的学习。可以对制片人员以及成本会计人员进行定期的培训，培训内容要包括成本管理的主要内容、成本管理的常见问题以及成本管理的有效方法等。另外在培训过后，也可以对相关的工作人员进行考核，并采取一些激励的措施。
3．加强合同管理在影视制作的过程中，演员片酬、场景搭建以及后期制作所占成本的比例非常高，因此要加强劳务、租赁、相关制作等合同的管理，对于演员以及相关的工作人员要严格根据合同条款进行收付款，并且相应的会计审核部门在相关的工作人员进行收付款时要开具相应的发票，以此来确保影视项目上的费用支出确实是合同上所规定的，并且为拍摄所需。避免在拍摄过程中给公司造成不必要的资金流失，让公司的影视项目制作可以用最经济、最安全的'方式执行，进而确保每次大项的支出都在成本控制的范围之内。
4．加强成本管理的信息反馈影视成本管理是否有效除了与信息系统是否完善有关，还与信息反馈和考核奖惩有关。为了保证成本管理工作的准确性和有效性，首先需要及时收集影视项目制作的成本信息，对一些原始的单据进行及时整理。其次，要对现有的成本管理信息进行优化和修改，做好成本管理的报表，报表内容要包括周执行报表、月预算执行报表等。最后，将整理好的报表以及相关的成本管理信息及时反馈给使用该信息的人员，如制片人、投资人等。
二、系统设计和实现
（一）影视剧制作项目管理系统特征
影视剧项目管理的首要特征就是预算和成本控制，项目管理系统可以获取影视项目各项活动资源的情况，在影视剧的拍摄过程中对费用进行跟踪。影视项目的成本控制与其他行业不同，影视项目时时刻刻都会产生费用，所以要加强成本预算控制，并且还要建立与预算管理相关的制度。加强成本预算控制就是对影视剧成本进行全面预算的控制，一部电影拍摄之前先要进行题材的策划，策划过后就需进行审核，通过审核就要进行立项，立项就需要编制预算，所以立项是预算控制的主线，编制预算可以有效控制项目的成本。另外，加强成本预算控制也要注意预算的审批工作，审批可以对成本预算提出一些有价值的参考意见。
（二）影视剧制作项目管理整体设计
项目的整体设计就是从整体角度对项目管理进行分析，如时间、成本、质量等。对影视剧的项目管理进行整体设计不仅可以提高影视剧质量，还可以降低影视剧的制作成本。在进行影视剧项目管理的整体设计时，所涉及的领域很多，设计时要学会对影视项目的整体因素进行度量和估量，度量特定的参照物，找出当前事物存在的问题。而估量则没有特定的标准，需要根据事物的发展规律而定。在对成本管理进行整体设计时，首先应建立科学的定额管理制度，严格控制成本的支出范围和标准；然后建立规范的财务审批权限和成本核算制度；最后要完善预算考核机制。
（三）影视剧制作项目管理流程设计
影视剧项目管理流程主要包括策划、制作、宣传发行等工作，可以把项目制作流程分为三个阶段，即预规划、运行阶段，后期制作阶段及宣传发行阶段。影视项目管理流程设计要以服务人民以及企业预期利润为目标，影视项目为研究对象，利用相关专业知识，对影视制作项目管理流程进行合理的设计。
（四）影视剧制作项目管理系统的实现
影视剧项目管理系统的实现要根据实际情况采取适当的管理方法，目前，在影视剧制作项目管理过程当中经常使用项目评价法、项目直接目标管理方法、项目实施过程中的方法等。项目评价方法就是对企业内部的经济活动进行评价，对基础的数据进行分析，然后与指标进行对比，选择最优秀的解决方案；项目直接目标管理方法就是对费用、质量、时间进行控制，制作人员需要企业内部的实际情况，确定主体目标。项目实施过程中的方法需要制片人进行沟通管理、合同管理、人力资源管理、风险管理等工作。
三、影视剧制作项目管理系统实例验证
（一）影视剧制作项目管理系统功能验证
经过调查发现，影视项目管理具有很多功能，首先可以选择更优秀的影视题材。其次，可以有效控制影视制作的生产成本，扩大利润空间，提高影视作品的质量。再次，可以对创作团队进行更好的选择，保证影片的艺术性和技术性。最后，也可更好地对生产过程中的内部进行协调，进而激发影视内部人员的工作热情，创造出更好的影视作品。
（二）影视剧制作项目管理应用效果分析
影视企业的发展离不开影视剧项目的制作管理，影视制作项目管理不仅可以为公司培养出更多的优秀人才，还可以与国际流行的影视作品接轨，对公司的发展有很大的益处。
（三）影视剧制作项目管理系统效益分析
项目管理可以对成本进行预算，制片人就能对影视作品的制作费用有一定的了解，应对一些特殊情况。另外成本预算也方便制片人筹集资金，并且项目管理还可对现有的资源进行充分的利用，从而降低制作成本，以最少的成本费用获取最大的经济效益。由此可见影视剧的项目管理对公司的发展具有重要的作用。
四、结语
综上所述，现阶段对影视项目制作进行成本管理对影视行业的发展至关重要。成本管理可以实现经济利益的提升，在进行成本管理的过程中，要对现有资源、成本预算、成本控制进行分析。另外，目前我国影视行业普遍存在成本预算管理不到位、缺乏完善的成本管理系统、相关人员缺乏成本管理意识等问题。影视企业和部门应该对这种情况加以重视，根据实际情况，采取健全成本管理系统、加强影视工作人员成本管理意识、加强合同管理、加强成本管理的信息反馈等措施解决这些问题，进而为公司的长远发展奠定良好的基础。
篇10：浅谈项目管理在工程项目中的应用论文
浅谈项目管理在工程项目中的应用论文
【摘要】建筑工程项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。建筑施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，获得良好的社会信誉。
【关键词】项目管理。质量控制。进度控制。成本控制
建设工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是以建设工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。经过几年在不同项目工作中的体会，仅从人员、队伍、技术、造价、文化建设几方面进行了一些思考和总结，并就此浅谈项目管理在工程项目中发挥的积极的作用。
1、项目部人员管理
人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目部的人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的'技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习：
一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事。
二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习。
三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合型人才。
四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工。
五是继续向书本学习，学无止境，把从实践中得到的知识，再回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。
2、施工队伍管理
随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签订劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资足额及时发放。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。
3、技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证。因此，选择一名有经验、有责任心、能力强的总工程师尤为重要，再根据项目需要选配合适的工程部长、工程师、技术员、试验员等岗位人员。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况。对设计变更应及时办理手续，建立好台帐。工程各子项目开工前，总工程师要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全质量措施等进行技术交底，对施工队的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中。技术资料要及时、完整、真实，指定专人负责收集竣工所需的技术资料并进行整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据。技术人员要积极学习和推进新技术的应用，聘请专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。
4、造价控制
工程项目在建设程序的不同阶段，造价控制各有特点：
4.1 前期阶段的造价控制
这里所讲的前期阶段是指工程项目从可行性研究到总体设计完成止的工程建设阶段。一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。数据表明，投资决策阶段对工程造价的影响度达到80％。因此，要控制工程造价，必须做好前期工程造价管理。
在可行性研究阶段，采用不同的专业概算定额或估算指标，重点结合已建类似项目的造价指标进行分析，细致做好各专业的投资估算，形成投资最高限额，以便为建设前期阶段提供一个合理的造价确定与控制保障。
4.2 设计阶段的造价控制
把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在总体设计投资限额完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理第一关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两付重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。
4.3 实施阶段的造价控制
建设项目实施阶段，是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。据统计，建设项目在实施阶段工程施工费用约占整个工程造价的60％左右。因此，工程实施阶段对工程造价的直接影响很大。实施阶段的工程造价管理主要包括招标管理、现场签证、变更审查和结算管理4个环节。
5、结论
总之，工程项目的组织管理是一个复杂的系统工程，尤其是近几年，随着社会经济与科技的迅速发展，工程企业都在不遗余力地提高自己的组织管理水平，以求在竞争中获得领先地位，同时，工程项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。因此，结合理论和实践中经验的积累，探寻适合工程建设项目的组织管理是十分必要的。
参考文献
[1]王锦.抓好施工企业项目管理的几个重点[J].陕西建筑,,(173):79-83.
[2]王烨,白雪飞.浅谈工程建设项目管理[J].科技向导,,(04):267-268.
篇11：项目管理文件在工程管理的应用论文
项目管理文件在工程管理的应用论文
摘要：随着国内输油管道的不断老化，管道泄漏事故频繁；加之输油工艺和相关设备的发展，原有管道输送能力的不足，这些都推动着石油公司对输油管道进行综合性改造。“1122”中石化东黄输油管线泄露爆炸特别重大事故的发生，推动了全国石油公司对存在隐患管道的改造进程和力度。要想安全、高效的按照既定工期又不耽误生产任务完工难度之大，可以想象。制定项目管理文件，使工程管理的目标明确、各参建单位和项目部职责明确、各重点施工控制节点明确、安全管理本质化；点明各个施工环节的工作重点，在工程管理中严格按其实施，是保证工程按期投产的重要工具和保障。
关键词：工程；管理；管理文件
引言
自“1122”中石化东黄输油管线泄露爆炸特别重大事故的发生，中石化高度重视油气管道的隐患治理工作，经过排查和调研，胜利油田分公司确定了几个大的管道隐患治理工作,本次研究以东辛输油管道隐患治理项目为例展开。工程概况：新建93kmφ610mm管道，起点为东营原油库，末站为临淄油库，设计压力5MPa，管道压力等级GA1级。途经东营区、广饶县和临淄区共9个乡镇。沿线设阀室4座、中间热泵站1座。大、中型定向钻穿越河流11处，小型定向钻穿越河流3处(长度350-m)；穿越大中小型道路41处，其中定向钻穿越11处(长度350-600m)；顶管穿越17处，穿越铁路3处。管道采用防腐涂层加阴极保护的联合保护方案，采用普通级高温型2PE防腐，外加聚氨酯泡沫保温层和3mm黄夹克，采用强制电流阴极保护。站场3座，首站（东营原油库扩建），中间站（原现河采油厂乐安联合站深度污水处理站）及末站（临淄油库扩建）。项目配套工程包括供配电、消防、自动控制、通信、结构、阴保与防腐、道路、暖通等。建设该管线的重任落在了油气集输总厂，油气集输总厂厂长牵头组建项目部，根据项目工期短、任务重且不能耽误管道输送任务的特点，编制了项目管理文件，明确了工程管理目标、各参建单位职责、重点施工控制节点、使安全管理本质安全化并明确了工程实施各阶段的工作重点。该文件的应用，确保了项目在保证质量和安全的前提下，主体工程按期投产，成为大型管道工程成功管理的典型范例。
1.明确工程管理目标
该项目为中石化、胜利油田重点工程建设项目，投资大、工期短、质量要求高，涉及工艺多，系统较为复杂，保证质量按时投产对实现胜利油田“百年创新、百年胜利”具有重要深远意义。根据工程特点，项目部根据中石化集团公司、胜利油田分公司有关重点项目建设方针、政策，遵循工程建设基本程序，制定了项目建设总目标，即五大目标：质量控制目标、HSE控制目标、进度控制目标、投资控制目标、合同控制目标。工程进度目标：209月25日至5月30日达到主体工程投运条件。围绕目标展开工作，做到有的放矢。
2.明确各参建单位职责
项目采取“项目部+E+P+C+监理”的建设管理模式，实行项目法人责任制，全面负责项目筹建、建设、试运投产、竣工验收等工作。胜利油田分公司成立项目领导小组对项目实施全过程进行指导与监督。
①项目部由胜利油田分公司油气集输总厂厂领导牵头，成员为各科室人员，按照各科室所负责专业、职能，将成员分为计划财务部、质量安全部、生产技术部、对外协调部、物资采购部、综合部6个分部，并根据科室专业特点，明确了职责范围。
②明确了监理方、设计方、施工方、第三检测方、监督方等单位的职责。同时阐述了如何在建设方和监理方的共同协调下，使参建各方协作一致、高效运转。
3.明确重点施工控制节点
项目部根据项目的特点与难点分析，抓住了如下特点：
①项目工作量大、工期短、任务重。新建管道水平长度93km，总工期为609天，比较紧迫，需要做好筹划，按照控制节点控制施工工期。
②项目涉及专业多，系统复杂，技术要求高，穿插配合施工工作量大。项目涉及管道、站库及配套工程供配电、消防、自动控制、通信、阴保与防腐、道路、暖通等。需要多专业配合施工，找到合适的切入点，增加了协调管理难度。
③项目质量、安全文明施工目标高。
④项目路由复杂，个别地区沿线周边为居民区和商业、办公区，交通管制对施工车辆的通行会有一定的限制，施工受限。根据以上特点，项目部针对部分关键控制节点，制订了明确的日期要求，以达到完成总工期的抓手。如：5月，广饶县北段管线开始施工；206月，完成环境影响评价报告，并完成报批工作；年9月，乐安中间站原址资产处理完，达到开工条件；2014年11月，广饶县南段管线开始施工；203月，全线投产运行。
4.安全管理本质化
项目管理文件对HSE的方针、组织管理、措施、检查、事故处理都做了明确的`阐述和规定。油气集输总厂还根据自有的安全“五段五化”管理，在该工程中对特殊分项分部工程的施工，要求施工方编制专项施工方案，组织专家和监理方共同审查，最终确定安全可靠的施工方案。以在原有老站库内的改造部分为例，既要完成输送原油生产任务，又要按期完成改造，就会存在带压封堵、一级动火等施工难题，项目部高度重视，每次认真组织各有关部门共同完成施工方案的终审：生产部门根据生产需要确定最终的施工开始和结束时间，并在施工时下达调度令停输和恢复生产；施工方提出施工方案及最短施工时间，并根据甲方要求的时间调整施工力量；消防部门检查消防措施是否到位，并根据需要调配消防车等；工艺部门确定工艺流程改造的可行性、合理性；安全部门核实安全措施的可靠性和到位性；质量监督部门和监理把关施工质量。东辛输油管道项目部在整个工程管理中，做到了安全零事故的目标。
5.明确项目实施各阶段的重点工作
针对该项目特点，项目部编制管理文件时抓住了项目实施各阶段的重点工作，提前谋划，做好准备工作，确保各项工作按点运行。如施工阶段应做到：
①施工单位人员、机械、材料组织到位。施工单位各阶段组织要满足项目进度要求，项目部、监理单位要实时做好记录分析工作，对农忙季节施工人员数量，施工单位要早做安排。
②材料、设备订货供应要及时到位。项目所需材料、设备要早计划、早订货，供货要及时，对于需要考察招标的材料，提前考察，确定供货厂家，对于特殊设备，跟踪检查加工进度与质量。
③材料、设备入场质量把关验收要到位。各参建单位要切实履行入场报验程序，发现问题及时处理。
④图纸设计变更处理要及时到位。除了加大与设计单位的沟通协调力度外，对于一些变更要有预判性，提前处理，对于无法预见的处理要及时，注意设计变更的审核把关。
⑤验收工作要及时到位。按照基建程序、规定及图纸规范要求做好工序、检验批、分项、分部工程验收，验收要及时，质量把关要严格，记录文件资料要到位。由质量监督部门验收的部门做好沟通协调工作，保证验收的及时性。
⑥各专业、工序交叉施工统筹考虑，工序交接检查到位。大型管道改造工程涉及土建、安装、无损检测等多个专业，会出现交叉施工情况，项目部要统筹考虑。图纸会审阶段，各专业交叉审图，特别是线缆走向、穿越位置、预留孔洞等要仔细复核；施工阶段，各专业做好工序交接检查，确保隐蔽工程无错误、遗漏。
⑦冬雨季施工保证措施要到位。
⑧施工现场HSE管理措施要到位。施工单位建立HSE管理机构与体系；监理单位做好监督检查；项目部制定HSE管理制度、规定，强化HSE日常管理与考核。
⑨工程进度款拨付要及时到位。
6.结论
油气集输总厂在东辛管道隐患治理项目中，根据工程特点，制定项目管理文件并应用到工程实践中，取得了显著成效，使复杂、难度大的项目管理得以顺利实施，并按照既定目标投产。由此可见，工程管理文件在工程管理中将会发挥越来越重要的指导作用。
篇12：项目管理在市场营销实践中的应用论文
项目管理在市场营销实践中的应用论文
一、在市场营销实践中项目管理的应用分析
如果从定义的角度出发，项目管理属于一个较为特殊的、系统的以及严谨的管理模式，企业在市场营销过程汇总，需要运用相应的重视构架以及技能方式等等有效的完成定量的工作，同时，还能够保证工作的质量，确保能够在最大的限度上实现原本的期望，达到理想的'期望值。在项目管理中，包括有序企业营销组织策划以及进度监查、系统维护等[2]。
二、在市场营销中，应用项目管理的实际意义分析
在市场营销中，应用项目管理有着一定的意义所在，主要表现在以下几个方面，即：
(一)在市场营销中，应用完善的项目管理手段能够给市场营
销策略带来一定的影响在企业市场营销过程中，利用市场营销项目管理的有效程序，能够在企业发展中逐渐的实现市场营销观念以及策略方面的转变。市场营销过程中，利用项目管理对其他相关的营销管理模式进行主导，重点强调整体参与性以及实践性、协调性等。确保能够使整个企业中，内部采取以及人力资源、生产、研发等积极的参与到市场营销项目管理当中来，以有效的实现企业拟“全民营销”的理念，不断的提升企业竞争力，并推动企业的快速发展。
(二)项目管理在市场营销中的应用能够提升企业文化的发展
企业在不断发展中，可以通过建立全新的企业营销模式，全面的提升以及促进企业文化的发展。这样一来，就能够有效的完善企业项目管理工作的实施。在企业发展中，实施市场营销，并不意味着仅仅实施买卖的过程，更加重要的是，企业的领导阶层，通过对企业的强有力的领导以及积极的管理磨合与相关团队的沟通，提升工作人员的协作能力，以便在实施市场营销工作的时候，工作人员能够以最佳的状态面对消费者[3]。那么在市场营销中，项目化的管理能够将这种能力显现的淋漓尽致，它的应用，不仅能够将企业传统的销售理念以及观念打破，还能够推陈出新，不断更新企业销售理念，并在激励工作人员的背景之下，使企业市场营销效率不断的提高，从而实现企业自身的价值。
(三)在企业营销当中，应用项目管理能够将企业内部管理水平有效的提高
伴随社会的不断发展进步，企业的发展需要按照市场营销中不断变化以及项目的扩展状况进行一定的管理，这不仅能够在一定程度上带动我国企业的经济有效的发展，还能够激昂企业内部整体的管理水平有效的提高，不断的实现企业的经济发展目的，推动企业在竞争激烈的市场中，平稳健康的发展。
篇13：项目管理在市场营销中的应用论文
项目管理在市场营销中的应用论文
摘要：市场营销活动的含义是在瞬息万变的市场环境中,为了使消费者的需要和欲望得到满足,通过完成商品交换和创造价值的过程，实现企业目标,创造企业经济利润的管理过程。本文主要是从两个方面来为大家阐述项目管理在市场营销实践中的应用：在市场营销活动中，项目管理的作用；市场营销实践中，如何更好地实施项目管理。
关键词：市场营销；项目管理；实践
市场营销活动要建立在实事求是的基础上，结合企业的利益和社会利益，按照企业的实际情况，选择适当的市场营销策略，采取不同的市场营销组合，更好地完成企业的营销活动。围绕不同的项目展开的企业的市场营销活动，要想保证高质量，必须要做好以市场营销为基础的项目管理，在市场营销实践中项目管理有着至关重要的作用。我们要将它的作用发挥在市场营销实践中，从而更好地增加企业的利润，实现企业目标。
一、项目管理在市场营销活动中的意义
项目管理对于市场营销活动的意义，主要体现在它的时间作用上。项目理论不仅仅把自身理论带入到市场营销理论中，并且能够和实际操作相结合。它不仅能为市场营销实践起到指导作用，还能给每个小过程进行详细的指导。因此，项目管理是一套内容丰富、相对完善的管理理论。在它的指导下，我们相信，市场营销一定能够颠覆传统的营销模式，开创新的模式。一个正确的营销观念可以更好地促进企业的市场营销活动，因此，对于企业来说，用项目管理的思想作为市场营销活动的指导思想是很有必要的。随着社会的发展，传统的市场营销部理念已经不能满足消费者的需求。现在的市场营销观念更多地将关注点放在消费者的需求上，从消费者的角度出发，合理安排企业的生产，提高竞争力，促进企业可持续发展。通过市场营销的项目化管理，可以促进市场营销观念的转变，促进企业文化提升。项目管理打破了传统营销理念中的等级观念，提升企业内部的管理水平，促进企业文化的提升。
二、项目管理在市场营销实践中的应用
从营销手段分析，项目管理是用来完成对营销人员的系统化培训，提升营销活动的运转效率，把各部门之间的资源进行合理有效的配置，能够很好地避免资源浪费。消费者对于营销活动的满意程度也会有所提升。在企业制定宏观战略目标时，项目管理在各个环节中都会发挥作用，让我们一起来看看，项目管理是如何到市场营销实践中的。
1.制定与营销目标有关的项目计划
企业首先会制定好战略目标，这样就有一个大的营销方向，根据项目管理，我们就可以制定详细的市场营销活动。根据市场营销的实践过程，我们需要把市场营销细分为一些细小的单元，然后我们再做出一些判断，大致计算出每个小单元的人力、物力、时间等，这样就可以详细地为每个员工分派任务，明确责任，这样，市场营销在运行的时候才能够更好地协调和管理，还能使企业资源的利用达到最大化，确保资源的最大参与量。
2.市场营销活动的实施
在执行市场营销活动时，各个部门之间要相互配合，选择有效的手促销段。此外，在项目管理的作用下，两者合理配合，可以使营销活动达到最佳效果。在项目实施的过程中，往往把产品设计阶段作为正式起点，根据产品线中单个产品的生命周期，选择灵活的促销方式，使营销项目的过程得以顺利进行。
3.在市场营销中，适时地对项目做出调整，巧妙规避风险
在市场营销活动前制定的计划只是一个初步的计划，并不是一成不变的，在具体的执行过程中，如果有更好的营销方案，我们就可以对原来的市场营销计划进行调整。当市场发生了变化，导致原有计划的执行结果与实际结果出现了偏差，我们就要对原有的市场营销计划进行修改，避免带来更大的损失。在今后的营销实践中，我们可以大力推广好的营销方法进行运用和推广。
4.市场营销实践项目的结果
市场营销活动并不是以市场营销活动的终结而结束的'，总结市场营销实践项目的结果是很有必要的。这里的结果包括两方面的内容：一是实际工作中的结果，比如实践过程可以带来多大的效果，执行力是怎样的，顾客的满意度怎样，是否得到了潜在的消费力量；另一方面，我们需要针对市场营销实践活动本身做出总结，在实践的过程中，有哪些需要改进的地方，又有哪些值得借鉴的长处，善于总结，为以后市场营销实践活动提出更加有效的参考。
总的来说，就是以项目管理理论为理论支撑，把营销目标作为一个整体来对待，然后把它细分成很多细小的环节，然后对这些小环节进行科学管理和有效监督，是市场营销活动更加的科学合理。把项目管理的思想合理的运用到企业营销、发展中，这样，企业可以获得更好的竞争力和综合实力，这样才可以在市场经济的导向下，获得丰厚的回报。总结构建一个完善的、合理运行的市场营销体系是我们当前需要完成的目标，而目标的实现需要借助完善的项目管理方式来完成。将市场营销的整体理念引入到项目管理中，并且要善于运用专业的方法，去完善项目管理的模式、整合市场营销的运行体系、把市场营销活动的效率提上去，实现企业营业利润最大化，在我国经济的发展中不掉队。
参考文献：
[1]石斌.谈基于市场营销的企业危机管理.中外企业家，2013(08)
[2]蔡晓龙.黑龙江省中小企业危机识别研究.哈尔滨工程大学：管理科学与工程，2011.
[3]杨学柏.论市场营销视角下的企业危机管理方法.现代经济信息，2013(01)
[4]陈蕾.浅析市场营销危机管理.现代营销.2013(05)
[5]陆霞.中小企业市场营销创新战略体系研究.中国商贸.2011(32)
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