给管理者的情感管理建议
“甘美甜如饴”通过精心收集，向本站投稿了5篇给管理者的情感管理建议，下面是小编为大家准备的给管理者的情感管理建议，欢迎阅读借鉴。
篇1：给管理者的情感管理建议
从1924～1932年，历时9年的霍桑实验，想必是每一位管理者都再熟悉不过的一项管理实验，实验的最终结果表明：与工作效率相关程度最大的不是诸如工作环境、物质刺激等“硬环境”，而是自由宽容的群体氛围和员工的工作情绪、责任感等“软环境”，这个“软环境”还包括管理者对员工的信任，员工的人际关系、工作态度和情感等。
鉴于梅奥教授霍桑实验的研究结果，送给管理者一些关于人际情感管理的建议：
1、关注你的下属
不少管理者认为如果员工工作效率不高，就应该把他们解雇掉，这种做法是欠妥的。如果不深入了解员工工作效率底下的原因，而单纯的使用裁员的手段是没有用的。此外，总是坐在自己的办公室里的管理者是永远不可能做好管理工作的，多与员工进行非正式的沟通，才能让员工感受到你对他们的关心和关注。与员工一起用餐，主动向员工问好，经常询问员工工作中是否遇到了困难和工作进展等些许小事，可能会比物质奖励更有效，
一个团队中，最强大的力量来自与关注、赞美、鼓励和充分的认同。
2、让员工放松下来
企业的文化是凝聚员工的重要力量，员工是否认同企业的文化，对其主观能动性的发挥程度有着重要的影响。没有哪一个员工喜欢在一种不受尊重、不被认可、处处受到压制的企业文化中工作，更没有哪一个超人能够在这样的企业文化中持续保持高昂的工作劲头。因此，一种“以员工为中心”的企业文化建设看似飘渺，实则势在必行。
3、以爱为凝聚力
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业。”在所有投资中，感情的投资是花费最少、回报率最高的投资。这就是日本经营之神松下幸之助为什么要反复强调对于员工除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导的原因。作为一个管理者，你必须时刻记住美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫的一句话：“以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。”
篇2：给公司管理意见和建议
如何加强企业内部管理？大家有哪些好的建议与意见呢？
对于公司管理方面的建议
自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况；个人认为，需要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品质（生产、产品和服务品质），执行力，凝聚力。
部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作积极性与责任心在于企业凝聚力的打造。
以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。
执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。
一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在？
如何去执行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。
二，导致以上情况的原因有：
1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面情绪、负面信息。
2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。
3、部分人员文化程度低，综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。
4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。
5、部分员工文化程度较低，对于培训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。
6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。
三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。
培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。
其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施，
一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。
二、早上班前会（晨会）诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可安排做早操或者是唱振东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。
三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。
四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪，负面信息等。
五、在公司日常管理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责令离职。
再次，对于提高员工工作效率的建议，
一、招聘面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。
二、部门负责人做好人员的分工配合，加强内部培训，提高员工的工作技能。
三、由企管部牵头人力资源及各部门负责人参与，将公司各岗位/工种进行工作分析，做出岗位量化分析表（细分常态工作项和突发工作项，阶段性工作项等并赋予工作权重，清晰工作的轻重缓急，便于员工合理安排工作），梳理各岗位工作流程；由部门负责人负责传达学习。
四、加强日常管理，对员工工作状态进行监督，适时指导。建议员工做出当日工作总结及第二天工作计划，量化到工作项完成的时间（小时/分钟）。将工作纪律及工作态度作为员工绩效考核指标，适时进行考核，对于不适合岗位的员工进行培训后上岗或解聘。
五、评选优秀员工，树立模型（评选标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核），形成向模范，向标准，向规范学习的风气。
六、实施人员筹备计划为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，使公司有序、高效发展。
七、周例会召开时间建议为周一或周末，参会人员确定在中层管理者及以上，生产系统可根据需要确定参会人员，后勤管理部门不必全员参加；会议内容可围绕如何解决问题展开，主持会议人员提前整合会议内容，避免开长会开无效会；至于会议精神、会议要求可由部门负责人传达并监督执行。
八、树立中层管理者的权威，各项工作做到层层监管，同时要求和提升中层管理者的管理能力及个人领导魅力，真正起到部门领头人的作用。
以上是对于公司整体管理方面的建议，如有不妥之处，敬请董事长批评指正。 最后，作为人力资源部门的人员，对人公司人资管理方面负有不可推卸的责任。关于公司现有的人资管理，我依然在学习和分析当中；不过，我就自己对于人资管理浅薄的资历提一些个人看法，如下：
一、对于招聘方法、流程的建议，
目前沿用的招聘方法：
建议考虑阶段性、地域性招聘需要，对用工量大的生产岗位人员的招聘，可考虑以下方式：
二、对于新员工入职流程的建议：
1、人力资源部对新人入职前的个人职业规划详细询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。
2、人力资源部在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求（综合素质、学习能力、工作态度方面）；指定专人负责帮带新员工；用人部门及帮带人员负有培训新人责任及造成人员流失相关责任；同时设置一定额度的帮带奖金，计入月工资奖金项。
3、人力资源部定期组织新人培训，内容为企业文化、公司规章制度、生产流程、安全等。
4、人力资源部在新人入职的一周、半个月、一个月、两个月分别做出试用期谈话和考核；在新人转正前做出转正考核，考核分数上报并存档。
5、人力资源部及时跟踪新人入职后的工作状态及心理动向，适时与用人部门沟通新人工作情况（包括用人部门对新人的评价），及时调整，做到人岗匹配，提升员工满意度。
三、对于新员工流失原因及改善建议
目前公司的情况是新人办完入职手续之后，基本上进入自学自熟阶段，间或会有老员工给予指点，但同时附赠些公司的负面信息给新人，造成新人对于公司及个人发展的迷茫，找不到归属感的占大多数。
于此，建议人力资源部和用人部门对新人进行持续跟踪和扶持“软着陆”。具体执行可从新员工正式报道开始，人力资源部、用人部门跟踪新员工至完全适应工作岗位，独立开展工作为止，作为对新人跟踪扶持的考核周期，人力资源部与用人部门同时负有培养新人责任，纳入人力资源部及用人部门考核指标。
新员工流失原因集中在以下几个方面：关爱不够，环境压力大，从老员工那里受到负面影响，新进员工抱着试试看的心态等。
于此，我的建议是：
1、用人部门领导的正面关怀，适时与员工谈话，了解其压力来自精神上还是工作上，适时解决或帮员工解压；
2、用人部门安排优秀员工帮带新员工，避免负面信息的传达。对于一些心态不端正的老员工进行单独沟通，做思想工作，影响原则的问题，可劝退。
3、人力资源部在面试阶段清楚了解应聘者的应聘目的，过滤筛选掉跳槽倾向大、忠诚度低的应聘者，除了关注人才的能力外更注重人品。
4、招聘者向应聘者如实反映公司情况，切忌为招募优秀人才而夸大公司实力，为人才的流失埋下隐患；面试时向应聘者讲清胜任要求及岗位技能要求，准确辨别，适才适岗。
5、对于 “抱着试试看”心态入职的新员工可设置为期一周的试工期，此一周期间无薪资，顺利度过试工期后，此一周工资可纳入当月工资按时发放。
四、对于注重留人，减少人员流动方面的建议。
1、完善落实好薪酬福利制度。尽量使支付的薪资福利与员工的努力和贡献相一致，与区域主流的消费水平和生活质量保持平衡，在同行业中保持相当的竞争力。注重满足员工不同层次的需求（物质、精神等），使企业人才济济，一派繁荣景象。
2、加强企业内部沟通。通过搭建沟通渠道（总经理信箱，投诉建议，文稿投递，部门会议，员工茶座会、节日庆祝、员工之间聚餐等集体性活动等等）有效地增进职工与职工之间，职工与管理者之间的交流，使员工明晰公司目标，战略决策（上市），看到公司美好的未来，增进员工对企业的感情，增强企业凝聚力；让公司管理层更广泛地收集信息，从而做出高效决策。做到从信息到决策，从决策到执行，从执行到改进，层层沟通顺畅，效率大大提高。
3、为关键岗位人才，优秀员工设定职业生涯规划，人力资源部设定员工职业生涯通路，在入职培训时就让员工清晰入职岗位及晋升方向。
4、保持管理层团队的相对稳定，提升管理层胜任力及领导魅力的同时，切忌频繁更换部门负责人。
5、优秀人才及关键岗位人才的流失虽很遗憾，但人力资源部也要注重离职面谈，了解员工离职的真正目的，为员工站好最后一班岗，为公司留下良好形象。
综上所述，个人认为公司要实现上市的战略目标，每位员工都面临着极大的压力，需要付出不懈的努力，特别是所有的中高层管理人员任重道远；我希望自己能与公司一同成长，配合公司团队发挥自己的优势和长处。
[给公司管理意见和建议]
篇3：给管理者的计分卡
目前，在管理研讨会和管理期刊上，管理审计饱受企业的支持者、批评者以及管制机构的争论，支持者通常赞成调查基本的管理层素质：管理层的道德和诚实、创造力、社会价值观 、同情心等。胡说八道，反对者们反驳说：唯一能算数的就是绩效，而绩效要靠盈亏数字来衡量。
坦白地说，双方都是错误的。我们的确需要评价管理层。甚至很有可能的是，要不了多久，董事会将承担评价公开持股企业的管理层的法定义务。但同样正确的是，只有绩效能够评价。 管理审计 的支持者们所谈论的那些东西，比如诚实或创造力，最好留给小说家们。
然而，盈亏数字也不是一个衡量管理绩效的合适标准。盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效，在很大程度上是因为以前的管理层在过去那些年里的绩效。
当然，今天的高级管理者绝不仅仅是过去的消极保管员。他们可以修正从过去继承来的决策。事实上，在发现这些过去的决策走入歧途时（就像对未来有影响的决策可能出错一样）抛弃它们，这是高级管理者最重要也最艰难的任务之一。但是，今天的高级管理者还负有创造企业未来的职责，而且从他们的努力到结果的转化时间正在变得越来越长，在有些领域里甚至达到以上。
因此，管理层的绩效在很大程度上意味着尽职尽责地使今天的企业为明天做好准备。这也正是企业需要测量或者至少是评价管理绩效的最主要原因，尤其是在动荡时期。
一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的，在其中的每一个领域里，管理层的绩效平均水平都能得到体现。在每一个领域里，管理层都能在知道记录之后大大地改善他们的绩效。
（1）在划拨资本方面的绩效几乎每一家企业都有精心制定的资本划拨程序。在那些部门经理几乎拥有完全自主权的企业里，最高管理层仍旧把甚至相对很小的资本投资的最终决策权握在手中。大多数的管理层都在资本划拨决策上花了大量的时间，但却没有多少管理层非常重视资本投资被批准之后发生了什么。在很多企业里甚至就根本没有办法知道。当然，如果一家投资数百万美元的新工厂落后于进度，或者建设成本大大地超出了最初的预算，那么人人都会知道。但是一旦工厂已经投产，就很少有人再比较工厂的绩效与当初的投资期望。那些较小的投资尽管在总数上同样重要，但决策一经做出，就很少再有人去管它们了。
然而，在检验管理层的能力和绩效的各种方法中，没有几种方法比检验管理层在资本划拨及其实际结果方面的绩效更有效。通用汽车公司在50年前就已经认识到了这一点；其用于监控管理层的资本投资决策绩效的系统在1927年被首次公开。
我们需要首先参照投资决策做出时的预期回报来测量投资回报，然后参照决策做出时的期望来测量投资决策对整个企业的回报和盈利能力的影响。要从资本划拨决策的结果中整理出这种反馈，是相当简单的。除了在规模最大、最复杂的企业里，这种反馈不需要计算机运行，而是在一张总分析表上就能完成。关键要素是决策做出后致力于期望的积极性，以及勇敢地面对实际结果时理性的诚实。
（2）在人员决定方面的绩效人人都会同意，管理和专业人员的培养与任用是任何一个组织的最终控制。要想确保今天的决策将会带来成果，这是唯一的办法。从本质上来说，今天做出的关于未来的决策，也就是那些把今天的资源投注给未来不确定性的管理决策，几乎肯定会遇到困难，
因此，一家企业必须要依赖于明天的决策者摆脱今天之决策的能力。然而，尽管被公认是至关重要的，但这一领域却又往往被认为是 难以捉摸的。但是，无论是企业对一个任职者的绩效期望，还是企业做出这一任命的理由，这两者都不是 难以捉摸的 。两者都无法量化，但却都可以相对容易地判断。
当一项任命的结果不像预期的那么好时，我们可以确信的一件事是，做出遴选和任命决策的高级管理者做出了错误的决策，或者换句话说，他以错误的方式做出了这一决策。就像指责已经不能再对所投入的资金抱任何幻想的资本投资一样，指责提拔对象令人失望的晋升也没什么道理。知道人员决策是怎样做出的并且参与这些决策的高级管理者，不会指责被任命者，而是会自责。在他们选定的提拔对象当中，几乎没有几个被证明是不能胜任的。这些高级管理者从来不认为正确的人员决策是由 优秀的人员鉴赏家做出的。他们知道，做出这些正确决策的是参与决策的人，尤其是那些保证他们已经考察了任命对象在实践中表现如何的高级管理者。
要评价一个组织的精神及其人员培养并不容易，更不用说要科学地检验了。但是要检验精神和培养的结果，换句话说就是要参照期望来评价人员决策的绩效，这却是相当容易的。这种检验和评价需要的仅仅是一个参照期望来评价结果的 计分卡 。
（3）在创新方面的绩效你们期望从一项研究努力、一项开发计划、一项新业务或一种新产品中得到什么？一年、两年、三年、五年过后，实际的结果是什么？始终有人告诉我们说，研究结果是无法预见或预测的。但是，它们是可以测量的，或者至少是可以评价的，然后就可以与研究努力开始时的期望进行对比。对开发计划、新业务、新产品、新市场以及任何别的创新来说也同样是这个道理。
即使是最有能力的管理层，或许最多也只能在创新方面达到0.3的命中率，也就是每三次尝试有一次成功。创新的结果是不确定的。但是的确有一些管理层，比如宝洁（Procter&Gamble）、3M、德国的西门子或日本的日立（Hitachi）等，始终在产品的引入和开发方面做得明显好于其他企业。除了运气，这其中想必还有别的原因。一个原因就是，具有较高 击球率 的企业注重参照期望来评价其创新绩效。大多数的企业靠许诺管理创新，而有能力的创新者靠来自结果的反馈管理创新。
（4）战略与绩效最后，管理层的绩效可以并且也应该参照他们的经营战略来衡量。战略预期会发生的事件实际上发生了吗？考虑到企业内部以及市场、经济和社会中的实际发展，最初设定的目标是正确的目标吗？这些目标已经实现了吗？要依据绩效评价战略，就必须明确地定义和详细地解释期望，而且必须要参照期望从实际事件中整理出反馈。就像对创新一样，即使最有能力的企业也不会在经营战略方面有特别高的命中率 我估计不会高于0.3。但是，继续用棒球来打比方，这些管理层至少知道他们是三振出局了，还是打出了一记安打。最重要的是，他们知道自己哪些方面做得好、哪些方面需要改进。
篇4：每日管理建议：如何给新老板反馈
新老板上任会给所有相关人员带来相当大的压力，你可以从一开始就给他/她提供有价值的反馈，但这样做可能让你大伤脑筋，特别是当你从未有此经验时。
然而很多强有力的工作关系都是基于大家开诚布公地分享建议和想法。如果你碰到一个新来的老板，或如果你第一次向他/她提供反馈意见，你可以参考如下三条建议，以帮助使这一过程平稳顺利：
1、确定对方的倾听意愿。在你说话前，评估一下老板是否愿意听你表达，
确保对话的回报值得你去冒打扰对方的风险。
2、定好时间。不要出其不意地找老板谈话。提前让老板知道你想私下和他/她讨论一个重要问题。
3、判断对方反应。直接准确地提出回馈。观察对方的肢体语言，以确保老板没有走神或不舒服。你可通过偶尔问“这说得通吗？”来判断其反应。
--摘自哈佛名师管理模块的《反馈的要点》(Feedback Essentials)
篇5：专注的艺术：致管理者的三大建议
告诉我实话：你有没有在开电话会议的时候（即便在跟某人一对一地电话会议）时回邮件？你有没有在开会的时候带上你的笔记本，假装记笔记实际上却漫无目的地上网？你有没有午间或者晚上在你的办公桌吃饭？你有没有在开车的时候打电话甚至偶尔发发短信？即便你知道不应该这样！
为什么25%到50%的人都在抱怨，他们被工作压垮了，他们被工作整得焦头烂额？为什么？
除了工作时间长以外，很有可能是因为我们花了很多连续的时间同时在玩杂耍似的做很多件事情，
这种工作模式让我们失去了很多东西。其中最重要的是，我们没有了工作间的停顿点和完成点——科技让工作状态与非工作状态之间的界限变得模糊。我们走到哪，工作就通过我们的电子设备，以一股不屈不挠的侵略精神跟到哪。就像一股我们不能不抓的痒痒，尽管我们知道搔抓会让情况变得更糟。
但最大的成本还在于，假设在这种状态下你还没有崩溃的话，你的效率实实在在地降低了！一部分原因是，你分散了精力——你同时在做很多件事，但是却没有集中精力做其中的任何一件事情。还有部分原因是，当你从眼前正在专注的一件事情转移到另外一件事情时，实际上你完成先前那件事情的时间成本会增加25%。
但是最最阴险的是，因为你始终处于忙碌状态，你始终在做些什么，所以你实际上是在无情地消耗你一天中的所有精力。结果就是，在过去的每一个小时，你实际的的可支配精力反而更少了，
基于我自己的亲身经历，我很清楚这一点。当我在某段时间内专心于写作而不受打扰，并在一段时间后离开我的书桌实实在在地放松一会儿时，我写的东西是其他情况下的两到三倍。
对一个组织来说，提高效率，激发更多的创造性思考的最好方式是：鼓励员工在有限的一段时间内完全专注，然后留出几个小的时间段，真真正正地休息，清醒大脑。如果你是一名经理，这里有三个建议可供参考：
维持会议秩序。把会议时间定在45分钟左右，而不是一小时或者更长。这样，与会者可以始终保持注意力集中，并有时间反思会议中讨论的重要内容，并在下一个任务之前恢复过来。还有，你需要把所有的会议时间都定在一个确切的时间点，并要求员工在会议期间关闭所有的电子设备。
不要再要求或者期望你的员工时刻处于即时回复状态。这会强迫你的员工时时刻刻都处于待命状态，分散他们的注意力，让他们很难在他们自己认为重要的事情上集中精力。让他们在特定的时间内关掉电子邮件，如果事情很紧急，你可以打电话给他们。
鼓励员工适当休息。在一天当中起码留出一个时段，鼓励你的员工停下手头的工作休息一下。你可以提供一个下午时段的瑜伽，或者冥想课程，组织一次团队的散步或者锻炼，或者开辟一个专门的休息区，让员工可以适度地放松或者小憩。
在所有这些建议中还有一个核心，那就是当你在工作的时候，你必须全神贯注，但是你必须限定在一定的工作时间内；当你在休息的时候，你也必须完完全全地休息。一张一弛，松弛有度，你就不用时时刻刻活得那样压抑和被动！
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10.给教师的建议读后感
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