企业高度集权管理与适度分权管理
“桃桃桃渡江来”通过精心收集，向本站投稿了5篇企业高度集权管理与适度分权管理，小编在这里给大家带来企业高度集权管理与适度分权管理，希望大家喜欢!
篇1：企业高度集权管理与适度分权管理
当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多，有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在着不同程度的利与弊。
在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。
在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。因为这种管理模式对企业老板来说比较放心，无论下面员工如何，企业不会出什么大乱子。其主要表现为：
1． 企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。特别是在全国各地设有分公司或办事处的企业，因为事事须老板审批，必然造成很多事情处理迟缓，不及时，有时能贻误战机。经常出现分公司的人会因为一个费用批复下不来，十万火急，着急得要命，而总部却还在按部就班地按流程走，迟迟办不下来，
比如分公司的车坏了，急需修理，但是总部老板没签字，修车资金不能如期到位，导致分公司车不能修；因此，订单很多，货送不了，客户抱怨，影响了市场。
2． 企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业不乱套才怪。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般省区经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。
3． 由于权力的高度集中，那么企业的决策，都是围绕着老板意图来做。会议上虽有不同声音，也只是派系之间的意见不合，当老板的意图一旦表达出来，大家都开始倾向于老板的意见，风向变得很快，最终会议变成企业老板的“一言堂”。所以，企业的各项重大决策实际上还是老板的一人决策，这样对企业的发展并不是一件好事。
4． 因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就象机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细，日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略？
5． 由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。
篇2：企业的集权式管理
集权管理的问题是中国民营企业的普遍性问题，其实对那些民营企业家采取这种管理方式是应该给予充分理解的，
因为企业自创立时起，其本身就是一个风险的载体。由于它要获得足够的利润，必须通过与同类企业进行竞争的方式来实现，必须通过付出才能够得到，所以争斗伴随着企业的每一刻每一秒，而争斗存在着各种使自己受伤的风险。
因此关注企业的资产安全，守住企业是每一个企业老板（股东）的第一要务，因此在企业运行中，如果管理经营中的控制力薄弱或者较差，那么企业就必然会走向集权。
如果过分集权，企业老板将人、财、物、事的调动和处置总揽于一身，就会造成老板每天在忙不应该忙的事情。也就是老板干管理人员的活。
但是，老板什么都管什么也管不透，老板整天听汇报但不一定什么都了解，
对于这种局面，老板是不得已而为之，是没有办法的办法，老板有可以理解的一面，其实，这样的老板大都非常苦恼，自己被锁碎的事缠住而不能集中精力去做正事和大事。
从另一个角度看集权的问题，也是一个授权的问题，有权不授或者有权授不下去是集权的同义词，但是，在这两者之中，一般来讲是有权授不下去的情况居多，试想公司的管理系统可以保证员工使用授权安全高效，老板为什么要集权？
当然，如果公司处于动荡和高风险等特殊状态时，要实行集权。
集权管理的核心问题就是公司的管理系统不是一个安全高效的控制系统，就是公司没有建立有效的管理契约系统（企业管理制度系统），公司对员工的外在行为和内心都没有很好的控制力量，掌握权力的员工可能如脱缰的野马，不可控的公司业务运作无法保证它的资产安全性与获利能力，这样就造成了公司管理的集权。
现在，一般企业的管理制度系统，其功能（设计与执行）往往存在严重的缺陷，根本谈不上完善，真正的制度系统远远不是通常人们认为的那样，也就是编几个制度就行了，这需要企业的管理者不断提高认识。
篇3：企业分权管理的重要性
企业经营规模与管理效率的冲突往往随着企业的日益发展壮大而逐渐显现。究其原因，很大程度上是公司管理方式的集权或分权。在现代众多企业管理者中，对于此问题一直存在很大的争议。虽然，高层集权式管理一直是中国式企业管理的主流，但亦存在明显弊端，尤其是在参与行业、市场的竞争时，高度集权明显会削弱企业的对行情的反应速度。
管理，在于平衡集权的利与弊
远观历史长河，两千多年前，秦始皇建立了历史上第一个封建王朝，实行中央集权制。这种中央集权的形式与思想一直影响至今，同时也深入至中国的企业内部经营管理当中，成为一种无形的企业管理文化。
案例中的焦志军，习惯将大权独揽一身，鲜见协同分工。虽然，目前大多数企业的集权管理，除了受此传统文化与价值观念的影响外，也存在社会发展方式和人性特点等方面的因素。但是，一味将权力掌握在自己手中，就会导致管理方式人性化的缺失。
若从科学、客观的角度来审视企业集权式管理，其优势主要体现在行政管理效率的提升，促使组织架构、总体政策形成高度统一，达到决策执行的高效率与组织架构的高稳定性。
在社会经济高度市场化的今天，企业集权式管理的弊端也愈发突出，主要表现在集权降低了决策的质量与反应速度的下降。案例中的新宏保险其权力高度集中在总部，各分公司及下属部门的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效地得到解决。久而久之，很容易造成拖拉、推诿、扯皮现象。
首先，高层与基层渐行渐远，与市场的接触距离也越拉越大，双方之间的沟通，不仅速度缓慢，还可能会曲解传达公司决定决策，最终影响决策的正确性与执行的有效性。其次，高度集权的企业管理，极可能使下属部门失去自我发展、自我调整的能力。最后，直接降低组织中成员的工作热情，当大多数成员失去了对公司经营管理的思想参与权利时，取而代之的是思想依赖，是只会行动不会思考盲目地执行服从。
因此在应对市场的急剧变化时，管理集权的领导者就会显得手足无措，这是集权制潜在的危险性。因此，在我们的案例中，企业高层领导者一旦变动，整个企业就开始动荡，失去主心骨，直接导致了“新宏样板”的陨落。
分权，在于保证发展的永续性
企业的分权实质是要实现权力的分散，根据企业发展的总体目标，在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。分权管理的明显优势是可以使企业组织快速、有效的应对市场的即时变化，充分发挥人的主观能动性，调动人工作的积极性、主动性和创造性，在市场竞争中能更加灵活的采取应对措施，从而提高企业的市场竞争能力。
管理大师彼得・德鲁克在《卓有成效的管理者》一书也谈到：管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。我们理解这里所指的“交付”就是授权、分权的过程。
分权管理虽然在应对市场变化、提升个体积极能力性方面具有明显优势，但对于企业内部管理来说，又存在一定的弊端，过度的自由管理会让公司整体行动缺乏协调力、向心力，从而对集体利益不够重视、各自为政，更严重者甚至会导致组织裂变等。
历史上，周王朝在灭商之后分封了八百镇诸侯，然而过度的分权，却使周王朝逐渐失去掌控能力，最终导致周朝的覆灭。同样，过度分权管理也会给企业的发展带来严重危机。
适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进、开明的。但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，不论集权或分权，我们首先要明确的是，放权并不是单纯形式上按部门、按职级等进行划分，关键在于：决策权是否给予了充分下放;上下级领导、部门之间的互动是否顺畅，是否是良性循环。所以，分权在于保证企业发展的永续性，而不是过度自由后的涣散性。
集权与分权相结合是企业存在及发展的基本条件。二者相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求，必要的集权，能实现经营管理的统一领导与指挥，实现对人、财、物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。同时，必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的市场实际情况，迅速而正确地作出反应，实施决策。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能达到相辅相成的良好效果。
[企业分权管理的重要性]
篇4：管理感悟：分洪与分权
权力犹如洪水，关键在于平衡，当洪水过大时，需要分洪，把洪水降到安全线以下；而当权力过于集中时，就需要分权，把权力作适当的下放。
在分洪之前，我们必须意识到，洪水到底能冲多远？而在分权之前，我们更应该问问自己，你能控制控洪水冲多远吗？
这个故事告诉我们：在企业管理中，必须做到“制约在前，放权在后”，才不致于产生灾难性的后果，
来源：网易部落
篇5：项目部的割据与集权管理
项目是企业效益的源泉，抓企业必须抓好项目的管理，这已成为企业上下的共识。如何强化项目管理，提高项目盈利水平，是企业管理的重大课题。
前些年，基于扩大生产规模、增加市场份额、扩大企业影响的需要，不少单位为推进项目滚动发展，建立起分公司的管理体制。由分公司自揽任务、自我生存、自我发展。从而形成了公司、分公司、项目部、工程队为主体的多级管理模式。
客观地说，多级管理模式在企业扩大市场占有份额过程中，曾经发挥过一定的作用。但随着摊子越铺越大，管理链条越来越长，多级管理的弊端逐渐显露出来。在管理体制上，分公司在建制上采取的是灵活、弹性编制，大部分分公司主管人员在所辖的一个或多个项目上兼职，这就造成了：一是增加了管理层次，削弱了公司机关对项目部经营施工活动的监控力度。由于分公司内部缺少必须的监督机制和监控能力，很容易出现工程质量，及因个人行为引发的其它各种问题，特别是经济问题。二是分公司内部关系不顺。分公司作为一级管理机构，因其人员在项目部兼职，责、权、利不统一，管理职能难以落到实处。项目部作为项目管理的主体，管理职能与分公司的职能容易相互交叉、重叠，因而造成责任不清、职责不明。易形成出现问题无人负责、解决不利的局面，容易程度不同地形成企业效益流失的黑洞，且使问题堆集，给公司经营管理造成很大的负担。三是分公司内部随意拆借资金现象突出，“拆东墙、补西墙”，造成资金沉淀，影响上交。而分公司内项目部之间随意列销成本，也使公司机关无法对项目部的真实利润进行考核。更有甚者，项目或分公司管理者，钻财务管理的空子，随意对外投资、担保、借款或贷款，有的损公肥私，走上经济犯罪的道路。四是分公司为自身生存的需要，往往饥不择食，自揽的工程往往质量不高。而且揽到工程后，项目部主要由内部人员抽调组成，属近亲繁殖，管理制度无法落实到位，管理思路固定，很难创新。五是影响全公司人员、机械设备、物资等资源调配，容易出现资金重复投入，管理人员良莠不齐，有限资源大量浪费现象。六是分公司对贯彻公司的规章制度打折扣，久而久之，公司管理尾大不掉，管理失控，形同虚设，而各分公司因拥有资金调用、人员调配等权力，容易“拥权自重”，形成“诸侯割据”局面。
实践证明，一些“诸侯国”管辖的项目亏损严重，债务沉重，官司缠身，腐败现象严重。不但使企业整体经济效益受到影响，且造成很坏的社会影响，教训十分沉痛。
目前，我们企业现有的管理能力和水平还不足以支撑多层次的管理链，高素质管理人才的缺乏，技术力量的薄弱，体制上的不顺，机制的不健全等，决定我们在选择项目管理模式时，必须注意管理体制与管理水平要相匹配，宜集中力量来办事。多年来，经过正反两方面经验教训的比较分析，不少公司在管理体制上撤销了分公司，由公司直接管理项目部，把各“诸侯国”的权力进行调整，形成了“公司为管理决策中心，项目部为经济利润中心，工程队为施工成本中心”的管理机制，对下实行扁平化管理模式。该模式减少了管理层次，明确了管理责任，强化了管理意识，使公司机关能及时、全面、准确地了解和考核各项目生产经营和效益状况，克服了设立分公司实行多级管理模式的弊端；同时，也使项目部的组建、撤编更为灵活，施工管理方式更加多样。从运行的情况来看，扁平化管理，大大提高了企业整体控制力和管理效率，对提高企业效益效果非常明显。
集权管理对提高企业整体创效能力所起的作用令人欢欣鼓舞。然而在实行扁平化管理模式中，新的问题还在不断涌现。如，如何提高公司的决策水平，保证决策的科学性、公正性、正确性，值得深入研究。例如，公司把项目部的生产经营、任务分配、资源调配、经济合同管理等主要管理决策行为，全部纳入机关管理职能，实行集权管理，过去行政命令型的机关某些部门的职能淡化了，而经营部、经济管理等部门的职能却亟需强化，这就要求机关必须转变职能，快速向指导服务型转变。再如，集权管理对生产要素统筹统控的过程，就是加强对人财物的管理过程。要想完善决策机制，使管理科学到位，必须制定一些切实可行的制度，通过制度长期、不断地规范，形成一个好的体制和机制。这需要有一个从实践到理论，再从理论到实践，不断探索，不断发展成熟的过程，这个过程可能需要几个施工管理周期才能完成，而我们的经济活动的客观要求，和市场经济的快速发展却要求这一过程越短越好。这就需要企业的管理者必须具备一定素质，把这一过程尽量缩短。又如，要使公司机关对经营承揽、成本核算、经济合同签定、集中清欠等经济活动的监督管理及时到位，就必须促使机关经济管理能力尽快上水平，这就需要高素质的经济管理人才有量的积累、质的保证。而因主客观因素的制约，过去，企业在这方面的人才储备不足，人才紧缺将越来越成为企业加强集权管理，实现做强做大的“瓶径”。
要认识到，集权管理决不是一个人或少数人说了算。党的十六届三中全会要求国有大型企业加快改革、改制步伐，把股份制作为公有制表现的最好形式进行完善。完善的股份制将使企业集权管理后的决策更科学，管理更到位，是企业家需要积极探索的新课题。
【企业高度集权管理与适度分权管理】相关文章：
2.企业流程管理
3.绩效考核与管理
4.爱情与管理
10.企业采购管理规定
文档为doc格式
