每日管理建议：如何提高员工积极性
“你不像他”通过精心收集，向本站投稿了6篇每日管理建议：如何提高员工积极性，以下是小编为大家准备的每日管理建议：如何提高员工积极性，希望对大家有帮助。
篇1：每日管理建议：如何提高员工积极性
路透波士顿8月25日电---“每日管理建议”栏目为您提供即时、实用的管理技巧，内容来自《哈佛商业评论》及其网站(www.hbr.org)，
每日管理建议：如何提高员工积极性
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以下内容不代表路透立场。
成功的领导会鼓励手下员工作出决策、共享信息及敢于冒险。以下是三种可以让员工更加积极主动的方式：
1、放权。让那些显示出有能力承担责任的人承担新的责任，并对其任务和资源拥有自主权。
2、关注员工成长。营造出一个员工有机会拓展其技能及会因此获得奖赏的环境。
3、用人不疑。若非绝对必要，不要怀疑他人的决定，因这会破坏其自信并让他们在有想法冒出来时不愿开口。
篇2：如何提高员工积极性和向上力？
十个失败的领导者，九个不懂得激励下属，十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始!员工激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。同一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。
1、积极心态
作为企业的员工首先要有积极心态，人这部复杂的“机器”，完全在神经系统的指令下运行。故启动“神经系统”，便是让人去做事的前提条件。“启动”，就需要动力。人做一件事，固然需要物质“能源”为动力，但同时需要精神“能源”动力去激发人做事的欲望，支持人坚持不懈、克服困难将事做成。后者，常常是起始。无始，自然也就无终。故此，人的精神动力，是做成事情不可或缺的条件。
人的精神动力，表现为人做事的欲望、积极性、意志力。这种精神动力，从根本上说是从物质利益产生的，但也可以因精神的刺激而产生。无论是物质利益的驱使，还是精神的刺激，都会表现为对人做事“积极性”的调动。转了一大圈，只说了一个路人皆知的事实：人是需要调动积极性的。员工是需要调动积极性的。
努力让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使他们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性地开展工作。
2、阳光心态
我们的财富在增加，但是满意感在下降;
我们拥有的越来越多，但是快乐越来越少;
我们沟通的工具越来越多，但是深入的交流越来越少;
我们认识的人越来越多，但是真诚的朋友越来越少。
在不同人的眼中，世界也是不同的。而实际上星星还是那个星星，世界也依然是那个世界。假如你用满腹怨愤去看世界，你会觉得这个世界一无是处;带着挑剔的眼光去看待身边的人人事事，你会发现诸多的不如意。假如你带着欣赏的眼光上路，用心去体会，你会发现其实生活中许多不如意的背后，往往有许多美好的事情在等待着你。
3、学习进步
学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。
对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。
美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”作为领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。
4、员工激励
员工是企业很重要的一个元素，从某种程度上说，员工强，则企业兴;员工弱，则企业败。然而仅有好的员工，企业就一定能兴盛发达吗?也不见得，
所以，企业管理者要掌握一定的激励方法，使员工焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事。大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。那么，他们是如何激励员工的呢?
十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始!员工激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。同一个人，以同样的语速，对不同的人说同样的话，产生的影响可能是不同的。
企业该如何激励员工发挥最大的潜能?这是我们经常探讨的问题。在教育学当中有一个关键词叫做“启发教育”或者叫“赏识教育”，什么叫启发教育呢?顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。这种方法延伸到管理领域，暂且叫它“激励管理”。激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励员工，这是一个可以长篇大论的课题。我们的企业家、经理人可以问问你自己：
别人的哪种激励方式令我鼓舞?
我称赞某人时，是否曾令对方震惊?
我最后一次在工作中称赞别人是什么时候?
我以前可曾发现某些人需要激励?如果有，我给予他们了吗?
是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢?
事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。
《史记》载：汉楚相争之初，项羽用兵40余万，4倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终不免演了一幕“别姬”的悲剧。所以说，如果想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。
5、压力管理
前几天天为一家企业培训讲座的时候，我讲起了一个在高压下迅速成才的小故事：话说宋徽宗是一位喜欢书画并且有很深造诣的皇帝，他有一天问随从：天下何人画驴最好?随从回答不出来，退下后急寻画驴出名者姓字名谁，焦急中得知一名叫朱子明的画家有驴画家之称，即召朱子明进宫画驴。
朱子明得知被召进宫是为皇上画驴时，吓出一身冷汗，原来他根本不会画驴，他本是画山水的画家，因为有同行戏弄而给他起了个驴画家的绰号，并非擅长画驴才得的驴画家。但皇上之命不可违，情急之下的朱子明苦练画驴技术，先后画了数百幅有关驴的画，最后竟阴错阳差地得皇上赏识，真正成了天下第一画驴之人。从朱子明被逼画驴的压力小故事中，我们看到了压力管理的精华：变压力为动力!
越来越多的现代人感受到压力的存在，在顶着压力奋斗，或者因压力而焦虑。压力是人类在应对事情时感觉超出自己的能力范围，对结果不确定的精神状态。其实，压力有积极的一面，也有消极的一面，是把双刃剑。与快乐、幸福这些正面情感相比，压力、焦虑这些消极情感甚至占据了人类的大部分情感生活。当压力大到一定程度，成为难以“消化”的负性压力时，这种消极情感才给我们带来消极影响。在过度消极的状态下，人们体验到持续的身心疲惫、厌倦、沮丧、悲观失望、失去创造力和生命活力的感觉。这时，挑战变成了难以承受的负担。
我们面对压力等消极情绪时产生的反应，很多时候是由我们的人格类型所决定的。而我们的人格类型的形成，与父母的教养方式、生长的环境、自身的价值观等多方面因素相关。不同性格的人面对相同的压力，做出的评价和反应是不同的。压力坚韧型人格的人，面对压力时，会比较倾向用理性的方式面对并加以解决，将之视为挑战，会适时调整自己的心态，乐观地去排解压力的负面作用。
这种类型的人更容易成为真正的“阿尔法男”或者“阿尔法女”，成为心理强大的成功人士。与这种类型相对，则有压力易感型人格。具有这种人格的人神经质水平较高、比较敏感。他们情绪上比较悲观，凡事容易往不好的一面想，遇事倾向于用情绪而非理性去解决。对于这种类型的人，更需要有意识地去调整其面对压力时的方式和方法。
篇3：提高员工积极性的方法
让员工做主人
优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。为什么要这样做呢?因为当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!
经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。以下两种方法可以帮助你实现这一点。
让员工知道公司是如何运作的。让员工知道部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。
让员工感觉自己是企业的主人。如果你想要员工投入更多的工作精力，让他们在工作中发挥更多的能动性。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权;帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。
让员工了解公司状况
作为经理人，你了解公司的运营状况，管理着公司的财政，因为这是你的工作。你可能意识不到对其他员工以及他们的工作一无所知是什么概念。当员工了解公司的运营状况及财政收支状况时，他们会更主动地发挥积极作用。
首先，为全体员工安排基本的业务培训。市场上有些培训可能适用于你的企业。有些培训项目可能会用游戏的形式解释公司的运营状况及财政收支情况。这样可以让员工在轻松愉快的氛围中了解公司的业务。
以下建议可以帮助员工了解公司的业务。
算账。与员工分享部门每月的损益表。这样可以帮助员工及时了解他们的工作在整个公司运营中发挥的作用。
鼓励财务资讯共享管理。这个概念是指与员工分享公司的财务数据，让员工了解公司的经营策略，并让员工明确他们的花费，以及他们为企业创造的价值。
提高员工的全局意识。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应，向员工灌输了一种思维。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
鼓励适度承担风险
培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。
以下方法有助于培养鼓励员工乐于承担风险的企业文化：
告诉员工通向成功的路上是一定有风险的。冒有备之险可以令组织得到提升。这就是说，经理人应该帮助员工尝试新的方法以改善工作，并支持他们为此承担一定的风险。
给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极作用。作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。
明确对员工的期望
可能你也注意到诸如迪士尼、星巴克等企业，似乎总是乐意做任何事情来让顾客感到满意和高兴，它们的员工乐此不疲，很高兴为其工作。显然，员工的工作表现和它们的激励机制有直接的联系。你可以感觉得到。员工的积极性被调动起来了，他们的工作质量体现了这一点。
要调动员工积极性，提高员工工作效率，还需要考虑以下几种因素。
让员工明确什么是良好的工作表现。不要想当然地认为员工知道什么是你所期望的良好的工作表现。你有义务明确告诉员工衡量工作表现的标准是什么。你需要从你的角度定义什么是良好的工作表现，并向你的员工解释清楚。
明确告诉员工你希望他们做什么。以下问题经理人必须能够回答员工：“你期望我做什么?”“我在团队和企业中发挥着怎样的作用?”“什么样的工作表现是让你难以接受的?”“我要怎么做才能达到你的标准?”你的回答要尽量具体。你把对员工的期望描述得越详细，越具体，员工达到甚至超过你的期望值的几率就越大。
鼓励发挥主观能动性
员工对于你的期望值了解越多，他越能够接受你的观点，越清楚该怎么做。如果他们知道你其实很在乎他们的工作表现，愿意倾听他们改进工作的建议，他们会更愿意接受你的建议。
为员工提供参与的机会。这样员工会更乐于接受你对各个层级的工作提出的更高要求。下面两种方法可以帮助你成功做到这一点。 在提高工作标准方面，让员工发挥一定的作用。几乎所有的员工都强烈希望在提高绩效标准方面发挥一定的作用。如果有机会这样做，他们提的标准将比你预计的还要高。
记录下双方都认可的绩效标准。在工作期望值上和员工达成一致后，以书面形式写下什么样的绩效表现是达到此期望值的，什么样的表现又超出了。记住，你希望员工继续努力，同时也要保证员工可以达到自己设定的目标。这是调动员工积极性的关键。接下来，在各个工作领域和各项工作职能中，将实现这些目标需要采取的行动具体化。然后将你对员工的期望打印出来，人手一份。下次你评价员工表现或是项目结束的时候，可以用该文件作参照，和员工讨论并衡量他们达到了哪些标准。记住，你要衡量的内容正是他们最有动力去完成的。
明确奖励制度
当员工实现了工作目标，达到了工作要求时，马上奖励他们，不要迟疑。这样做，员工便会把他们良好的工作表现与行为与奖励直接联系起来。
对员工进行奖励，除了要考虑他们的业绩，也要考虑其个人因素。奖赏应该与成绩对等，同时也要投员工所好。例如奖励一个明星电话销售人员，给他一个周末在外度假，好吃好喝招待，他会很喜欢。但是，如此奖励一个经常出差的销售代表，他就不会感到兴奋。
可以通过以下两种方式做到这一点。
在公司内部公开提出表彰。发邮件或是备忘录给其他人，对某位员工的良好工作表现公开表示认可。当你让更多的人知道这位员工时，也通过表扬和认可强化了模范的工作表现。
提高员工的自治权。告诉员工你相信他们在工作中做出的决定，这会增强员工的责任感。
积极下放权力
作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑，去做吧，那正是你应该做的。
通过分配权力，你与员工分担了你的工作责任，分享了你的权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。
为了实现这一目标，可参考以下更多建议。
给员工自主权。明智的经理人知道在员工内部分配权力是很重要的，因为这可以激发员工尽最大努力去工作。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。
重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。
提倡责任感
员工超额完成任务，首先是因为他们有责任感，显然不仅仅是出于想得到表彰和提升的目的。什么能够促使我们多付出一份努力呢?自我激励—发自心底，源于精神，赋予我们责任感的动力。自我激励机制是人类最强大的力量。 通过以下途径可以加强员工责任感。
鼓励员工相信自己。作为经理人，无论你做什么，你的最终目的是让员工相信自己的能力，相信自己能够达到既定目标。帮助员工建立起对工作的责任感，会对他们起到引导和激励的作用。
帮助别人实现目标。在自我激励的同时，积极承担责任，设定的目标才能实现。成绩的背后总有其驱动力。鼓励员工说出他们的担忧，并为解除这些担忧而采取措施很重要。当员工开始朝目标努力的时候，他们的恐惧和忧虑就会消失，信心将会得到加强。帮助员工把注意力集中在最终的目标上，为他们描绘出成功的远景，鼓励他们为此而努力。
遏制消极因素
打击员工积极性的因素将会使调动员工积极性成为泡影，这种因素可能是突发事件、管理决策、失望情绪或表彰和奖励不到位的过失等等。了解打击员工积极性的因素可以帮助你遏制它们。
你可以有意识地从以下三个方面做起，加强组织力量，以帮助员工克服打击其积极性的因素。
雇用最适合的员工。有些人很容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。
通过创造一个鼓励反馈的环境，留住优秀员工。优秀员工离职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该就员工的工作给出如实的反馈与表扬。询问你的员工倾向于以何种方式从你这里得到反馈。这样你便可建立一个平台，避免意外，把打击员工积极性的因素最小化。
始终维护员工的尊严和自尊。创造一个员工彼此尊重的环境。注意以下方面：不要当众批评员工。私下纠正他的错误。不要用手指指着别人—这种行为会降低你的身份，令你看起来缺乏职业素养。不要对他人进行人身攻击。把注意力集中在工作表现上。最后，如果你希望得到别人的尊重，首先应该同样尊重他们。
发掘员工潜质
作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质—发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。
可以通过以下两种方法发掘员工潜质。
培训。说起保持员工的积极性，我们很容易忽略员工也需要维护这一点。培训是保持员工积极性的有效方法。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到最大限度的发挥。
爱护员工。只有爱护员工，并通过倡导充满关爱的氛围来表现这种爱的人才是真正成功的经理人。爱在这种环境下意味着你关心员工，在意他们的成功，为他们的成功感到高兴。如果他们需要，你愿意带他们走出困境，帮助他们进步。充满关爱的环境是调动员工积极性，促进团队合作必不可少的要素。
篇4：每日管理建议：如何管理不同年龄层员工
路透波士顿7月1日电---“每日管理建议”栏目为您提供即时、实用的管理技巧，内容来自《哈佛商业评论》及其网站（www.hbr.org），以下内容不代表路透立场，
“婴儿潮”一代推迟退休，而“新生代”陆续进入职场，因此，目前团队包括不同年龄层员工的现象很常见，这对开展工作可能很有价值，但也让团队较难管理。以下是关于如何管理好不同年龄层员工的两点建议：
1. 公开讨论期望值。要知道对于同一个问题，不同年龄段的员工看法出入可能极大。谨慎应对不同的期待和偏好，当然也包括你的偏见。
2. 制定情境准则。不要宣布任何观点的是非对错。与团队共同设立清晰明确的协作准则，并确保每个成员都能理解这些准则。
篇5：利用奖金机制提高员工积极性
利用奖金机制提高员工积极性
Companies typically compensate their sales force by using some combination of salary, commission, and bonuses, but executives are often unsure of which incentives provide the best motivation. For example, should bonuses be tied to quotas or should they be given unconditionally? For a quota system, would it be better to use bonuses as a reward (giving them to those who meet or surpass their quotas) or as punishment (taking them away from those who fail to meet their quotas)?
公司通常通过使用薪金、佣金和奖金的组合来调动销售队伍的积极性，但高管往往不确定哪些激励措施是最佳的。例如，奖金应与配额挂钩还是应无条件给予?就配额制度而言，使用奖金作为奖励(给予满足或超过配额的人)还是作为惩罚(将他们从那些不符合配额的人带走)效果更好?
To investigate these questions, we conducted a randomized field experiment at a large Indian company that manufactures and sells consumer durable goods. The firm’s sales force consists of over 5,000 people who are responsible for selling multiple product lines, including water and air purifiers, vacuum cleaners, security systems, and ancillary services. In the experiment, conducted over a six-month period in four urban cities (Delhi, Bangalore, Mumbai, and Hyderabad), we assigned different weekly bonus schemes to 80 full-time salespeople. These bonuses were substantial, representing about 27% of the monthly wage of an average salesperson at this company, and they were awarded either conditionally, according to performance, or unconditionally.
为了调查这些问题，我们在印度一家大型制造和销售耐用消费品的公司进行了一项随机实地实验。该公司的销售团队有5000多人，负责销售多种产品线，包括水、空气净化器、吸尘器、安全系统和辅助服务。我们在四个城市(德里，班加罗尔，孟买和海得拉巴)进行了为期六个月的实验，对80名全职销售人员实行不同的周奖金计划。 奖金非常丰厚，约占该公司平均销售人员月工资的27%，根据业绩等条件奖励给销售人员或者无条件奖励给员工。
We assigned the salespeople to different bonus treatment groups. Some received conditional bonuses, which we tied to sales quotas under three different treatments: standard, punitive, and real-punitive. In the standard treatment, we gave a bonus payment after a salesperson achieved a weekly sales quota that was set 20% higher than what that individual had previously sold. The punitive treatment was identical except for the framing: We told salespeople that failing to receive a bonus was a penalty for failing to achieve their quotas. And in the real-punitive treatment, bonuses were awarded at the start of the week but then withdrawn for those who didn’t meet their quotas.
我们根据不同的奖励措施将销售人员分成多个小组。有些采用有条件奖金发放方式，我们以三种不同的方式将奖金与销售配额挂钩：标准、惩罚和实际惩罚。在标准处理中，我们在销售人员实现了每周销售配额比(比个人上一阶段销售额高20%)后发放奖金。 惩罚性处理的方式有些不同：我们告诉销售人员，没有获得奖金是对未能实现配额的惩罚。在实际处罚中，奖金在本周开始时颁发，但是若销售人员未能达到销售配额，奖金将被撤回。
Some people received unconditional bonuses, which were given irrespective of their sales performance. The goal was to encourage reciprocity, whereby salespeople would increase their work efforts in appreciation for the firm rewarding them with extra monetary compensation. These bonuses were awarded under two different treatments: delayed and immediate. In the delayed treatment the bonuses were communicated to the salespeople at the beginning of the week, and payment was made at the end of the week. In the immediate treatment salespeople were simultaneously informed of and awarded the bonus at the start of the week.
有些人获得了无条件奖金，不论销售业绩如何都能获得奖金。这种机制的目标是鼓励互惠原则，销售人员将更加努力地工作，以感谢企业为他们提供奖金。 这些奖金由两种不同的方式发放：延迟发放和即时发放。延迟发放指的是，每周开始时告诉员工即将发放奖金，但实际在一周结束时发放;即时发放则指销售人员在每周开始时得到发放奖金的通知、同时能够领取奖金。
Analyzing the resulting data, we found that the conditional bonuses were, on average, more than twice as effective as the unconditional bonuses. In fact, such conditional compensation resulted in a sales increase of approximately 24%. But, interestingly, we found little evidence of a difference between the standard and punitive treatments. This finding runs counter to loss-aversion theory, which stipulates that people’s desire to avoid a loss will be stronger than their desire to attain an equivalent gain. Our results also indicated that a conditional bonus could potentially demotivate salespeople over time: Salespeople’s performance was higher during weeks of a bonus treatment but lower in weeks after a bonus treatment. This result is consistent with past behavioral research that has found that too much extrinsic motivation may actually lead to a decrease in intrinsic motivation.
分析结果数据后，我们发现有条件奖金的效果比无条件奖金平均高出一倍多。实际上，有条件奖金促使销售额增加约24%，但有趣的是，我们发现标准和惩罚性措施之间差异很小。 这一发现与损失规避理论背道而驰，这一理论认为人们避免损失的愿望强于取得等价收益的愿望。我们还发现，有条件的奖金可能会随着时间推移降低销售人员的积极性：销售人员的表现在发放奖金的几周里比较好，但在奖金发放后的几周内明显下降。 这个结果与过去的行为研究一致，发现过多的外在动机实际上可能导致内在动机的减少。
For the unconditional bonuses, we found that they were effective only when they were distributed as a delayed reward. Awarding salespeople with bonuses at the start of a sales period had no significant effect on their performance. It could be that, even though they were told otherwise, the salespeople considered the immediate bonus to be compensation for their past performance, instead of a reward for their future performance. Another interesting result was that the effectiveness of the delayed bonuses appeared to decay when such a reward scheme was repeated over time: The effect size became marginal toward the end of the field experiment.
就无条件奖金而言，我们发现只有延迟发放时才能起到作用。在销售期开始时授予销售人员奖金对其业绩没有显著影响。原因可能是销售人员认为即时奖金是为了奖励他们过去的业绩，而非未来的业绩。另一个有趣的发现是延迟奖金的作用似乎会随着使用次数的增加而减小：实验结束时，这种奖金的效果已经趋近于零了。
We also investigated how the various types of bonuses might affect people differently. We found, for example, that the unconditional bonuses tended to be more effective for salespeople with a higher base performance, which supports the idea that high performers generally have more goodwill toward the company and thus are more likely to reciprocate by increasing their selling effort. In contrast, the conditional bonuses were equally effective across all types of performers.
我们还调查了各种类型奖金对销售人员的影响。例如，我们发现，无条件奖金往往对绩效较高的销售人员更为有效，这表明，高绩效者普遍对公司有更多的善意，从而更有可能通过加倍努力来回报公司。 相比之下，有条件奖金对所有员工的影响基本相同。
Our results have implications for companies trying to more effectively manage their salespeople. In general, sales force costs often represent the single largest investment for an organization, averaging about 10% of sales revenues, and up to 40% in B2B markets. As such, companies would do well to understand how best to motivate their salespeople, and to that end, judicious bonuses can be an effective tool.
我们的实验结果对于试图更有效地管理销售人员的公司有重要影响。一般来说，销售人员成本通常是企业的最大投资，平均占销售总收入的10%，而在B2B市场则高达40%。因此，公司会更好地了解如何最有效地激励他们的销售人员，明智的奖金政策是一种有效的工具。
Sales force compensation is a tricky issue, requiring decisions based less on intuition and conventional “wisdom,” and more on hard, quantitative data. We encourage companies to periodically experiment with their compensation systems, as there is no clear-cut, magic rule for an optimal scheme. Firm and national culture are different, and so are people.
销售队伍的奖励机制是一个复杂的问题，在进行相关决策时应避免过度依赖直觉，多参考量化数据。世上没有魔法可以让我们制定出完美的奖励机制，所以企业应该定期对自己的薪酬体系进行检测。公司和国家文化各不相同，人们也各有各的特点。
篇6：提高员工积极性的方法
第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”
优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!
主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
1.)让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
2.)安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
3.)熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。
第三，明确赏罚，让员工“心服口服”
需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动。
1.)布置任务时明确要求。尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。
明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。
2.)肯定、赞扬你的员工。肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。
经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。
3.)分析利害。当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他们这么做能得到的好处。
员工希望得到自己想要的东西，可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。
4.)雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。
首先，有些人很容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。其次，优秀员工离职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该就员工的工作给出如实的反馈与表扬，通过一个良性互动的平台，把打击员工积极性的因素最小化。再次，创造一个员工彼此尊重的环境。经理人最基本地要做到，不要当众批评员工，避免对他人进行人身攻击。反而要把注意力集中在工作表现上。
第四，发掘员工潜质
作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。
培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。
同时，建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。
第五，鼓励适度承担风险
培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。
经理人需要告诉员工，通向成功的路上是一定有风险的，冒有备之险可以令组织得到提升。经理人帮助员工尝试新的方法以改善工作，并支持他们为此承担一定的风险。给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极作用。
作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。
第六，积极下放权力
作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑。通过分配权力，你与员工分担了你的工作责任，分享了你的权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。
一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。另一方面，要重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。
不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。
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