企业文化：宝洁与联合利华的竞争
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篇1：企业文化：宝洁与联合利华的竞争
探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点
宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，-财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一 ，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。
联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于5月份售予英国帝国化学公司。
以下大家看到的是两公司的品牌标志。
美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。
联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与“有家，就有联合利华”这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺――帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的“U”字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的“U”字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。
以下是两公司在中国的主要产品对比：
产品 联合利华 宝洁
洗发护发用品 夏士莲、力士洗发水 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列
清洁用品 夏士莲、力士、多芬香皂 舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露
护肤用品、化妆品 旁氏、凡士林、多芬润肤霜 玉兰油护肤系列、SKII
保健用品 中华、洁诺牙膏 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷
食品、饮料 和路雪冰淇淋、立顿红茶 品客薯片
织物、家居护理产品 奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂 碧浪、汰渍洗衣粉
同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。
相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
本小组认为两公司的可取之处：
宝洁：
1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
特别值得一提的是，在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。
2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。
3、宝洁公司选择了“培养、巩固和升级”的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门“购买”人才，
企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。
著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的“公司政治”的增多，即不同背景的小集团更多出现。
要避免员工“同质化” 。
著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更“奇怪”的想法。
海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。
采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。
4、注重人才 以人为本。
5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。
宝洁培训课程的第二个游戏――Build a tower内容如下:
在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。
作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。
到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最后解决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面――塔基――塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这“以一贯之”的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。
这个培训游戏 是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。
联合利华：
集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：
一是企业集中化，，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；
二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，虽然拥有多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
两个公司共同的可取之处：
一品多牌策略
英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
两个公司共同的可取之处：
都采取了一品多牌策略：
英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。
值得我们学习的是这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：
在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！
来源：博采
篇2：宝洁产品和联合利华产品
宝洁产品：
洗发护发用品包括： 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍洗发护发系列 ； 个人清洁用品包括：舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳 ；
护肤用品、化妆品包括： 玉兰油护肤系列、SKII； 妇女保健用品包括： 护舒宝卫生巾，丹碧丝卫生棉条； 口腔护理用品包括： 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；
织物、家居护理产品包括： 碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适； 婴儿护理用品： 帮宝适纸尿片；
食品、饮料： 品客薯片 ；
纸巾类用品： 得宝纸巾。
篇3：宝洁产品和联合利华产品
中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等。
食品类
家乐是最大的食品品牌，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。
欧洲的冷冻食品市场，在意大利，他们有Findus(品牌)，在英国他们有Bird's Eye(品牌)等。
在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，他们有荷兰的.Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的Take Control(品牌)。
在橄榄油市场，有适合地中海口味的消费者的Bertolli意大利面酱和调味料。
在冰淇淋方面，有欧洲的Algida和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的Ben & Jerry's。
在茶包方面，品牌有立顿和Brooke Bond。
家用和个人护理用品类
包括金纺、奥妙，Brilhante， Cif，Domestos，Skip，Snuggle等。
全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe ，Rexona，Sunsilk（夏士莲）。
篇4：“联合利华”和“宝洁”简介
“联合利华”和“宝洁”简介
联合利华公司
联合利华是全球最知名的日用消费品公司，1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立。，联合利华在财富500强中排名第54位，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地。年研究发展经费约10亿美元，年市场推广经费约65亿美元。
企业名称： 联合利华（Unilever）
所属行业： 日用品
成立年份： 1930年
员工人数： 24.7万人
年销售额： 430多亿美元
总 部 ： 英国・伦敦
通讯语言： 英语
主营业务： 家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋
总裁： Niall FitzGerald，Antony Burgmans
旗下品牌包括:
个人护理类:
中华,凡士林,力士,夏士莲,多芬,旁氏,洁诺,清扬
家庭护理类:
奥妙,金纺
食品类:
和路雪,立顿,老蔡,家乐,四季宝,联合利华饮食策划
宝洁公司:
美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的`300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
旗下品牌:
美容美发类: 海飞丝,SK-II,伊卡璐，伊奈美，飘柔，护舒宝，潘婷，封面女郎，玉兰油，沙宣，舒肤佳
家庭健康用品类：帮宝适，佳洁士，欧乐-B
家居类：碧浪，汰渍，品客，兰诺
吉列：吉列，金霸王，博朗
参考资料： 联合利华网站：www.unilever.com.cn/ 宝洁网站：www.pg.com.cn/#
篇5：宝洁与联合利华营销策略比较
宝洁与联合利华营销策略比较
[摘要]宝洁与联合利华在中国市场的争夺战一直持续着，但是较晚进入中国市场的宝洁公司却远远地把它的对手联合利华甩在了身后。宝洁和联合利华都是全球最大的日用消费品企业之一，无论成功与失败，它们的经验都是值得借鉴的。本文从宝洁与联合利华的竞争环境与营销环境进行了比较分析，最终找到了二者经营上的相似之处与不同之处，得出对中国跨国企业经营的启示。 [关键词]宝洁 联合利华 营销策略比较 启示 [中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]1009-534908-0129-01 一、公司发展现状 （一）宝洁公司 1.公司地位。美国财富杂志公布，宝洁公司在世界五百强排名第八十六，而它的全年营业收入为824.59亿美元，年利润达117.97亿美元。 2.产品类别。宝洁公司的分公司遍布世界80多个国家和地区，其旗下所经营的300多个品牌在160多个国家和地区畅销。洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池都是宝洁公司所经营的产品。 （二）联合利华公司 1.公司地位。20美国财富杂志公布联合利华公司在世界五百强排名第一百三十九，而它的全年营业收入为646.1亿美元，年利润达59.12亿美元。 2.产品类别。联合利华在全球190多个国家和地区有400多个品牌畅销。现在联合利华不仅是全球最大的日用消费品公司之一，还是世界冰淇淋、调味品、茶饮料、人造奶油生产商之一。每天在世界各地使用联合利华产品的'消费者达20亿人，每年联合利华有1700亿件产品被全球消费者所购买。 二、宝洁与联合利华营销策略比较 （一）产品策略比较 1.宝洁公司。宝洁公司实行多品牌策略，但并不是单纯地在一个产品上冠上多个不同的商标，而是根据产品的不同功能的特点。以洗衣粉的市场为例，有些消费者认为洗衣粉的洗涤和漂洗能力最重要，有些消费者认为使织物柔软最重要。而多品牌策略有不同品牌对应不同的需求市场的特点。 2.联合利华公司。联合利华在品牌策略上与宝洁公司做出了相同的决定，同样选择了多品牌策略，但是与之不同的是，宝洁是根据产品不同的功能区分不同的品牌，而联合利华则是根据产品的特点对产品进行品牌区分。例如，力士强调的产品特点是特殊效果，夏士莲强调的是特殊的成分，清扬则是强调特殊的功效。 （二）价格策略比较 1.宝洁公司。宝洁最初进入中国市场的时候采取了撇脂价格策略。后期中国对本土日化企业的政策鼓励，使得本土企业快速崛起。并且外国企业进入中国市场，相继实行价格促销，使得宝洁不得不转战低价格策略，并也开始进军低档市场。 2.联合利华公司。联合利华则不同于宝洁，从最初进入中国市场开始就采取低价策略，并把低价策略当做是进军中国市场的最合适的手段。因为在中国日用消费品市场消费者对价格的敏感度非常高。当消费者面对低价格时候，品牌的诱惑力便会大大衰减，所以价格优势才是对消费者购买决策起到决定性作用的因素。 （三）渠道策略比较 1.宝洁公司。最初宝洁的渠道策略是使用传统的分销渠道，后期宝洁实行分销一体化管理系统，让分销商之间进行竞争，达到优胜劣汰的目的，使得分销商精简但是依旧保留很强的竞争力，并且将主要的销售渠道放到了大超市、大卖场。 2.联合利华公司。对于同样采取传统分销策略的联合利华，冗杂的分销商也是令人头痛的问题，于是联合利华将原来600多家的分销商精简到400多家，这样更有利于对分销商的管理。并且，联合利华公司对于它的销售渠道也是同样选择了大超市、大卖场。对于日用消费品来说，这些地方无疑是最好的销售渠道。 （四）促销策略比较 1.宝洁公司。宝洁公司坚信大量的广告投放才能更快地进入市场，使消费者了解产品。每年宝洁在广告投放上所花费的费用仅在中国就达几十亿。并且宝洁的广告随处可见，报纸、杂志、电台尤其是电视。 2.联合利华公司。联合利华更注重产品生命周期，所以对于营销的产品，联合利华则根据产品所处的时期采用不同的促销方式。新的产品进入市场时，联合利华通常进行地毯式广告攻势，以求在最短的时间内，被消费者所熟知。而进入成熟期的时候，联合利华就会借助知名品牌的品牌效应以达到促销的效果。 三、对中国跨国企业的启示 从产品策略上看，中国的跨国企业大多数处于初步发展阶段，所以多品牌策略并不适合现在的跨国企业。单一的品牌策略更适合现在的跨国公司；从渠道策略上看，大多数跨国公司采用传统的分销商网络，所以其可以选择相同的策略，但是根据其自身的管理能力，应该适当的选择分销商的数量。 【参考文献】 [1]王新业.宝洁VS联合利华：不是冤家不聚首[J].经营者，，第12期. [2]陈茹冰，吴丹.宝洁与联合利华市场营销策略比较分析[J].现代工贸商业，，第03期. [3]陈莹.联合利华和宝洁的多品牌战略[J].时代经贸，20，第01期.
篇6：宝洁与联合利华stp策略比较
宝洁与联合利华stp策略比较
宝洁 市场细分
根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。 目标市场选择 差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
市场定位 产品定位策略 一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。好的产品时产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。宝洁的.品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。
广泛使用“独特的销售建议”理论（即Unique Selling Proposition，USP理论）。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。[3]作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。
首先这与宝洁的品牌定位是分不开的，宝洁定位于“高品质、高价格”，给人值得信赖的感觉、其次和宝洁的产品有关，作为日用洗洁品，消费者最关心的是产品的效果，采用USP策略，给消费者一个实实在在的利益承诺，正是切合了消费者这一心理。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。
联合利华
市场细分
食品和家用、个人护理产品， 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋
选择目标市场
产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等
三大优势系列，取得了重大成功，品牌集中化，虽然拥有多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌
市场定位
有家，就有联合利华”的理念则将被“让您的生活更具活力”取而代之
市场细分
篇7：宝洁vs联合利华日化帝国的竞争
宝洁vs联合利华日化帝国的竞争
宝洁vs联合利华日化帝国的“战争与和平” 《人物画报》 015期作者/本文总字数：3948字
文 刘火雄
类似于百货零售界的沃尔玛与家乐福、快餐行业的麦当劳与肯德基，宝洁和联合利华不但是日用消费品行业大佬级的“双子星座”，它们更是―对世界级的欢喜冤家。
4月，因操纵法国、德国等国洗衣粉市场价格，宝洁和联合利华受到欧盟反垄断机构处罚，罚款总计近3 2亿欧元（约合4.56亿美元）。一个月后，联合利华又因多次散布涨价信息扰乱价格秩序，“枪打出头鸟”，被中国发改委处以200万元罚款，同为涨价**始作俑者的宝洁却安然无恙。就在部分人士指责“宝洁闷声发大财”之际，联合利华“顶风作案”，宣布品牌产品提价，涨幅5%至10%不等。宝洁方面也公开表示：在没有选择的情况下，不排除涨价。此举再次引发业界的喧哗与骚动。继“豆你玩”“蒜你狼”“苹什么”之后，有网友开始用“日不落”这一新词来刻画时下中国日用消赞品的价格走势。
一出旷日持久的“肥皂剧”
风起于青萍之末。1837年10月，美国俄亥俄州辛辛那提市，蜡烛制造商威廉波克特与肥皂制造商詹姆斯甘保各出资3596美元，合伙成立了新公司――宝洁。
19世纪三四十年代，辛辛那提有“猪都”之称，许多猪群甚至在街道上自由穿行。这里每年屠宰10多万头猪，相当于全美年屠宰总数的1/4，肉品行业的繁荣为肥皂和蜡烛制造提供了稳定充足的原料供应，当时制造肥皂和蜡烛的主要原料为猪油、兽脂。1841年，辛辛那提共有62家肉品屠宰业者、48家肉品包装业者。高峰时期，宝洁蜡烛年产量约32万箱，肥皂近10万箱。
但好景不长，19世纪五六十年代，随着石油的发现，煤油供应充足，人们逐渐在家里点油灯代替蜡烛，这使得蜡烛市场日趋萧条，宝洁不得不在肥皂中寻求新的产业增长点。经过10余年试验、研发，1878年，宝洁出品了一款能浮于水的白色肥皂，零售价仅10美分。为给新肥皂取名，宝洁开了好几次会都未果。最后，有人从《圣经》中找到了灵感：“你的
衣服有沉香、肉桂的香气??象牙宫中有丝弦乐器的声音，使你欢喜。”从此，“象牙”成为宝洁新肥皂的代名词。
关于“象牙”的由来，有一个流传很广的故事。据说甘保的太太是一位美人，有一天，波克特看到甘保太太洗衣服时，白嫩的手却握着一块又黑又粗糙的普通肥皂，觉得不雅，于是提议甘保共同研发颜色洁白的新肥皂。在宝洁公司内部，还流传着一个无心插柳柳成荫的版本。一个负责操作肥皂液搅拌桶的工人去吃午饭时，忘记关掉机器。回来后，他看到一堆充满泡沫的物质，这与往常即将被切割成肥皂块的奶油状物质迥然不同。惊讶之余．他认为这种肥皂应该没什么害处，于是将错就错，仍然把它们制作成肥皂上市。几个星期后，宝洁不断接到零售店的订单，要求订购“能在水中浮起来的肥皂”。公司纳闷之余一追查，发现是工人操作失误的“杰作”。宝洁公司还率先在电台和电视上投放肥皂广告来吸引受众，“肥皂剧”一词由此得名。
与此同时，远在欧洲，英国商人威廉利华涉足肥皂制造业。1890年，利华兄弟公司宣告成立（联合利华前身之一）。公司用椰子油、棉籽油、松脂等为原料制成新型肥皂，这比传统的用动物脂肪做的肥皂颜色更洁白、更容易起泡，由于厂区位于利物浦附近的阳光港口，公司把这种肥皂取名为“阳光”(Sunlight)0 19时，利华兄弟公司将阳光肥皂的名字改为“力士”(Lux)。在拉丁文中，Lux,-词是“光线”的意思，便于引起消费者关于品质高贵、精致豪华的`联想。19在美国建厂的利华公司请当时最具盛名的智威汤逊广告公司代理力士的广告。智威汤逊发明了“证言式广告”，他们为力士创作的一则广告中，广告标题是“10个电影明星中有9个都用力士香皂呵护她们的肌肤”，画面则是16个好莱坞女影星的集体签名证言，“力士”风头一F子盖过了“象牙”。力士曾经骄傲地把自己与400多位性感迷人的知名女星联系起来，如玛丽莲・梦露、索菲亚・罗兰、伊丽莎白・泰勒、奥黛丽・赫本，每一个名字无不闪耀着璀璨的光芒。
上世纪30年代，上海滩巨星胡蝶_度也成为力士在中国的形象代言人。80年代以来，很多70后或许至今都还记得，中国曾有两句流行的广告词，一句是雀巢咖啡的“味道好极
了”，另一句就是力士的“我只用力士”，后者让很多人记住了以出演影片《苔丝》知名的国际影星娜塔莎-金斯基。
“汰渍”搭上战后经济复苏的顺风车
就肥皂市场而言，时至今日，宝洁和联合利华依然平分秋色，但在洗涤剂领域，宝洁却―马当先，合成清洁剂汰渍(Tide)为此立下汗马功劳。二战刚结束，宝洁宣称已开发出一项革命性的新技术：汰渍“海浪般的肥皂泡”能“比肥皂洗得更干净”。汰渍上市恰好赶上自动洗衣机在美国普及。随着战后经济的复苏增长，许多家庭购买了掀盖搅拌式的新型洗衣机。宝洁乘机与洗衣机厂商绑定销售――在新洗衣机中附上几包汰渍洗衣粉。汰渍正式上市时，销售人员发现，原以为可以卖上几年的货品，4小时不到便销售一空，“顾客排队排了一条街，还继续往后排”。“汰渍”像可口可乐一样，成了美国的一个标志性品牌。
为了扭转颓势，联合利华后来推出药片状的威斯克(Wrsk)洗衣粉，洗衣时，消费者只要依据需要直接投入洗衣机即可。新产品在欧洲取得成功后，联合利华立马反攻美国市场，并以8000万广告费铺路，试用品随即与报纸一道被送进了2400万个美国家庭，新产品则送上了美国大大小小的商场货架。其他洗衣粉产品如奥妙等也纷纷抢滩。就在联合利华准备松一口气时，宝洁杀了个回马枪，迅速推出“汰溃速效片”。更狠的是，宝洁不断在电视上播出广告：汰溃和威斯克被同时投进同样大小、注满水的玻璃杯，处理同样的小污点。从画面上看，威斯克片剂的溶解情况和除污效果比不上汰渍。虽然没人在杯子里洗衣服，但这种比对，已足以令联合利华不快，后者为此威肋说耍将宝洁公司送上法庭。
中国市场竞争从“头”开始
当宝洁、联合利华在美洲、欧洲展开竞争时，他们的目光并没有远离中国。20世纪70年代末，中国改革开放春潮涌动，国门刚开，一张中国地图便摆到了宝洁公司高层的办公桌上，众人一致认定：这是“最后―块尚未被开发的巨大市场”。
但当时中国国内很多人的思想并没有解放，姓“资”还是姓“社”的争论依然广泛存在。1982年，原先只能用外汇券购买、3元一瓶的可口可乐，逐渐在北京各大商场促销，售价仅5毛钱，购买一瓶可乐还可获赠―双筷子或一个气球。这一举动引来如潮顾客，同时引
发了舆论**。北京一些报刊杂志发文，宣称“可口可乐侵入中国，引进了资本主义经营方式”，可口可乐内销之路被迫中止。不过，中央政府巳下定决心要改革，不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。1986年，国务院颁布《关于鼓励外商投资的规定》。同年7月，联合利华将上海制皂厂、上海日化合资，成立了上海利华有限公司，中外持股比例为1:1。赠送联合利华力士香皂、洗发水，一下成了很有面子的事情。
1988年8月18日，这个在国人看来要“发发发”的吉利日子，广州宝洁有限公司宣告成立。对于大多数中国老百姓来说，洗发水当时算得上奢侈品，不少人要在单位澡堂或是发福利时才能用上。10月27日，第一批海飞丝洗发水下线。在广州肥皂厂门口，日化品经销商们早已提着麻袋守在那里，麻袋里装满了一沓沓崭新的10元钞票，为的就是拿到海飞丝洗发水。当时一名普通工人一个月的工资约100元，尽管一瓶300毫升的海飞丝就卖20元．广州各大柜台前仍有许多人排长队抢购。
同病相怜，携手打假
尽管双方经常你来我往、剑拔弩张，宝洁与联合利华不时也“同病相怜”，甚至握手言和、相互协作。上世纪80年代末，刚登陆中国市场之初，宝洁和联合利华一度遭遇“水土不服”。在招聘方面，宝洁招收大学生成了复杂的问题――各地人事局不同意国家培养的工程、物理专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水，觉得这简直不可思议。为此，宝洁甚至要通过广州市市长找人事局想办法。联合利华同样也遇到了“找市场不如找市长”的困局。
宝洁和联合利华相互过招之际，还需面对其他对手对市场份额的蚕食，中国本土崛起的立白、纳爱斯，德国汉高、法国欧莱雅等日用化工品牌都是不小的挑战。为了打击假冒伪劣产品，联合利华每年不得不花出上百万经费，还成立了专门的打假组，与老对手宝洁携手合作。双方给打假人员购买了高额人身保险，他们带着墨镜，像“间谍”一样摸村进镇，搜寻假货。打假人员找到的制假现场往往令人哭笑不得――仓库里，一半是宝洁的包装盒，一半是联合利华的包装盒，产品就放在两个大桶里。比如牙膏，两个大罐子，一个装着白色牙膏，一个装着绿色牙膏，要“中华”就变成了“中华”：要“佳洁士”就灌进“佳洁士”的包装，买家不管要什么牌子都有。
近年来，宝洁与联合利华正“分道扬镳”。据《财富》世界500强企业排名显示，宝洁销售额达797亿美元、实现利润134亿美元，排名第68位，联合利华则以553亿美元营业收入，46.8亿美元净收益位列121名。在剥离咖啡、花生酱、饮料等业务后，宝洁又以23.5亿美元出售照下品客薯片品牌，正式宣告“绝食”。相反，联合利华依然是仅次于雀巢的食品巨头，旗下拥有全球茶饮料最强势的品牌立顿、冰激凌品牌和路雪等。与宝洁专注于日化消费品不同，联合利华似乎仍希望通过食品和日化“两条腿”走路。202月，宝洁在华的第十家工厂在江苏太仓破土动工，预计于下半年建成并投入使用，联合利华此前已在太仓建起了一座和路雪冰激凌工厂。随着宝洁与联合利华在太仓短兵相接，日化领域新的“楚汉之争”正在上演。（据《文史参考》）
篇8：花王、宝洁、联合利华的使命与战略
花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。
为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。
花王集团的战略：
以消费者为本
我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。 我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。
我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义（Genba-ism）
“Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。
公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。
公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。
尊重个体和团队协作
公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。 发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。
公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。
在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识
公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。
公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。
联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。
公司发展战略：
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合
资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
本土化战略：
联合利华实行全方位的本土化：人力资源本土、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。这一系列的本土化使联合利华得以在异国土壤生根发芽。
强强联合
2003年11月,百事公司与联合利华建立了一家国际性合资公司,双方各占50%的股份,在世界各地指定市场中经销立顿即饮茶饮料 。作为立顿品牌拥有者,联合利华提供品牌,百事公司负责生产和营销。
纵向一体化
联合利华的立顿享誉全球，联合利华不仅在茶的种植、加工、经销方面积累了丰富经验，而且具有完善的研发能力。联合利华在全球各地均有茶叶机构，如在肯尼亚有自己的茶叶种植园，在中国云南也有自己的茶叶种植园，在印度有茶叶研究机构。
经营管理策略
1.“成长之路”战略计划
20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。面对外部环境的变化，2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路”的战略计划，主要是实施剥离、创新和收购战略，调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂，通过这些措施，使其每年节省39亿欧元成本，400多个主要品牌年销售额增幅达到5%―6%，营业利润率上升到16%以上。
（1）内容及实施步骤
首先，是剥离战略。2001年l0月，联合利华将DiverseyLever商务清洁公司卖给了Johnson Wax专业公司。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家。联合利华又从1600个品牌中选出400个核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。到2002年为止，联合利华已经清理了50多项业务，涉及690多个品牌，这些品牌都不再适合未来的发展战略，而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当强劲的'竞争力，如百乐门(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、还有碧浪(Persil)等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。
其次，是创新战略。联合利华在三大洲建立了六个研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。
第三，是收购战略。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的公司之一。2001年4月，联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry’s冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast食品公司，两个月后，又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。
在联合利华的众多收购案中，Ben & Jerry’s公司是比较典型的一个，该公司在美国的高端冰淇淋市场上拥有众多消费者，其销售业绩仅次于哈根达斯。对Ben & Jerry’s的收购，给联合利华带来了新的市场机遇和利润增长点。
宝洁公司的使命：我们努力改善人们的生活素质。
公司战略：
多品牌战略
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。
总结：
我所选择的这三家公司都是日化用品行业中的佼佼者，因此他们所提出来的使命口号都相差无几，都是希望通过制造出更好的日化用品来方便人们的生活。但是，由于所在国家的地域与文化的不同，所以尽管他们都在日化用品行业中，但是他们在实施公司的发展战略的思路与途径却截然不同。花王是典型的日本公司，因此它在公司内部极力提倡团结互助。在进军海外市场时，更是亦步亦趋，小心翼翼，这与一向喜欢激流勇进的欧美公司形成的鲜明的对比。在扩展海外市场这一方面，日本公司很少走多品牌化的路线，旗下的公司基本都是母公司一手设立的，所谓“一个萝卜一个坑”。但是，欧美公司却不同，他们更愿意收购同行业的竞争者，实行水平化与纵向化的战略路线，以此来迅速拓展自己的海外市场。
而且，欧美公司更青睐与走多品牌的路线，我们可以看到，在联合利华和宝洁的旗下没有直接冠以“联合利华”与“宝洁”的产品出售，取而代之的是花样繁多的各色自主创立或是收购而来的品牌。我认为这两个方面是日本公司明显有别于欧美公司的所在。
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