“统一视野”：金融CRM项目成功的关键
“吕星粒”通过精心收集，向本站投稿了6篇“统一视野”：金融CRM项目成功的关键，这次小编在这里给大家整理后的“统一视野”：金融CRM项目成功的关键，供大家阅读参考。
篇1：CRM项目成功的关键的一点是实现“统一视野”
在欧美，过去很多银行所提供的服务几乎是相同或相似的，其业务同质化倾向一度非常严重，但经过多年的发展，市场发生了明显的变化，部分银行成了市场上的赢家，而另一部分却沉寂了。
“这些最终得以脱颖而出的银行，有一个共同之处，就是其把客户细分为不同的领域，然后针对各个领域提供不同的服务，并基于这种细分市场，制定非常明晰的战略和业务运作模型。但仅此还远远不够，对他们来说，制定战略只是其整体工作中的一小部分，而80% 的工作都需要具体的执行才能达到目标。” 埃森哲组织发展部门的合伙人Piercarlo Gera认为。
金融业客户管理面临细化挑战
客户细分一般分为“组织机构的细分”和“市场营销的细分”两部分。
金融机构进行客户细分的目的，在于保证其对销售人员的投入低于营销成本。对于银行来说，为某个特定客户群服务需要投入多少资源，究竟能为其提供多少服务，银行又能从中取得多少收益等，这些信息都可以从内部指导银行对其客户进行细分。比如，某个客户经理需要与某客户进行2个小时的会晤，那么在这段时间内，如果该客户经理能打4个电话，然后推算每个电话需要花费多少时间，该客户经理在这段时间最多能为多少客户提供服务?
这样估算出来一个数字，如果估算的结果对银行有利，然后这个客户经理就可以为这类客户服务，因此对客户进行合理细分反过来可以帮助银行对其组织机构进行细分。
从市场营销角度来看，各银行会采用不同的渠道、不同的互动方式进行营销。比如，按照年龄细分，把客户分为12岁～18岁、18岁～20岁、28岁～60岁、 60岁以上的老年人等几个群体。而28岁～60岁的群体又可细分为金牌客户、银牌客户和铜牌客户。很明显，对银行来说，这个群体的价值最高。
西班牙的一家银行通过收入和年龄两个纬度对客户加以细分。整个银行从最高层的行长到下面的员工都清楚该客户所在的等级。从市场营销的角度来说，各家银行对此采用的方法不尽相同，但对聪明的经理人来说，市场营销的细分要尽量简单。这样可以使分支机构的工作人员能够顺畅地与客户进行互动;反之，如果客户细分得过于复杂，员工就会感到迷惑，甚至最终造成总行及分支机构的工作人员在经营上发生混乱，这样不但产生不了更多的收入，反而会使细分失败。
把客户细化贯彻到底
在整体的CRM变革管理过程中，金融机构内部从上到下的所有相关人员都应参与进来。在很多情况下，总行的想法或思路必须要与分支机构的部门负责人进行沟通，分支机构的部门负责人也必须要与其一线销售人员进行沟通，而且这种沟通应该非常清晰。为此，金融机构内部必须要有相应的激励机制来促成这种沟通，从而加速金融机构内部完成变革管理。
埃森哲曾提出对CRM的另外一种表述，就是使企业最终实现“有机成长”，这会涉及到三个不同的维度。金融机构在推动有机成长和CRM应用的过程中，必须同时考虑将市场营销、IT和人力资源三个方面进行有机整合。也就是说，在任何行动中都要考虑其他两个方面对另一方面工作的影响。
更重要的是，金融机构每隔三四个月都需要对这三个方面进行评估，考察其效果如何，是否出现了问题。这样做的一个最重要原因是，金融机构应该知道在整个过程中，自己的投资究竟产生了怎样的效果，即使是在投资的第一年，投资者也应该对投入和产出进行分析，而不能只单纯投入而不顾效果。
如果在市场营销、IT和人力资源三个方面出现不平衡的话，将会导致整个CRM项目实施的不平衡，进而有可能会导致项目实施的最终失败。CRM工具的成功安装并不是企业的目的，通过这一工具实现市场营销的成功才是最终目的。国内很多金融机构的误区之一，在于他们往往只关注安装CRM工具的过程，而并没有真正将CRM工具与实际业务相结合，这必然会使效果大打折扣，
银行总行应该负责控制整个客户分类的进程。Gera强烈建议由部分来自分支机构的人员参与其中，其目的是使CRM最终也能够在分支机构中顺利实施。总行的任务是对客户进行区分，并保证分支机构的人员将这种区分结果合理反馈到总行。
比如，尽管目前有些客户还不是一个有价值的客户，但其仍可能是潜在客户，所以也应该作为CRM特别关注的客户群之一。分支机构的人员如果能够将实际情况准确、及时地反馈到总行，让总行进行调整和安排，就能够保证科学合理地进行客户划分，从而保证成功的实施。
确立“心理里程碑”
目前，全球各大银行都已引进了CRM系统，其中不少取得了成功，但也有很多失败案例。
Gera 分析，很多CRM项目的失败原因有三点：第一，银行内部或其部分分支机构对整个CRM目标没有很清晰的认同，也就是说，银行的内部员工或相关的CRM人员没有按照CRM所规范的行为去完成动作;第二，很多CRM项目过多地依赖于IT而不是业务。埃森哲的一些优秀银行客户的成功经验表明，这些银行最终能够成功的一个关键的因素是，其把业务、技术和人员三个方面整合在一起，来共同推动整个CRM项目的发展;第三、很多金融机构事先没有定义好其CRM建设的阶段性成果和进度里程碑，导致了CRM项目最终失败。
因为，整个CRM项目的实施可能会持续2～3年，因此，每过一段时间设立一些项目实施的里程碑式成果至关重要。否则如果在前半年或前1年时间内，企业根本看不到CRM建设的阶段性成果，就会产生一些心理上动摇，从而导致项目实施风险。
Gera分析，CRM项目成功的最关键的一点是，银行必须实现“全行统一视野” ，也就是说，要保证同一个客户在该金融机构内部的信息一致。目前，包括德意志银行在内的一些著名银行都已经实现了“单一客户视野”。第二个成功因素是，在内部人员的CRM行为上取得成功。比如把很多与CRM相关的人员与客户的沟通行为与一些工具加以整合，使其整个行为都能够与应用紧密结合。
这里需要强调的是，银行内部员工必须知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市场分析时，埃森哲曾提出过“市场营销工厂”这个概念。“市场营销工厂”可以将所有与市场相关的功能和工具整合在一起，为客户提供更好的市场营销活动。
西班牙第七大银行便在其内部员工行为规范方面做得非常好。这家银行建立了“市场引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能产生24000个潜在的销售机会。其内部机制保证销售人员必须靠CRM引擎里的一些工具来获得自己的客户，否则，即使销售成功，也不能得到绩效奖金。这家银行强调的是激励机制，希望内部员工的行为与其CRM系统能够紧密地结合在一起。
另外，不同的渠道需要统一分享客户关系管理信息，包括呼叫中心和互联网里的信息都能够被很好地集成在一起。比如，客户通过呼叫中心寻求服务，那么呼叫中心就能够给该客户安排某一位客户经理或销售经理，在某一个时间段与这个客户进行沟通。而之所以能够作出这样的安排，便是依靠呼叫中心的系统预先了解该客户经理的整个日常安排，以完成销售机会的相互转移。对CRM软件工具的选择，必须基于企业有清晰的业务模型和明确的实施方法基础上。
Gera 强调，在进行CRM项目建设时，企业应该优先考虑如何通过规范金融机构内部相关人员的行为来推动CRM;其次，还要考虑如何在不同的时间段达到不同的效果，分阶段地实现项目目标;再次，金融行业的最大特点是其必须通过分支机构来吸引客户和发现潜在客户，并开展具体业务。
因此，如何在分支机构实现CRM的转型，把分支机构变成以客户为导向的机构或者组织非常关键。一般而言，没有任何一家软件公司能够满足客户提出的所有要求。因此，金融企业在做CRM之前，首先要搞清自己的目标是什么、到底有什么需求、能够借业务管理分析的方法来完成哪些事情，最后再考虑该选怎样的软件。
篇2：金融CRM项目成功的关键电商论文
金融CRM项目成功的关键电商论文
金融企业在做CRM以前，首先要弄清自己的目标是甚么、到底有甚么需求、能够借业务管理分析的法子来完成哪些事情，最后再斟酌该选怎么的软件......
在欧美，过去良多银行所提供的服务几近是相同或者类似的，其业务同质化偏向1度无比严重。但经由多年的发展，市场产生了显明的变化，部份银行成为了市场上的赢家，而另外一部份却沉静了。
“这些终究患上以脱颖而出的银行，有1个共同的地方，就是其把客户细分为不同的领域，然后针对于各个领域提供不同的服务，并基于这类细分市场，制订无比明晰的战略以及业务运作模型。但仅此还远远不够，对于他们来讲，制订战略只是其总体工作中的1小部份，而八0%的工作（包含项目管理、总体的变革管理等）都需要具体的执行才能到达目标。” 埃森哲组织发展部门的合伙人Piercarlo Gera认为。
金融业客户管理面临细化挑战
客户细分1般分为“组织机构的细分”以及“市场营销的细分”两部份。
金融机构进行客户细分的目的，在于保证其对于销售人员的投入低于营销本钱。对于于银行来讲，为某个特定客户群服务需要投入多少资源，究竟能为其提供多少服务，银行又能从中获得多少收益等，这些信息均可以从内部指点银行对于其客户进行细分。比如，某个客户经理需要与某客户进行二个小时的会晤，那末在这段时间内，如果该客户经理能打四个电话，然后推算每一个电话需要花费多少时间，该客户经理在这段时间至多能为多少客户提供服务？
这样估算出来1个数字，如果估算的结果对于银行有益，然后这个客户经理就能够为这种客户服务，因而对于客户进行公道细分反过来可以匡助银行对于其组织机构进行细分。
从市场营销角度来看，各银行会采取不同的'渠道、不同的互动方式进行营销。比如，依照春秋细分，把客户分为一二岁～一八岁、一八岁～二0岁、二八岁～六0岁、六0岁以上的老年人等几个群体。而二八岁～六0岁的群体又可细分为金牌客户、银牌客户以及铜牌客户。很显明，对于银行来讲，这个群体的价值最高。
西班牙的1家银行通过收入以及春秋两个纬度对于客户加以细分。整个银行从最高层的行长到下面的员工都清楚该客户所在的等级。从市场营销的角度来讲，各家银行对于此采取的法子不尽相同，但对于聪慧的经理人来讲，市场营销的细分要尽可能简单。这样可使分支机构的工作人员能够顺畅地与客户进行互动；反之，如果客户细分患上过于繁杂，员工就会感到迷惑，乃至终究造成总行及分支机构的工作人员在经营上产生凌乱，这样不仅发生不了更多的收入，反而会使细分失败。
把客户细化贯彻到底
在总体的CRM变革管理进程中，金融机构内部从上到下（包含行长、部门总经理以及销售人员等）的所有相干人员都应介入进来。在良多情况下，总行的设法或者思路必需要与分支机构的部门负责人进行沟通，分支机构的部门负责人也必需要与其1线销售人员进行沟通，而且这类沟通应当无比清晰。为此，金融机构内部必需要有相应的鼓励机制来促成这类沟通，从而加速金融机构内部完成变革管理。
埃森哲曾经提出对于CRM的此外1种表述，就是使企业终究实现“有机成长”，这会触及到3个不同的维度。金融机构在推进有机成长以及CRM利用的进程中，必需同时斟酌将市场营销、IT以及人力资源3个方面进行有机整合。也就是说，在任何行为中都要斟酌其他两个方面对于另外一方面工作的影响。
更首要的是，金融机构每一隔34个月都需要对于这3个方面进行评估，考察其效果如何，是不是呈现了问题。这样做的1个最首要缘由是，金融机构应当知道在整个进程中，自己的投资究竟发生了怎么的效果，即便是在投资的第1年，投资者也应当对于投入以及产出进行分析，而不能只单纯投入而不顾效果。
如果在市场营销、IT以及人力资源3个方面呈现不平衡的话，将会致使整个CRM项目施行的不平衡，进而有可能会致使项目施行的终究失败。CRM工具的胜利安装其实不是企业的目的，通过这1工具实现市场营销的胜利才是终究目的。国内良多金融机构的误区之1，在于他们常常只关注安装CRM工具的进程，而并无真正将CRM工具与实际业务相结合，这必然会使效果大打折扣。
银行总行应当负责节制整个客户分类的过程。Gera强烈建议由部份来自分支机构的人员介入其中，其目的是使CRM终究也可以在分支机构中顺利施行。总行的任务是对于客户进行区别，并保证分支机构的人员将这类区别结果公道反馈到总行。
比如，虽然目前有些客户还不是1个有价值的客户，但其仍多是潜伏客户，所以也应当作为CRM尤其关注的客户群之1。分支机构的人员如果能够将实际情况准确、及时地反馈到总行，让总行进行调剂以及支配，就可以保证科学公道地进行客户划分，从而保证胜利的施行。
确立“心理里程碑”
目前，全世界各大银行都已经引进了CRM系统，其中不少获得了胜利，但也有良多失败案例。
Gera分析，良多CRM项目的失败缘由有3点：第1，银行内部或者其部份分支机构对于整个CRM目标没有很清晰的认同，也就是说，银行的内部员工或者相干的CRM人员没有依照CRM所规范的行动去完成动作；第2，良多CRM项目过量地依赖于IT而不是业务。埃森哲的1些优秀银行客户的胜利经验表明，这些银行终究能够胜利的1个症结的因素是，其把业务、技术以及人员3个方面整合在1起，来共同推进整个CRM项目的发展；第3、良多金融机构事前没有定义好其CRM建设的阶段性成果以及进度里程碑，致使了CRM项目终究失败。
由于，整个CRM项目的施行可能会延续二～三年，因而，每一过1段时间（如半年或者1年时间）设立1些项目施行的里程碑式成果相当首要。否则如果在前半年或者前一年时间内，企业根本看不到CRM建设的阶段性成果，就会发生1些心理上动摇，从而致使项目施行风险。
Gera分析，CRM项目胜利的最症结的1点是，银行必需实现“全行统1视线” （也叫“单1客户视线”），也就是说，要保证同1个客户在该金融机构内部的信息1致。目前，包含德意志银行在内的1些著名银行都已经经实现了“单1客户视线”。第2个胜利因素是，在内部人员的CRM行动上获得胜利。比如把良多与CRM
相干的人员与客户的沟通行动与1些工具加以整合，使其整个行动都能够与利用紧密结合。
这里需要强调的是，银行内部员工必需知道如何应用1些已经有的工具。在做CRM市场分析时，埃森哲曾经提出过“市场营销工厂”这个概念。“市场营销工厂”可以将所有与市场相干的功能以及工具（包含1些统计分析手腕以及1些其他的市场营销手腕）整合在1起，为客户提供更好的市场营销流动。
西班牙第7大银行便在其内部员工行动规范方面做患上无比好。这家银行树立了“市场引擎”，或者者叫“CRM引擎”之后，每一周能发生二四000个潜伏的销售机会。其内部机制保证销售人员必需靠CRM引擎里的1些工具来取得自己的客户，否则，即便销售胜利，也不能患上到绩效奖金。这家银行强调的是鼓励机制，但愿内部员工的行动与其CRM系统能够紧密地结合在1起。
此外，不同的渠道需要统1分享客户瓜葛管理信息，包含呼唤中心以及互联网里的信息都能够被很好地集成在1起。比如，客户通过呼唤中心追求服务，那末呼唤中心就可以给该客户支配某1位客户经理或者销售经理，在某1个时间段与这个客户进行沟通。而之所以能够作出这样的支配，便是依托呼唤中心的系统预先了解该客户经理的整个日常支配，以完成销售机会的互相转移。对于CRM软件工具的选择，必需基于企业有清晰的业务模型以及明确的施行法子基础上。
Gera强调，在进行CRM项目建设时，企业应当优先斟酌如何通过规范金融机构内部相干人员的行动来推进CRM；其次，还要斟酌如何在不同的时间段到达不同的效果，分阶段地实现项目目标；再次，金融行业的最大特色是其必需通过分支机构来吸引客户以及发现潜伏客户，并展开具体业务。
因而，如何在分支机构实现CRM的转型，把分支机构变为以客户为导向的机构或者者组织无比症结。1般而言，没有任何1家软件公司能够知足客户提出的所有请求。因而，金融企业在做CRM以前，首先要弄清自己的目标是甚么、到底有甚么需求、能够借业务管理分析的法子来完成哪些事情，最后再斟酌该选怎么的软件。
篇3：项目成功的关键要素
项目成功的关键要素1：项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
项目成功的关键要素2：成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
项目成功的关键要素3：任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
项目成功的关键要素4：项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
项目成功的关键要素5：所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
项目成功的关键要素6：采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
项目成功的关键要素7：项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
项目成功的关键要素8：要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
项目成功的关键要素9：项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
项目成功的关键要素10：项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
项目成功的关键要素11：项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
项目成功的关键要素12：项目的实施应当采用市场运作机制
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
篇4：试运行:CRM技术实施成功的关键
根据专家的经验，充分、精准的试运行流程是正式实施新CRM技术前的关键，试运行:CRM技术实施成功的关键
。经过仔细设计与执行的试运行，能直接告诉你所选的CRM技术是否能创造价值，还是只是一种昂贵的技术“工艺品”。成功的CRM试运行离不开以下四种要求：
试运行是一种能力鉴定，而不是技术实施。新应用技术的实施不止是软件本身，你还需要开发包括流程、数据流、工作路径、绩效测量等在内的各种配套因素，只有将这些结合到一起，才能创造商业价值。站在厂商角度，他们通常不太在意这些方面，认为这会减慢技术实施的速度。而站在企业实施方的角度，你要不受厂商“技术至上”的影响，多从自身需要出发来思考问题。诸如CRM、BPR、ERP和TQM的案例研究也有很多，你可以从中参考借鉴。
试运行应以日常工作为测试标的。如果想证明新技术实施成功，唯一的标的就是它能让用户的日常工作更有效率。虽然这个道理听上去很简单，但在实践中却不容易做到，
有许多试运行的目的只是为了证实技术的可行性，而不是真正为了更好地完成工作。要克服这一问题，首先在技术选择和后续的试运行前充分理解用户的工作内容与流程，相比各种传统的分析方式，将重心放在如何帮助员工更有效地完成日常工作则更具实际意义。
试运行不是IT项目，而是寻找内部合作机会。很多企业里，试运行只被看成IT各种技术项目中的一种，它的好坏只和IT部门有关。这种定位错误也是直接导致正式实施失败的主要原因。理想的试运行一般分两步走，首先人工测试大部分的界面与接口，从中了解CRM技术和其他配套工具的工作属性。然后再测试自动化，并邀请所有的关键操作人员参与。整个测试流程大约要花费90天左右的时间，在完成后，你就可以准备开始全盘实施了。
平衡试运行与早期价值提供。试运行不仅是为了后续的正式实施做铺垫，在实际操作中，如果试运行设计得当，它更是一个绝佳的机会去学习企业不曾了解的知识，而在这一阶段所收集的信息，能缩窄企业摸索CRM经济价值的范围，倘若在试运行阶段能创造出早期的经济价值并建立商业用例，则更是起到了至关重要的作用。
一次为期约90天的CRM试运行能给你带来许多的惊喜。可能有些厂商不喜欢客户要求试运行，但这也证明了你要审慎选择这样的厂商作为长期合作伙伴。现代CRM技术是客户驱动型商业成长的重要发动机，而试运行是你在签署合约前验证其价值的最好机会。
篇5：CRM项目实施目标及成功要素
在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标，Aberdeen研究机构认为CRM市场在可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。
有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示:因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。
在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立“里程碑”，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。
明确CRM的目标
企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如:最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中?是否应该采用一套可靠的呼叫中心?服务部门是否需要提高他们的服务效率?竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额?在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向“ 以客户为中心”的商业模式过渡?CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的“门户”?CRM中的伙伴关系管理是怎样的?无线集成的移动办公对企业是否有意义?这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。
虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。
一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景?CRM目标是否与公司发展战略同步?如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响?底层应用人员对这一目标接受到了什么程度?高层人员对这一目标接受到了什么程度?再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。
类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。
确保CRM项目的实施得到高层支持
一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如:实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。
当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。
确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。[next]
商业流程推动CRM的实施效果
CRM是一项为了建立“以客户为中心”的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统(整个流程保持不变)或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM 实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。
实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求“客户的全企业视角”，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说“增加每个销售代表的创收”是不够的，应当有一些更量化的指标。
一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的“化妆”，
不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。
“以技术为中心”的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。
明智地选择技术合作伙伴
有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供“最适合”的产品，这对企业来说，寻找到一家“最适合”自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，可以轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能，但都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。在升级方面，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。
始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的5-10倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，不要选择需要多次升级的道路。
同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。 CRM软件行业正在快速合并的过程中。收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。如果你放弃寻找一个现成产品，那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。
利用项目管理的最佳实践经验，你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。把项目实施分成多个步骤。例如，步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。然后为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。[next]
组建精英的项目实施小组
这个要求说起来容易做起来难，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。然而，一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验几乎是不可能的。一个典型的CRM实施团队需要有项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模而异。那么，如何确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色?首先为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的“请求服务表格”来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。
在提出方案时，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件可怕的事。他们推脱的借口是，实际上他们无法精确地预测在你的CRM项目周期的每个阶段所需要的资源。如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写“服务请求单”，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少。
你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中。主要业务专家是一个好例子。他们每日的业务操作对企业来说固然重要，但是他们以全时参与项目的优先级可能应当更高。如果你只选择那些部分参与项目的人员，就要准备好问题解决可能会延期，项目的未来也不一定能得到保证。结果是这将影响总体的项目时间表和项目成果的质量。
项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。
为了将项目成员变动的风险降至最低，最好的做法就是对关键的项目小组成员提供特别的奖励。这些奖励可能多种多样，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。另外，需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。
如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。虽然项目经理可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。
有效地管理组织转变
CRM项目的实施一定会带来给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。
变革管理常常被看作为“软性”行为而被忽略。但请不要犯这个错误，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。
例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该公司的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此认同了这位副总的话。结果，销售人员高兴地接受了新的方法。
CRM实施初期当然需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。根本点在于，一定要认真对待变革管理，否则这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。
篇6：CRM项目如何善后？
A旅游公司专门为企业服务，他们服务的主要内容就是安排企业的春秋游工作，以及为其提供一些野外拓展训练，基本上不为散户服务。这种服务模式，让他们的CRM系统更加具有针对性。经过几个月的项目实施，这家旅游公司的CRM系统也如期的上线了。笔者向他们强调了后续工作的重要性，并交待了他们该如何做。
我们都知道，CRM项目上线后并不代表这个项目已经成功结束。对项目进行善后仍然是一场重头戏。
CRM项目的善后好习惯
A旅游公司听取了我们的意见，因此，在项目结束之后，仍然每半个月开一次CRM项目的专项会议，专门讨论CRM系统使用过程中遇到的问题，并商讨在后期该如何预防。前段时间我旁听了他们的会议：在会议上，项目管理员回顾了在上半个月中在CRM系统使用过程中遇到的一些问题;也对一些员工不按照CRM系统的要求来操作的行为做了批评。提出问题之后，还讨论了在CRM系统中的解决之道，并在会议后进行了相关的培训。
在A公司，每个新员工要接受一个月到三个月的培训。在这个培训的过程中，除了要培训相关的业务知识外，CRM系统的理念与操作培训也是一项非常重要的内容。
最让我欣慰的就是，他们对于CRM操作采取了上岗证制度。也就是说，每个使用CRM系统的员工，必须要经过考试。只有考核及格之后，他们才拥有CRM系统的帐号与密码，才能够对CRM系统进行相关的操作。
经验一：定时进行总结。
失败不是成功之母，总结才是成功之母。在项目后续的完善过程中，学会对系统使用过程中的问题进行及时的总结，只有如此，系统才会日益的完善。A公司在项目上线后的总结工作就做得非常的好，不仅把问题找了出来，而且还结合系统想出了一些预防措施，防止下次问题再次发生。
经验二：重视员工的培训。
新员工的流动，对于企业来说，是一件再频繁不过的事情，特别是旅游企业，这种情况更多。但是，企业上了CRM系统之后，若员工的离职，走的不仅仅是这个人，他带走的还有CRM使用方面的经验。而CRM系统又恰恰是一个相互连贯的系统，前面一个动作出现一点失误的话，对后续的作业会有比较大的影响，
所以，以前没有接触过CRM系统的员工，来接替原由的老员工，则在CRM系统操作准确性上，得不到保证。
这家旅游企业明显注意到了这一点，非常重视新员工的培训工作，还对员工执行了上岗证制度。通过这些措施，就可以非常明显的降低新员工在CRM系统操作过程中发生失误的几率，从而提高了系统运作的稳定性。
另外，A公司在员工培训的过程中，所涉及的范围也比较广阔，在针对岗位进行培训的同时，还要求员工能够跑完整套流程，从而加深了他们对于系统之间相互配合的认识。
后续工作有待完善
虽然已经做得很不错，但笔者也发现A公司存在一些不足之处：
在理想的状态下，当有员工不按照标准流程来办事的话，应该给予一定的处罚;而当员工遇到问题提出了一个改善的意见时，就应该给予奖励。可惜的是，这些奖惩没有在员工的绩效考核中体现出来。
而且A公司虽然在员工培训方面做得不错，特别是上岗证制度，有效保障了培训的效果。但是，可惜的是，还有一些细节问题没有注意。
一是没有对流程进行培训。培训资料中只包括系统中操作的步骤，而没有显示实际的管理流程，如此培训的话，很难让员工养成标准化作业的习惯。
二是培训的资料比较老。A公司每半个月都要进行一次总结会议，在会议上会调整一些系统作业，也会制订出一些新的流程。但是这些内容都没有在培训资料中加以体现。如此的话，新员工在接替老员工的位置之后，很可能再次犯他们类似的错误，从而让企业重复的交学费。
因此，对于后续的完善工作，笔者还有两个建议：
一是要把CRM系统的操作跟企业的其他管理一样，放入到企业员工的绩效考核中去。CRM软件虽然是一个管理工具，可是，要是没有一个考核体系的话，光凭培训与制度，仍然很难持续的完善。若企业要长期使用CRM系统，而且想越用越好的话，则还是建议企业，在绩效考核体系中，加入CRM系统的相关内容。
二是要考虑进行一些反向思维的教育。如我们在培训的过程中，可能经常以肯定的语气，如这个该怎么怎么做，不能怎么怎么做等等。其实，这么培训的效果是一般般的。我们在后续的培训中，因为时间比较充足，所以，可以设置一些疑问。如“订单变更如果不及时下会出现什么问题?”、“客户投诉处理完毕后不再系统中体现会对其他作业有什么影响?”、“为什么客户要求的变更没有及时反映到具体的执行人员?”等等。根据企业遇到过的实际问题，在培训的时候，设置一些疑问，让员工自己去寻找答案，这对于提高员工系统操作的准确率、了解系统之间相互配合的重要性、了解系统作业承前启后的特性，具有非常明显的作用。
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