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如何定义项目成功

2022-07-24 08:11:19 收藏本文下载本文

“真不知道叫什么”通过精心收集，向本站投稿了6篇如何定义项目成功，下面就是小编整理后的如何定义项目成功，希望大家喜欢。

如何定义项目成功

篇1：如何定义项目成功

项目成功即在你设定的时间内完成了筹集资金目标;而项目失败则反之，就算差一毛钱，系统也会把所有的钱退还给支持者。举个例子，您发起一个筹款项目，设置截止日期和筹款目标之后，在规定日期内，达到筹款目标，则项目成功。如果截止日期时，没有达到筹款目标，则项目失败。

成功项目的最基本要求：

一、高度统一的目标

问题：我们的目标是统一的，但是我们的热情会持续多久。有很多人在不了解项目推进的计划、方案、措施、以及项目推进情况的前提下，热情是否会保持住，思想是否会波动和退缩。解决方法：项目启动宣讲会(群体性的)优势：快速广泛细想的沟通(一对一) -----小弟一直在做的-- 优势：细致质量高 3.项目推进工作以两个工作日为单位进行向股东进行推进公示--让股东知道我们在做什么!-----保持兴趣和热情

二、完善的制度

.前期执行团队和后期的管理团队需要制度的约束力

问题:各小组已经组织好了，分工也明确了，但是需要有一个发起人团队的队长，来组织协调和制度的建立。虽然职责分清了，但是缺少过程监控，跟踪问效。

解决方法：需要尽快确定团队队长进行跟踪问效。建立制度，形成良好的约束力和执行力。

三、高效的执行力

问题：我们是群体还是团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。

我们不能做思想上的巨人，行动上的矮子。

解决方法：各组组长明确各组实施的工作计划，推进时间表，明确各组员工作职能。

四、最重要的一定是良性的运作模式也就是所谓的盈利，这是基础这是根本，也只有活着才能实现理想和体现价值。

问题：这个问题简单又不简单，简单的是，我们想盈利可以开个麻将馆。米粉店都可以盈利，但是如果要加入我们的梦想和理念是否还能继续盈利呢?更何况是100多人的理念和细想哈哈!这就需要我们的设计师、营销团队、市场调研人员、管理团队等等一起努力啦!

解决方法：我一个人的建议是解决不了这个问题的

成功项目的关键因素：

一、第一关键因素在于“人”---【以人为本】。

1、一定必须是一群有共同理念和共同目标的“人”来共同做这件事。

2、因为【很多人】是属于很多人的。每一个参与股东都是主人，都是平等的。如果在组建【很多人】之前，不再三确认目标与理念一致，就有可能部分伙伴是凭感觉、凭热情，甚至一时冲动就加入进来了，并未经过慎重的考虑。如果一开始就存在目标与理念上的分歧，在项目后续的推进过程中将极大的增加沟通成本，且由于所有成员采用民主议事规则，一旦目标与理念分歧较大，最终可能导致已经偏离了原本的目标和理念，如此必将导致项目失败。(即使店开始来了，表面上“成功”了，但实质上却难逃“失败”的命运)。

3、因此，本着对自己个人负责以及对【很多人】整体项目负责的基本准则，凡诚心加入的人，请一定再慎重梳理一下“目标与理念”。这表面上看起来是一件很简单，很有趣，很浪漫，甚至很好玩的事情，但实质上却未必。所有真正的创业都是一件需要极为严肃对待的事情。

4、之所以提出【以人为本】。这个项目的核心要素，甚至核心竞争力就是这一群未曾放弃理想的，有共同目标和理念的人，这是根本。而不是“钱”的问题，更不是“钱在哪里，人就在哪里”那么简单。一旦有了这么一群人，根本不用担心“钱”的问题，也只有这么一群人，项目才能成功。如果这个根基不牢靠，则可能走得越快，偏得越远。

二、第二关键要素是“规则”---【规则先行】

规则一定必须符合【很多人】的整体利益。

1、规则一：就事论事----对事不对人。

只要是有利于项目整体发展的，我们必须坚持原则，而不是为顾及个人感情或情面而妥协迁就。

2、规则二：合适的人做合适的事;专业的事请专业的人来做。

【很多人】项目是由很多人一起参与完成的。每一个人都有各自的优势与不足，也有各自独特的个性。只有让合适的人做合适的事，专业的事专业的人做，才能真正发挥每一个人的价值。

三、盈利是基础，但不是最终目的。

1、实现盈利是基础，因此需要遵循商业上的基本原则，光有梦想和热情还不够，必须从现实出发，在感性与热情的基础上，慎重而理性的思考和决定各阶段的事情。

2、要靠投资这个项目赚钱的朋友估计需要有足够的耐心，因此必须有这个思想准备，偏向于“赚钱”的朋友请一定慎重考虑。

篇2：成功项目定义

一个成功的项目具备以下条件：

1、达到了范围、时间和成本目标;

2、项目使客户/项目发起人感到满意;

3、项目的结果达到了主要的目标。

过去,我们在项目管理过程中,对项目的成功有过许多的定义,一般来讲:项目成功意味着在一定的时间,成本,绩效情况下,完成项目的活动.在前几年,我们又对项目的成功增加了一个纬度,即:顾客满意度.我在自己的博客中对项目成功的四个纬度做了一定的阐述.

今天,我们认为项目成功已经不能局限于四个纬度的衡量了,我们认为:项目成功,特别是在企业考评项目成功的标准上面,需要增加三个条件:一是控制好项目的范围变化;二是不影响企业的管理流程;三是不改变企业的管理文化.

我们通过项目管理可以知道:几乎很少有项目是在原有的项目范围之内完成的,也就是说,项目的范围变化是不可避免的,关键是能否控制好项目的范围变化.项目的范围控制不是乞求项目的范围不变化或者较少变化,而是在项目范围如果必须要发生变化时,如何与业主达成共识!这一点至关重要.工程项目管理过程中,经常发生项目时间,成本,绩效在定量的条件下没有问题,问题就是出在项目的范围控制上面.

我们可能有这样的感觉,许多项目经理在完成了一个或者两个成功的项目之后,常常把自己看作是独立的“王国”,喜欢将自己从企业中分离出来,期望将自己名片上的项目经理换成分公司的经理,感觉项目管理成功的趋向就是逐渐独立,这一点对实施项目管理是比较致命的打击,一个企业能否在项目管理上面取得长远的成功,关键是如何控制这些感觉有点飘飘然的家伙,评价一个项目的成功,要注重检查项目的管理是否仍然在公司的方针,政策,程序,规章和指导的方向下进行!

同样,评价项目的成功,还需要检查项目的文化是否融入公司的整体文化范围之中.我在检查自己公司的一些项目发现:一些感觉良好的项目经理,喜欢搞一些游离于企业文化之外的东西,这就无法保证其对公司的忠诚度,在某种程度上来讲:这与项目经理如何正确认识企业的发展与项目发展的长远关系.

下面是学习啦小编列举的成功项目案列：

案例1：威海市农村党员干部现代远程教育终端接收设备

项目背景：

开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。

项目规模：

4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。

此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。

项目成效：

为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。

案例2：安徽省第三批中小学多媒体网络教室建设项目

项目背景：

10月教育部提出了从起，用5到左右的时间，在全国中小学基本普及信息技术教育，全面实施“校校通”工程。现时安徽省各城市和县城总计有中小学4000多所，多数都有一个计算机教室，但设备老化，数量不够，不能满足需求。推进教育信息化已成迫切任务。

安徽省结合本地情况，采取“先城市后农村、先高中后初中再小学”的原则，制定了本省的教育信息化目标,，通过四期逐步实现安徽省的“校校通”工程建设。目前一期和二期工程已完成，由联想、方正、同方、浪潮4家厂商承建，共建成1100多所多媒体网络教室。根据省委、省政府领导的批示，在202月开始启动第三批1500所中小学多媒体网络电脑教室项目建设工作。国内共有8家知名电脑厂商参与争夺其中的5个入围名额。项目规模：年2月-6月，进行了安徽省第三批中小学多媒体网络电脑教室的项目招标，虽然海尔电脑没有参与前期安徽省“校校通”工程投标的经验，但通过激烈竞争，最终以总票数排名第三入围，第一、二名厂家并列第一，共5名厂家入围。这是专家评委对海尔电脑整体性能和优质服务的充分肯定。此次工程遍及安徽省17个地市县的中小学，涉及1500所学校的多媒体网络电脑教室，是安徽省历来涉及范围最广、数量最多的教育建设项目。海尔电脑提供了整体的多媒体网络电脑教室解决方案，包括服务器、教师机、学生机等计算机设备。最终该项目海尔电脑获得共142台服务器、142台教师机、6320台学生机的教育行业大单。项目成效：此次参加竟标的都为国内知名的电脑厂商，海尔电脑作为总票数第三位入围。专家评审组评价认为“选择供货商时不仅要求其产品性价比和售后服务，更注重的是他的综合实力，更希望得到全面的优质服务”。海尔电脑凭借高性价比、优质售后服务与教育定制三种特色，成为此次中标的主要原因。此次第三批多媒体电脑教室的成功组建成为安徽省“校校通”建设的重要组成部分，完全满足日后安徽全省校校通工程的要求。

篇3：关于成功项目定义

一个成功的项目，通常有三个要素：

时间的要素──完成的时间要?快?。

成本的要素──完成的成本要?便宜?。

效果的要素──完成后的表现要?好?。

这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。

有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点：

第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。

第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

这样一个三角难题，要我们怎么去解呢?我认为应该从两方面去着手。

第一，我如果是个项目经理，一定要问：什么是?好??什么是?快??什么是?便宜??

?好?字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色?好?漂亮。有时用来做动词;说那个家伙很?好?色，可不是什么恭维之词。?好?字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：?这个女孩子怎么样??你说;?她很好?，言下之意，就是不很漂亮。别人问：?这个人怎么样??，你回答：?他很好?，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。

在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中?好?的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。?有用?和?能用?是两回事。很多?能用的?东西不一定?有用?，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢?当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车?当然不算。

我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好?我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于?好?的定义，是?有用?而非能用?。

好的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。

如果说目的是代步，汽车比脚踏车好;如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个?好?东西。

不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路……凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么?因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理?好?的定义来看，简单、好用的东西，就是?好?的东西。

一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪威尔主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好专案吗?当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的专案。

但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢?换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问：

项目的结果能否p;

但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢?换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问：

项目的结果能否使公司的收入增加?

项目的结果能否使公司的支出减少?&

项目的结果能否使公司的服务加强?

能达到这三个目的，就是好的项目。

接着，让我们来谈谈什么是?快??在我们日常的生活中，?快?和?好?一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用?光阴似箭?来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用?度日如年?来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的?我们搞项目管理的人常讲一个笑话：?如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。?

因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。

还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。

要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

至于什么是?便宜??我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在三○%左右，应该是能接受的范围;超过百分之三十，表示预算做得不彻底。

在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是?便宜?的项目。否则，就是不便宜的项目。

项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。

一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做?取舍分析?换言之，懂得?弃车保帅?的重要性。如果我们用我提到过的?快、好、便宜?来作标准，有的时候三者可以只取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的?取舍分析?。

现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：

一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，?好?的那边比什么都重要。反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，?快?却是最重要的因素，因为只有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的项目。

再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。

有些项目是没有什么?弃车保帅?那套的。一九六○年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，肯尼迪总统下命令要在一九六○年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成;要好，绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。

我提到?弃车保帅?的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外在和内在的压力，?取舍分析?是免不了的。要做好取舍分析，项目经理至少要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。

第二，重新确认项目的目的。

第三，了解项目现处的环境及目前状况。

第四，寻求可行的其它方法。

第五，选择最佳的其它方法。

第六，重新策划项目计划。

篇4：关于项目成功的定义是什么

关于项目成功的定义

一举成功的定义:原指一旦中了科举就扬名天下。后指一下子就出了名。

【出自】：《战国策·秦策》：“然则是一举而伯王之名可成也。” 唐·韩愈《唐故国子司业窦公墓志铭》：“公一举成名而东，遇其党必曰：‘非我之才，维吾舅之私。’”。”

【示例】：十年窗下无人问，～天下知。 ◎金·刘祁《归潜志》卷七【近义词】：一鸣惊人

【反义词】：徒劳无功、名落孙山、榜上无名

【语法】：连动式;作谓语、定语;含褒义

一举成功的故事:

西汉的漠北之战

一举摧毁了匈奴的老巢

还有朱棣的所有战争都是花几个月甚至是1年多的时间准备左宗棠平定浩罕，一年半的时间筹措军饷，一年多平定西北

战国时期,越王勾践十年生息,十年教训,迷惑夫差,一举灭吴

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篇5：成功的项目定义

成功的项目定义:

1、项目达到了范围、时间和成本目标;

2、项目使客户/项目发起人感到满意;

3、项目的结果达到了主要的目标。

为什么有些IT项目成功了，而有的却失败了呢?下图总结了某研究公司的研究结果。图中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使IT项目充给的主要因素。注意这张图，管理层支持是最重要的因素，然而在早起的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些充给要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。超越单个项目的成功率，注意组织怎么作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司，结论是它们拥有四个显著的最佳实践。

优胜者往往会:

1、使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。

2、培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者，对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，以为优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培养和指导。

3、形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力与项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。

4、使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的检测方法，并把它们运用到所有的项目中。包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率。项目经理要花时间了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。

?好?的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好;如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个?好?东西。