工作与休闲关系的嬗变
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篇1：工作与休闲关系的嬗变
工作与休闲关系的嬗变
工作与休闲的关系经历了一个从混沌不分到分离对立,再走向融合的否定之否定过程.现代社会经济的发展,网络的'普及,工作与休闲价值观的转变以及人的本性对休闲提出的要求,为工作与休闲的融合提供了现实依据.我们要努力促进工作与休闲二者的和谐.
作 者：刘红玉 粘忠友 LIU Hong-yu NIAN Zhong-you 作者单位：泉州师范学院,应用科技学院,福建,泉州,36 刊 名：泉州师范学院学报 英文刊名：JOURNAL OF QUANZHOU NORMAL UNIVERSITY 年，卷(期)： 26(1) 分类号：C913.3 关键词：工作 休闲 融合篇2：工作与休闲自我评价
工作与休闲自我评价
工作和休闲存在相互替代的关系，在一定的可自由支配时间内，劳动时间越长，休闲时间就越短，反之亦然。在现代社会，增加休闲时间是一个全球运动，也是现代化发展的必然结果。但是，加班加点在有些地方具有“普通性”。长期超时工作，已经严重威胁到人们的身心健康。当工作的压力直接威胁到人的身心健康时，工作的意义又是什么呢？在关注经济增长速度、关注人们收入提高的同时，是否更应该关注人们快乐指数、幸福指数的提高？而关注快乐指数、幸福指数的提高，其中最主要的就是关注和实现人们工作与休闲时间的平衡。
平衡工作与休闲时间的比例
自从1886年5月芝加哥的工人反对一天工作10-12小时工作制而为争取8小时工作制掀起罢工浪潮起，人们开始寻找和实现工作与休闲的平衡。国际劳工大会为了缩短劳动者的工时，先后在19国际劳工大会通过的第一号公约中规定，工业企业工作时间一天不得超过8小时，一周不得超过48小时；在1935年，国际劳工大会又通过了《关于一周工作时间缩短为40小时的公约》。从此，8小时工作制得到了资本主义国家的普遍确认。后来，发展中国家陆续实行了5天工作制。我国在1995年开始实行了一周5天工作制。整体上我国公众普遍享有的国家法定假日全年为114天（发达国家大约为150天），这意味着人们有1/3的时间是在休闲中度过。
但是，到目前为止，无论是发达国家还是发展中国家，工作时间与休闲时间的平衡还没有真正实现。据去年底美国AC尼尔森市场研究公司通过对美国、澳大利亚、新加坡、菲律宾和越南等46个国家居民的调查报告显示，“更好地均衡自己的工作和休闲时间”成为了全球被采访者新年愿望的第一位，而避免人际关系的危机、更多地锻炼身体和增加薪酬等排在其后。可见，平衡工作与休闲时间的比例，对绝大多数人来说只是一个愿望，还没有真正实现。
工作应有兴趣有目标有节制
世界上不工作的人很少，但不懂得工作的人很多。要懂得工作，就要对工作有兴趣、有目标、有节制。
首先，工作要有兴趣。兴趣是工作的动力。兴趣是一个人力求认识、掌握某种事物并经常参与该种活动的心理倾向。有的人对社交性、文艺性、多样性的工作有兴趣；有的人对持久细致的工作有兴趣；有的人对有条不紊、刻板平静的工作有兴趣，等等。美国著名职业指导专家霍兰德将职业选择看作是一个人人格的延伸。他认为，个人的人格与工作环境之间的适配和对应是职业满意度、职业稳定性与职业成就的基础。他将人类大致区分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型。霍兰德强调，人们对某种职业类型感兴趣，就会对这种职业活动表现出肯定的态度，在工作中就会调动整个心理活动的.积极性，从而努力工作，事业成功。因此，兴趣是成功的一半。
其次，工作要有目标。无论做任何一种工作，都要有一个十分明确的目标。因为，这样可以帮助人们克服周围环境的干扰，从而集中自己的精力。要想避免工作中的挫折，少经历工作中的打击，我们也只有尽量缩小目标的范围，把力量和精神集中到一个目标上，这样才能集中人生的“优势兵力”，去战胜工作中的挫折。同样，如果长期感受到压力过大，就要重新评估自己的目标，如目标过高，就应调整目标，使自己的目标与能力相符。应经常问问自己，“是工作为了生活，还是生活为了工作。”工作有目标有助于人取得成功。
再次，工作要有节制。知识经济的到来，以微电子为代表的技术革命扩大和改造了人类的生活空间，有效地实现了时间资源的节约。一方面，人们工作方式发生了很大的变化，提高了工作效率；另一方面，人们拥有更多休闲时间，开展多种多样的休闲活动。但是，由于信息、知识的无限性特点，人对客观事物的运动状态和方式的认识是不完全的，这种不完全性主要因为：一是由于人的认识能力的限制，其中包括人的感知能力、思维能力的限制；二是信息的绝对滞后性所限制，事物总是在不断发展，不断变化，人类面临的客观世界日新月异，已有的信息集合不可能对将要发生和发展的事物作出全面的描述和反映；三是成本———效益原则要求人们要有目的地选择信息，掌握和使用信息是要花时间、精力和金钱的，必须要考虑它的效益。由于以上这些特点，现代人，尤其是具有“三高”（高学位、高职位、高收入）的精英阶层，工作时间不但没有缩短，反而有加长的趋势。这些精英阶层的竞争力一方面来自信息资本、知识资本。而信息资本、知识资本消耗快、储备慢，他们不但要投入大量的时间一边工作一边补充，另一方面还要应对群体的内部竞争。这样，工作时间自然会延长。因此，必须明确每天8小时、一周40小时的法定工作时间，其它为休闲时间。为此，工作要有节制。
休闲应有科学有文化有个性
休闲是自由支配的个人活动。休闲时间是为满足劳动者全面发展而消费享受的时间，是全面提高劳动者的文化知识水平、物质文化生活水平的时间。所以，休闲应有科学、有文化、有个性。
首先，休闲应有科学。休闲的功能之一是劳动者利用一部分休闲时间来享受生存资料，恢复在劳动中消耗的体力和脑力，也就是利用闲暇时间来休息和消耗部分产品。但据调查显示，我国相当多的一部人休闲方式过于简单，“看电视”、“上网冲浪”等仍是主要休闲方式。缺乏规划性和选择性，在劳动中消耗的体力和脑力得不到恢复。因此，休闲应科学、合理，建议建立科学合理的评估标准，对休闲时间的利用率，休闲方式和劳动力恢复程度作出科学的评价。
其次，休闲应具有文化。休闲的一个功能是劳动者利用一部分闲暇时间学习知识和技术培训，提高知识和技能。休闲应有休闲文化。休闲文化是一个复杂而***的系统。倡导进步的、高尚的、健康的休闲文化，能够促进人们形成正确的世界观、人生观、价值观、伦理观，能够推动社会健康发展；而消极的、落后的、封建的休闲文化，对人们起腐蚀作用，阻碍和制约社会的发展和进步。因此，应倡导和建立先进的休闲文化。目前，尤其是劳动者要增加学习知识，阅读报纸、书籍的时间。
再次，休闲应有个性。休闲的另一个功能是个人自由支配时间，休闲时间可进行个性的文化娱乐活动，在精神上得到美的享受。应根据个人的不同需要采取不同的休闲方式。如对不同性质的工作疲劳，应该采取不同的休闲方式：由于身体肌肉劳累而引起体力疲劳，消除的最佳方式是睡眠以及听音乐、聊天、下棋等；由于长时间用脑引起脑的血液和氧气供应不足，脑细胞的生理功能下降而产生的疲劳，消除的主要方法是适当的体育或娱乐活动等；由于受到强烈或持久的精神刺激引起的疲劳，消除办法是加强修养、广泛阅读、找心理医生等。总之，休闲是个性释放，休闲是自由选择，休闲是活出一个真正的自我。
篇3：一个关于工作与休闲的理论
多米尼加・拉克斯来自不列颠哥伦比亚省弗农市，他在为《不列颠哥伦比亚商业》（BC Business）杂志写一篇关于生活方式的文章时打电话约我见面，拉克斯和他的妻子泰莉决定放弃在《渥太华公民报》（Ottawa Citizen）的工作而搬到不列颠哥伦比亚省，虽然他们的这份工作薪水加起来超过10万美元。他们无法确定一旦搬到那里，他们会找到什么样的工作或过一种怎样的日子。搬家是源于一个要改善生活方式的决定。这里是《不列颠哥伦比亚商业》杂志于1994年3月刊登的他文章的前面3段：
不知是由于我们喝了玛格丽塔酒，或者可能是由于在夜晚翻看了《你能不能不工作》―埃德蒙顿“无工作者”厄尼・J・泽林斯基写的诱人但危险的书。无论是什么原因，在渥太华西头的墨西卡利罗莎餐馆吃午饭的时候，我们的头脑就想到了一些东西，这使我们的生活发生了戏剧性并且是无法反悔的变化。
在漫长而寒冷的冬季之后的第一个晴朗的日子，我和妻子泰莉感到压力大而且工作过度，因而我们很难得走出办公室进行一次午餐约会，借以来帮助驱除季节带来的抑郁。在吃着墨西哥玉米面豆卷和玉米卷饼并喝着玛格丽塔酒时，我们意识到我们不再快乐了，我们停止了对梦想的追逐，我们变成了不停工作的机器。
当咖啡端上来的时候，我们已经决定离开在《渥太华公民报》有发展前途的工作，带着两个正在上学的孩子去不列颠哥伦比亚省的斯马利维利生活。我们打算为自己“减速”。越来越多的专业人士、商业经理人和压力过大的工人辞掉工作，享受自由和新鲜的空气。当然，我们不久也发现，在不列颠哥伦比亚，也有许多与我们想法相似的同伴，这里成为那些想改变生活方式的加拿大人真正想去的地方，想寻找更好生活方式的东部人在这里的数量激增，从而导致了这里人口数目不寻常的增加。
多米尼加・拉克斯和妻子泰莉经历了一次巨大的变化，这让他们更能主宰生活并且有机会去过想过的生活。他们的决定意味着收入的减少和一系列的不确定。然而从许多例子看，之前多挣的钱则会让人们过上更加休闲而有意义的生活。
在休闲中快乐的基础与在工作中没有什么不同。快乐大都是跟满足感有关的。而无论是工作还是休闲，满足感的获得与金钱都没有关系。满足感来自于我们在各项活动中的动机和收获。
另一个几乎和马斯洛的需求层次理论一样流行的动机理论是由弗雷德里克・赫茨伯格提出的“双因素理论”。就像马斯洛的理论一样，赫茨伯格的双因素理论被应用于有关工作场所如何激发雇员的工作热情的研究。赫茨伯格从来没有把他的理论应用在休闲方面，然而，我之所以提到这个理论是因为他的原则同样适用于休闲生活。
调查过许多在不同行业工作的人之后，赫茨伯格发现令人感到不满意的工作的特性和让人满意的工作的特性有很大不同，
这提示了有两种明显不同的因素会影响到动机和工作满意度。
就像下表11-1，提出了一个人们既不会满足，也不会不满足的中立观点。如果缺乏保障因素，如：适当的工资、工作安全、工作条件和地位，人们是不会满足的。如果提供了适当的保障条件，它们也不会让雇员感到满足。这时只会出现一种中立的情况―没有不满。
如果要人们获得工作上的满足感，就必须提供激发动机的因素―如赞赏、成就、个人成长和责任。这些被称为激发条件，因为它们与工作息息相关，而且对于工作满足感的产生是很有效的，而这种满足感能带来更好的成绩和更高的生产力。
让我们回到金钱的话题。在工作场所，金钱对于消除不满非常重要。对于一个破产并且没有地方住的失业人员来说，金钱是非常重要的。挣到钱租一间最简单的有一个卧室的公寓会有助于让她的生活更加舒适。然而，一旦她有了足够的钱租这样的公寓，从工作中挣到更多的钱，即使这些钱足够买一栋有117个房间的大厦，也不会给她带来更多的快乐和满足感。她的不满已经消除，进而表现出中立态度。除非她在工作中得到更多的动力，否则无论她得到多少报酬，她都不会再从工作中获得满足和快乐。
赫茨伯格的理论同样适用于我们的休闲生活。金钱仅仅是一种相关的保障因素。没有适当的动机，即使我们在休闲生活中花上10亿美元，也只会处于中立状态。如果我们想在休闲生活中获得满足感，我们必须在我们的活动中至少增加一两个动机。
在生活中获得快乐和满足的一个重要因素是获得完成艰难任务的机会。任务越艰难，越具有挑战性，我们完成任务以后得到的满足感就越强。例如，人们发现戒烟就是一件非常困难的事情。许多已经戒了烟的人说这是他们做过的最困难的事情。同时，他们会告诉你在他们做过的所有事情中，戒烟给了他们最大的满足感，这主要是因为完成它是多么具有挑战性和多么艰苦。
对于我来说，写作和出版自己的第一本书是一件困难的事情。自己出书是一个挑战，因为出版社负责人告诉我，这本书没有销路。更为麻烦的是，我自己从没有出版和卖书的经历。如果我想自己出书，我甚至必须去借钱。然而，我还是冒险出版了它。这本书取得了巨大的成功，它的销量在北美非小说类书籍里名列前十位。由于我愿意冒险去做困难且没有保障的事，我的生活变得更加安逸。我所做的就是把动机―成就、责任、成长和赞誉―结合到出书的活动中。通过重大的个人成就，我体验到了极大的满足感。
如果你想在休闲生活中获得大量的满足感，就要让你的活动中包含适当的赫茨伯格动机因素。选择一个不需花费很多的活动，如为慈善组织当志愿者，比起花5 000美元买新衣会给你带来更多的快乐。通过慈善工作帮助他人可以获得动机因素―成就、责任、成长和称赞，从中得到的满足感不是金钱能买来的。
篇4：自我介绍与工作的关系
自我介绍与工作的关系
凡是有过面试经验的人都知道，招聘经理们的第一个问题几乎千篇 一律先简单介绍一下你自己吧。虽然有关薪水的问题大多在面试的最后才会被提及(有的面试绝口不提薪水)，但面试过程中的每次作答都可能让你在之后的薪酬谈判环节处于优势地位，为最后的成功奠定基础。
来看看26岁的技术项目经理罗布在应聘其第三份工作时，是如何有针对性地规划开场白。
首先，要简洁、有力。一些面试者总想把自己一股脑儿地晒给面试官。可别犯这样的错误，你要确保自我介绍在2分钟内结束。原因如下：首先，你要让面试在招聘经理的掌控下，尤其是在刚开始的时候，否则你就失去了与面试官进行互动从而建立友好关系的机会，同时也打乱了面试官习惯性的面试流程。
其次，避免搬起石头砸自己脚。一般来说，招聘广告中列出了对应聘者个人素质的要求,但是招聘广告中对职位的描述往往与实际工作大相径庭。造成这种差异的原因有二：一来招聘广告有可能是找门外汉代写的;二来团队目标因时而异，工作内容也会有相应改变。如果你花了足足5分钟的时间来证明自己拥有丰富的设计经验，而应聘的职位实际上只有10%的工作内容与设计有关，你就会因为专业资质与岗位要求不符被淘汰出局。
最后，自我介绍不要照搬简历。不仅仅是因为偷懒且多余(招聘经理可能在面试前就浏览过你的简历了，再说面试过程中简历就放在他手边)，更重要的是在自我介绍时复述简历是大多数面试者的通病，在这方面下点功夫是你脱颖而出的好机会。
自我介绍的简单架构如下：简单地叙述早前的工作经历，强调亮点;从宏观角度概括最近的工作内容;向面试者发问，深入了解岗位要求。以罗布为例，看看他的自我介绍怎么写：
我出生在加州北部，八岁时，由于父亲进入微软工作，我随家人搬到西雅图生活。自我记事起，家里就到处都是电脑。当父亲允许我接触电脑后，我对它的'爱一发不可收。，我从华盛顿大学毕业，获得计算机科学学士学位。第一份工作是为小型房地产公司安装新软件，帮助其提高业绩。两年后，我进入一家创业公司，成为一个优秀团队中的一员，并作为项目经理参与了该公司首款移动应用的发售工作。
回顾我的这些工作经历，我认为自己最大的优势有以下几点：首先是能准确判断最新技术发展趋势;其次是学习能力强;第三，我能与团队合作，并协助公司引领团队更好发展公司业务。这就是我选择应聘贵公司项目经理这一职位的原因，我的资质与该职位的要求非常契合。您能详细介绍一下吗，你们需要什么样的人才呢?
最后一条才是重点。在面试刚开始的时候，你一定希望招聘经理说出对应聘者的能力要求。那就竖起耳朵听好了!在了解了职位的具体要求或捕捉到与之相关的蛛丝马迹后你就可以投其所好，在之后的面试时间里，让自己的回答，符合他们的期望值。
篇5：工作业绩与领导关系
工作业绩与领导关系
在职场中，资深员工常会告诫后生晚辈要“跟对人”，简单的说，在工作场合中，与某领导建立良好关系并获得赏识，工作起来会比较顺，即便业绩不好，也会受到领导关照，因此，与领导搞好关系非常重要。可是，也有很多职场中人认为与领导搞关系是走旁门左道，只有拿出好的业绩才是真本事。那么，在工作中，与领导搞好关系和提升工作业绩，哪个更重要呢?
与领导处好关系重要
曾经连续三年被评为部门“销售业绩之星”葛小姐近日接到了公司HR部门“不予续签劳动合同”的通知，问及其中原因，曰：“在公司里，与领导处好关系比做什么工作都重要。”
用葛小姐的话来说，唯一有资格对你的业绩进行综合评判的是你的顶头上司，你的销售额再高，如果与领导处于对峙状态，领导也会从“建设、是否安心本职”等其他方面挑出毛病，让你无法安心工作，最终导致销售业绩下滑。换句话说，如果你不属于领导的嫡系人马，又不会讨好上司，即便像老黄牛一样勤恳，你的业绩评估也不会好到哪儿去!
事实上，上下级之间建立所谓心腹班底的亲信关系，下属忠于上级，上级关照亲信，长久以来已成为职场上心照不宣的游戏规则。因而，许多人得出一个结论：在公司里，与领导搞好关系要比专心一致提高业绩更重要，因为与领导亲近，比较容易立足，并得到发展机会。
业绩突出最重要
然而，泪然制药厂的华北区销售王立涛先生却不同意葛小姐的说法，他认为葛小姐的情况属于“个别现象”。在以结果为导向的销售部门，销售业绩要比整日处心积虑与领导搞关系要有用和重要的多。从王立涛先生个人的经历来看，他从一名普通的医药代表做到销售，再到大区销售，从一个月几千元薪水做到现在的几万元月薪，完全是靠自己的业绩做上来的，他的结论是：在个人生涯的生涯过程中，销售业绩突出是最重要的`，没有优秀的业绩，一味讨好领导，永远也不会达到的顶点。
相辅相成，同等重要
惠悦咨询公司的咨询顾问张耒小姐认为，与领导搞好关系和提高业绩，二者之间没有什么可比性，在实际工作中，与领导处好关系，有助于提高业绩;而业绩好的员工，一般也容易和领导的关系走得比较近，可以说，它们之间是相辅相成的，都同样重要。
张小姐告诉记者：“我原来一直以为，只要凭着踏实本分和做事，就一定能够提高业绩，获得公司和客户的认可。所以我总是在拼命工作。奇怪的是，收效并不与我所付出成正比。偶尔一次，我发现我的新主管比我和其他同事更有效率。大家都看得出这个新主管并没有比我们更卖力工作，为什么会这样呢?为了搞明白原因，当别人都可以与她拉开距离时，我却把她当老师，不懂就直接跑去问他，甚至争取成为她的助理。当了她的助理以后，薪水没增加，工作量反而倍增。当别人休假时，我的周末却必须加班。可辛苦得来的收获就是，跟着上司学到了许多面对大客户的方法：“跟在领导旁看事情，视野马上变得不一样。我还搞明白了为什么她会如此高效率--对大部分的顾问公司而言，争取新客户是重点活动。但在我的新公司里。尽可能与现有的大客户维持长久关系才是英雄。”
不久后张小姐确信，与领导亲近未必是小人的做法，与领导保持良好与交流，对提高业绩有很大的帮助。职场人应该同时发展业绩和与领导的关系，现在多数企业都在培养员工的协作精神，而一个必定有一个核心--领导。那些一味强调凭借自己，不依靠领导关系的人，往往会与整个显得格格不入。
建立领导关系俱乐部
锐业制药公司的监察总监李宏先生十分赞同张小姐的看法，他对张小姐的看法略有补充：现在职场激烈，若只会埋头苦干，站在自己的角度而不是站在高一层角度看事情，就不会了解公司的发展远景，很难长久保持好的工作业绩。
任何一位领导，都有可能被下属说三道四，但是，不管他有什么缺点，只要他坐在领导的位置上，就说明他会有其高明或过人之处，下属若能放下“与领导打交道的都是阿谀奉承之徒”的成见，把领导当作良师，便可让自己的业绩更上一层楼，
李先生建议那些“拒绝与领导走得太近”的打工族抽阅读Dr. Ronald Yeaple(罗纳德•耶颇博士)的一本书《高薪俱乐部》，因为这本书告诫上班族，在生涯中，单单与一位领导搞好关系并让他成为你的老师还不够，因为仅凭一个人的专业、经验和视野及人际关系可能不够宽广，对个人的助益也是有限的。一个渴望的人，需要不同的良师，将各领域的良师，扩展成良师俱乐部，随时在旁指点，让你不至于在职场中走得跌跌撞撞，在严酷的职场中脱颖而出，晋升之路也将走得更顺畅。
罗纳德•耶颇博士在书中强调：这个良师俱乐部的成员不但包括你的直属上司，还包括公司内其他部门的领导(但别找上司的或敌人)，他们可让你更了解，公司正在发生什么你上司不知道的事;可能的话，还要包括其它同行业(但不同公司)的高层领导，他们可以帮助你了解业界最新的动态，甚至可以分享有关职位的机密。
从这个意义上讲，不论在公司内还是在公司以外，与领导搞好关系已经成为创造优异业绩并取得辉煌得充要条件。
要视企业文化而定
星宝集团的总监赵珂女士在接受记者采访时说;“不应该对立地理解与领导搞好关系和提高工作业绩之间的关系。如果一定要在二者之间分个孰轻孰重，就要视员工所在公司的的企业文化和理念而定。”
一般来说，日资、韩资、台资企业等级观念比较严重，讲究下级对上级领导的绝对服从，员工若急于表现自己的想法，忽视了领导的感受，可能会造成提议尚未实施就会被领导“扼杀在摇篮里”，因而在这些企业里，搞好与上级的关系是首要的，这关系到一个根本问题--员工能否在公司立足;而在一些比较开放的欧美企业，公司比较注重员工的个性的发挥及其最终的工作结果，只要业绩优秀，员工在公司的地位就会较高;在许多处在发展阶段或转型阶段的民营、国营企业里，提升销售业绩意味着更多的提成和提升机会，因而搞好业绩比搞好人际关系重要的多。
“不过，一个能在创造优秀业绩的同时，又与领导相处融洽的员工，在任何企业都会是明星员工。”
在职场中，资深员工常会告诫后生晚辈要“跟对人”。简单的说，在工作场合中，与某领导建立良好关系并获得赏识，工作起来会比较顺，即便业绩不好，也会受到领导关照，因此，与领导搞好关系非常重要。可是，也有很多职场中人认为与领导搞关系是走旁门左道，只有拿出好的业绩才是真本事。那么，在工作中，与领导搞好关系和提升工作业绩，哪个更重要呢?
与领导处好关系重要
曾经连续三年被评为部门“销售业绩之星”葛小姐近日接到了公司HR部门“不予续签劳动合同”的通知，问及其中原因，曰：“在公司里，与领导处好关系比做什么工作都重要。”
用葛小姐的话来说，唯一有资格对你的业绩进行综合评判的是你的顶头上司，你的销售额再高，如果与领导处于对峙状态，领导也会从“建设、是否安心本职”等其他方面挑出毛病，让你无法安心工作，最终导致销售业绩下滑。换句话说，如果你不属于领导的嫡系人马，又不会讨好上司，即便像老黄牛一样勤恳，你的业绩评估也不会好到哪儿去!
事实上，上下级之间建立所谓心腹班底的亲信关系，下属忠于上级，上级关照亲信，长久以来已成为职场上心照不宣的游戏规则。因而，许多人得出一个结论：在公司里，与领导搞好关系要比专心一致提高业绩更重要，因为与领导亲近，比较容易立足，并得到发展机会。
业绩突出最重要
然而，泪然制药厂的华北区销售王立涛先生却不同意葛小姐的说法，他认为葛小姐的情况属于“个别现象”。在以结果为导向的销售部门，销售业绩要比整日处心积虑与领导搞关系要有用和重要的多。从王立涛先生个人的经历来看，他从一名普通的医药代表做到销售，再到大区销售，从一个月几千元薪水做到现在的几万元月薪，完全是靠自己的业绩做上来的，他的结论是：在个人生涯的生涯过程中，销售业绩突出是最重要的，没有优秀的业绩，一味讨好领导，永远也不会达到的顶点。
篇6：关于工作与成功之间的关系
关于工作与成功之间的关系
Taking full responsibility for your work -- that's a new hire's most valuable attribute, one that can't be bought or trained.
I was speaking to a group of soon-to-graduate MBA students recently, and one asked me this: What's the most valuable attribute of a new corporate1 hire? I had to think for a moment.
“Can we leave out ethics2?”I asked. That got a big laugh.
No, I said, what I meant was: Can we assume that the person is highly ethical3 and then choose the next most critical attribute? Yes? Well, then I'd say: Ownership.
UNPLEASANT SURPRISE. Ownership? I don't mean that the new hire has to own anything in particular -- a decent suit or a pair of shoes. I mean ownership of the job, meaning the instinct and the drive to take on its responsibilities -- completely.
The MBA students had to chew on that for a minute. But any CEO or senior leader knows what I mean. Any experienced exec has at least one story about turning to a lieutenant4 during a crisis and getting an unpleasant surprise. “What's your plan?” they may have asked, only to hear:
“Well, I think that's Johnson's department.”
“I really don't have experience in that sort of thing.”
“It's not in my budget.”
“One of my team members was supposed to handle it.”
“My dog ate the presentation.”
You get the picture. This is when managers find out, in the most inopportune way, that they have a lieutenant with an ownership problem.
A NATURAL QUALITY. Is ownership the same as taking responsibility? Yes, except that ownership means taking responsibility to the nth degree. People who'll commit to that extent don't even think about whether they're taking a little, a moderate amount, or a lot of responsibility.
When you own your job, you simply do whatever needs to be done. And you own it, or you don't. You may be willing to share credit for successes -- let's hope so, if you manage a team -- but you don't shy away from responsibility for failure. It's just yours.
You can't train this into a person, and you can't pay a person who's not ownership-oriented enough money to change. If you try, you may see incremental5 improvement. But taking true, gut-level responsibility for a job is a natural quality. It's one that, more than any other, can make the difference between the success and failure of your team. Ultimately, it's more important than industry experience, brains, technical skills, you name it.
HEED1 WAKE-UP CALLS. When you have a team of people who own their work, the results are incredible. You know, without question, that you'll get their best efforts -- and that they'll never let you down.
As a young manager 20 years ago, I ran the order-processing operations in a greeting-card company. One midnight, I received a call: The process that created the next day's packing slips had crashed. I had to get 1,000 packing slips ready for pulling and packing the next day, or hundreds of people in our distribution center would be idle. This was about three weeks before Christmas on a frozen night in Chicago.
I put on my arctic gear and headed for work -- and found the place in chaos2. Even the overnight security guard was helping3 to prepare orders. I called a key team member, my data-entry supervisor4. “I'm sorry to wake you up, but we need you in here,” I said. “We'll never be ready for the courier at 6 a.m. without more help.”
She said O.K., and then hung up. But she didn't show. That morning at 8, she came to work as usual and said: “I thought about your call. I realized that if the orders weren't ready at 6, the packers would have enough work to keep busy, and we can send another courier later in the day. So I went back to sleep.”
TOTAL RESPONSIBILITY. That was a tough day for me as a beginning manager. What an ownership breakdown5! I had no choice but to relieve the woman of her supervisory role. She was lucky not to be fired. It offered an excellent lesson.
Years later, as a human resources leader at a technology outfit6, I received a call on a Sunday morning. There was a flood in the office. I ran over to find about a dozen executives bailing7 out the factory.
The word spread somehow. By midafternoon, more than 100 of us were at work armed with buckets and mops. Next, we organized a phone tree to notify 500 employees that they shouldn't come to work the next day. But half came in anyway to help clean up. That's the kind of ownership you want -- total responsibility.
EVERYDAY HEROES. When you have that characteristic, you're miles ahead of the game. I'm not talking about slavish devotion to a boss or bowing and scraping —— just the opposite. You want people who take the initiative when no one's looking over their shoulders. Any employer with a brain will kill for a person who displays this kind of commitment in a job interview.
So how, as a job seeker, do you demonstrate that you're this kind of person? Tell stories. Talk about a time when the chips were down and you made the difference. These aren't heroic stories, except in the everyday sense that people who do the right thing are heroes. You simply explain how you saw the situation and how you made it right.
As an employer, you have a simple set of must-dos when it comes to ownership. Reward it when you see it. Call attention to it, and make sure it's a core value that employees understand. And when you see an ownership breakdown1, deal with it directly.
BE ENGAGED. I had the unpleasant experience once of having a subordinate, a divisional manager, tell me: “We have an employee who may file a discrimination claim with the government.”
“What? That's horrendous2!” I said, coming out of my chair. “What happened? Have we talked to her? What are her concerns? Can we fix the problem?”
“I really don't know the details,” said my unfortunate team member. “I heard this from another employee.”
She really didn't know. I mean, she was busy, so she hadn't really talked to the employee or anything like that. So, you know, she was sort of, like, fired.
Ownership is the key —— I can't say enough about it. Do you have it? Does your team? If so, you could enjoy a tremendous career.
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