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爱情与管理

2022-11-10 10:28:27 收藏本文下载本文

“睡了已经”通过精心收集，向本站投稿了9篇爱情与管理，下面是小编为大家整理后的爱情与管理，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。

爱情与管理

篇1：爱情与管理

人的一生会遇上的四个人，人生就是找寻爱的过程，每个人的人生都要找到四个人，第一个是自己,第二个是你最爱的人，第三个是最爱你的人，第四个是共度一生的人。

悲哀的是现实的爱情中，后三个人大多不是同一个人。你最爱的，往往没有选择你;

最爱你的，往往不是你最爱的;而最长久的，偏偏不是你最爱也不是最爱你的。管理工作中呢?你最爱的是谁?谁最爱你?谁又是和你并肩作战的人?他们是同一 “个”人吗?我想很多成功的管理人员都会拥有幸福的爱情。因为他们最爱他们的下属，他们的下属最爱他，他的下属也愿意和他们风雨无阻的一路同行。你拥有 “幸福的爱情”吗?

首先会遇到你最爱的人，然後体会到爱的感觉;因为了解爱的感觉，所以才能发现最爱你的人;当你经历过爱人与被爱，学会了爱，才会知道什么是你需要的，也才会找到最适合你，能够相处一辈子的人。

练武的人，讲究的是“在打别人先要学会挨打”;拥有最多朋友的人，都是主动和别人交好的人;自命风流的人，也大多是博爱的人。如果你渴望别人对你的爱，你首先要奉献给他你全部的爱;对别人的爱有所保留的人，永远也得不到最真挚的爱情。你希望你的下属能够爱你，首先你要开始爱他们，因为你同他们的恋人一样，对他们有期望、有要求、有依恋。有了爱，才会被爱!记住：感情必须付出，而不是只想获得!你爱你的下属吗?

如果你真爱一个人，就要爱他原来的样子——爱他的好，也爱他的坏：爱他的优点，也爱他的缺点，绝不能因为爱他，就希望他变成自己所希望的样子，万一变不成就不爱他了。

你爱他们，是希望被爱才去爱?还是想要以爱情的幌子，把他改变为你心目中的爱人?他一直都是这个样子，既然选择了他，既然选择了爱他，为什么还要对他强加要求?要知道就是因为他是他，你才爱他的。如果你一定要让他改变的话，那么说明你爱的也许根本就不是他。不要因为爱他，就要让他为你改变!如果你也是他的最爱的话，他一定会甘愿为你而改变，因为女为悦己者容!如果仅仅是你爱他，而他不爱你的话，那么这种改变就会成为负担，就会成为无法容忍的苛求，就会让你们的爱情灰飞湮灭。也许你的下属有一些这样或那样的无法令你满意的地方，但如果你是爱他的，就应当对他以包容;如果你的下属真的爱你，他就不会愿意让你觉得不满意，就像热恋中的情人一般，默默为你而改变。记住，真正的爱情是没有条件的。你真的爱你的下属吗?

真正爱一个人是无法说出原因的，你只知道无论何时何地、心情好坏，你都希望这个人陪著你;真正的感情是两人能在最艰苦中相守，也就是没有丝毫责求，

你在什么时候才会觉得你爱你的下属?在你因为他的工作业绩突出而被你的上级表扬的时候?在你发现他把你交代的工作都按时完成的时候?还是在他对你一片称颂的时候?那么当你因为他被你的上级责骂的时候呢?当你下达的工作被延期完成的时候呢?当他和你就某一问题据理力争的时候呢?你还是一如既往的爱他吗?这个时候，你对他说了什么?做了什么?你的表情又是什么?如果你的下属爱你，你绝对不希望你受到伤害和委屈，他一定很努力的去维护你的尊严，去保持你的快乐。同样，你的下属，也和你的恋人一般，希望得到你的尊重、爱护、关怀和包容。如果你们感情不够稳固，只好认输，真爱是不会变成怨恨的。记住：永远也不要以爱的名义去怨恨别人。你一如既往的爱你的下属了吗?

两人在谈情说爱的时候，最喜欢叫对方发誓，许下承诺。我们为什么要对方发誓，就是因为我们不相信对方，我们根本不相信恋人，而这些山盟海誓又很不切实际：海枯石烂、地老天荒，都不能改变我对你的爱!明知道海不会枯、石不会烂、地不会老、天不会荒;就算会，也活不到那时候。许下诺言的时候千万注意，不要许下可以实现的诺言，最好是承诺做不到的事，反正做不到的，随便说说也不要紧，不可能实现的诺言最动人。在失败的爱情里，说的是一套，做的是另一套;讲的人不相信，听的人也不相信。

你还要让你的下属立下军令状吗?你还在承诺你的下属为他封官晋爵吗?你还在密切的监视着他的一举一动吗?你还在四处的围追堵截吗?你还是与他各打各的算盘吗?你还在为如何对他实施有效的监控而费尽心思吗?不要再对你的下属说那些日月星辰的话了，记住：最好的诺言就是没有诺言。你相信你的下属吗?

爱不是占有，你喜欢月亮，不可能把月亮拿下来放在脸盆里，但月亮的光芒仍可照进你的房间。换句话说，你爱一个人，也可以用另一种方式拥有，让爱人成为生命里的永恒回忆。

你是否希望你的下属一直都在你的视线内活动?你是否不希望下属做超出范围的工作?就因为你怕他犯错误，怕他走弯路，怕他受挫折、受伤害?你是否为他提供了一个更大的舞台，让他去闯荡、去拼搏、去争取?你是否因为害怕他的离开，而一直都压制了他的升迁?你是否因为害怕失去，而让他不“小心”与机会擦肩而过?如果是这样的话，你的下属一定会很伤心、很失望、很可能不再爱你。他也渴望成长，也渴望进取。记住：永远不要让爱你人的失望。你支持你的下属吗?

没有人是故意要变心的。

当你的下属不再爱你了，甚至他要去寻找他更爱的人了。你不应当只是去责骂他忘恩负义，不应当只是去怨恨别人横刀夺爱，你也不应当去阻挠别人的爱情。你是否问过自己为什么他不爱你?为什么他要离你而去?你是否只是在那里衡量爱与不爱之间的距离?还是只在那里计算到底谁爱谁更多一点?你是否真的知道你的下属想的是什么?要的是什么?为的是什么?什么可以让你的下属觉得开心?什么可以让你的下属觉得值得?什么才是你的下属最珍惜的?而你究竟又拿什么奉献给了你的爱人?记住：没有人希望失去一份真挚的爱情。你很诚挚的爱你的下属了吗?

你呢?找到了第几个?

茫茫人海中，你遇见了谁?谁又遇见了你?

篇2：绩效考核与管理

当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。

一、绩效考核的定义

绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。

二、绩效考核的目的

绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：

1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；

2、完成任务后所需的认可感；

3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；

4、满足下属实现目标的参与感；

5、找出差距，明确今后的工作目标。

三、绩效考核的作用

对考核者来说：

1、能帮助下属建立职业工作关系；

2、借以阐述主管对下属的期望；

3、了解下属对其职责与目标任务的看法；

4、取得下属对主管、对公司的看法和建议；

5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。

对被考核者来说：

1、通过考核，加深了解自己的职责和目标；

2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识；

3、获得说明困难和解释误会的机会；

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况；

5、了解自己在公司的发展前程；

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、主管在绩效考核中所充当的角色

在绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结你们直接主管这个主体，统一你们的思想，使你们真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，你们应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

（一）、合作伙伴

在绩效的问题上，你们与下属的目标是一致的，你们的工作通过下属完成，你们的绩效则通过下属的绩效体现，所以，下属绩效的提高即是你们绩效的提高，下属的进步即是你们的进步。

绩效使你们与下属真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合下属的职务说明书与特点，共同指定下属的年度绩效目标。

在这里，帮助下属，与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是你们的自愿，因为你们与下属是绩效合作伙伴，为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标，对下属负责，同时就是你们对自己负责。

通常，你们与下属应就如下问题达成一致：

1、下属应该做什么工作？

2、工作应该做得多好？

3、为什么做这些工作？

4、什么时候应该完成这些工作？

5、为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍？

通过这些工作，你们与下属达成一致目标，更加便于下属有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

（二）、辅导员

绩效目标制定以后，你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。

在下属实现目标的过程中，你们应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于下属的实际能力，下属需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起，你们帮助下属改进业绩，提升水平。

这个时候，你们就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助下属排除障碍，提供帮助，与下属做好沟通，不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通，

在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化下属的积极表现，给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒下属需要改正和调整。这个时候，你们不能假设下属自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了下属，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

（三）、记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在月初考核时，你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令你们比较头疼的一个问题，也是许多的你们回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，下属才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，你们有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为每月考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

（四）、公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中下属的表现，好的方面，需要改进的地方，你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你们不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待下属的考核，作为公证员公证下属的考核。

你们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需要你们费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低，而非你们，你们只须保证其公平与公正即可。

所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让下属自己管理自己的绩效。

其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。当然，如果我们大家没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落实，那么，我们就得考虑自己是否能够胜任主管这个职务了，是不是？

五、绩效考核中应克服的心理弊病

1、光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析；

2、趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”；

3、近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征；

4、个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；

5、类已效应：考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差；

6、盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。

六、注重绩效考核面谈

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失，以作为下一个月做得更好或改进的依据；为下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

1、回馈与肯定

主管就下属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。

2、改进与发展

所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或下属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对下属表现优异或较专长的部份，由主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。

3、沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时，主管更要听取下属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与下属进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要任务。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

4、公平与客观

由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效考核的评估过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。

我们决不能因为平日的工作非常忙碌，没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好；更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者，最终也会影响到你们工作的开展，因而，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。

七、我们的绩效考评体系

详见公司《员工绩效考评管理办法》

总之，绩效考核能否落到实处，主要还要看大家的努力，我们每一位主管首先应该是人力资源主管，当然，如果大家在绩效考核操作过程当中，有什么不明白的，可以向人事部寻求帮助。

篇3：带兵与管理

销售管理干部是很难培养的，我们经常发现这样的事情，很多人本身是一个优秀的士兵，但当了班长、连长，手下有了几个人之后，不仅团队管不好，连自己的业绩也完成不了，自信心也受到了很大打击，最终悻悻然离开了公司。如果一直做士兵，他可能始终都保持一个不错的状态，现在当了干部，反而毁了他。这对他本人，对公司都是一个严重的损失。有些人认为这样的人就不该当领导，因为他自身就不具备领导素质，所以就应当让他一辈子当士兵，这样他还可以创造应有的价值，这是一种消极的态度。无论如何，给予那些做的好的销售人员晋升的机会，这点没有错误，关键是如何培养管理人员，特别是如何培养销售团队的管理人员，销售管理人员到底应当具备什么素质，掌握什么技能，拥有什么知识，他们就可以肩负班长、连长、团长的管理责任。

事实上，我们都是在没有付出任何努力的情况下，让一个士兵成为了一名班长、甚至是一名连长，打败仗在所难免。很多企业意识到这一点，他们将自己的管理人员送去读MBA，或者是各种管理进修班，但是效果并不能达到公司的要求，造成这种状况的问题很多，。研究发现，作为销售的管理干部，他们的领导能力需要特殊的形成方式，越是基层的销售干部这种形成方式越明显。

带与管销售人员是企业的士兵，对于基层干部来说，要先学会“带兵”，然后才能“管兵”。这经常被我们的企业忽视。曾经有一家做软件的企业，他们在全国有100多名销售人员，但是80%以上的销售人员，总是不能完成销售任务，公司先后换了几茬人了，但状况仍然没有改变。公司的领导认为，原因是管理没有到位，应当进一步的加强监督、考核，增强目标意识以及执行力，并严令管理干部执行。事实上，这家公司无论在管理系统、管理手段以及处罚制度上，已经是相当的严厉了，比如，那些没有按时上交计划的销售人员都会受到严惩等等。但这些方式并没有改变销售人员的窘境，仍然有众多的销售人员不能完成任务，在这种情况下，很多销售人员选择了离开，这就更加剧了销售的滑坡。这家企业的“病灶”不是管理系统问题，也不是销售士兵的问题，而是那些管理干部，特别是基层管理干部“带兵”手段的问题。

我们在以前的文章曾经说过，一个士兵是否能够完成任务与三件事情有关，第一是“会不会”，第二是“能不能”，第三是“想不想”。多数不能完成任务的士兵，都是在前两项上出问题，也就是“会不会，能不能”的问题，对于这种情况，不能简单地依靠处罚、激励等粗略的手段进行处理，而是要教会销售人员如何完成任务的手段与技能，也就是“带兵”的技巧。这一点对于所有销售基层管理干部是非常欠缺的，他们往往是自己能干好，并不能指导别人也干好，这一方面是缺乏“带兵”认识，更重要的是缺乏“带兵”手段。很多的管理课程，都在教育销售管理人员如何监督、如何制定制度、如何考核，但是恰恰没有教他们如何“带兵”。如果想做到“能带兵”，基层管理干部首先要知道一个合格的销售人员到底需要懂得什么知识、掌握什么技能、拥有什么素质，除此之外，还要掌握教会、纠正那些做得不好的销售人员办法，

这是一个非常复杂的过程，比简单的制度管理复杂很多。

如何提高销售人员的主动性？很多公司非常迷信制度和考核激励措施，他们认为只要制度健全、激励到位，销售人员就能够完成预期的目标，但是这样的梦想却被一次次的打破，甚至很多人对公司的激励感到厌烦与麻木。事实上，考核激励政策，只有在销售人员认为可以完成任务的情况下，才能起到更好的作用。以前市场好做的时候，公司给一些压力，采取一些措施，只要大家积极努力，仍然可以取得不错的销售业绩，所以激励是有效的。但是随着市场成熟、竞争加剧，简单激励所带来的短暂热情、努力，甚至是蛮干，已经明显不能达到激励目的时，严酷的考核措施可能事与愿违。这时他们更需要的是专业、系统的销售指导与帮助，需要的是方法，而不是皮鞭。市场好的时候可以给压力，不好的时候更需要方法，成长的时候需要压力，成熟的时候更需要方法。

一个合格的班长要想管好自己的手下，就必须坚持“带兵+管理”，而不是“管理+带兵”，即在基层干部的工作中70%是带兵，30%才是管理，只有带好兵，才能管好兵。而带兵的最有效手段就是训练，只有通过训练才能彻底解决“会不会、能不能”的问题，在此基础上，才能解决“想不想”的问题，而这可以依靠激励来解决。模压式训练系统就是这一思想的代表，它既是一个训练系统，也是一个管理人员必须掌握的工作手段。

带兵与训练

“带兵”的核心动作就是训练，这里的训练包含两个方面的意思，第一就是集中起来的练，第二是在日常之中的训练。这是两个完全不能分割的整体。以模压式入门训练为例，对于新进员工，首先要进行入门级的训练，在入门级的训练中，要将基础的知识技能、销售技能、工作方法固化在他的行为上。通过这样的训练，销售人员可以迅速的建立日常工作的模式与方法，并具备了基本的工作能力。在入门训练的过程中，作为已经在公司工作了相当长时间的销售管理人员，也必须参加入门训练，一方面可以通过这样的训练，让管理人员切身感受到销售人员的培养历程，以及他们必须掌握的各种必要知识与技能，另一方面，这样的方式更好地延续了训练效果，只有干部参与了、体验了，主战部队的训练成果和作战实力才可以得到长期保存。

根据以往的经验，在开始的时候，很多管理干部都是不愿意参加入门训练的，这一方面是因为自己觉得没有必要，觉得自己的经验已经够了，不用再进行入门训练。另一方面觉得自己作为管理人员，像新员工一样进行基础入门的知识学习，有点难为情。不管是什么样的心态，只要能够让他们参加训练，并讲清具备“带兵”的技能必须通过亲身训练才能获得的道理之后，多数人都能够迅速端正态度。因此入门训练，不应当仅仅看成是对新人的训练，还应当看成是对管理干部管理技能的提升。

具体的操作方式可以分成两个阶段：第一个阶段，就是作为学员直接参与训练。第二个阶段，就是让他们掌握全部的训练内容，并成为入门训练的教练。这种先自己学，然后再教别人学的过程，对于提高管理干部的“带兵”能力是非常有效的。

最后需要说明的是，在管理人员掌握了基本的训练技能之后，多数人会在工作中潜移默化的使用这些方法，对于那些取得成绩的干部要及时予以肯定，并要经常在带兵方面进行交流，这都将极大地刺激管理人员的热情。必要的情况下可以纳入考核体系，但切忌不要在他们仍然不明白的状况下，进行简单的考核，那样可能使我们的努力前功尽弃。

篇4：浅析历史人物与管理

自“中国式管理”的概念提出以后，国内许多财经作家和学者围绕传统的经典名著、历史人物深挖管理内涵，推出了相应的著作和观点，如与《三国演义》相关的《水煮三国》、与《西游记》相关的《孙悟空是个好员工》、与《水浒传》相关的《闲看水浒》、与《红楼梦》相关的有前长虹集团董事长倪润峰提出应向《红楼梦》中王熙凤学管理、与《金瓶梅》相关的《管理向西门庆学习》；如向韩信学留人、孙子兵法与企业竞争和市场营销、儒家学说与企业文化建设、道家理念与高阶管理、鬼谷子与影响力管理等等，无非都是从管理的角度去分析，换位思考，总结其历史人物成功的关键和失败的教训，从中借鉴经验和吸取教训，对于当前出现的管理与历史人物想结合的“热潮”，笔者认为应该理性看待，不应盲目和随大流。

首先，管理是科学和艺术的统一，强调情景和环境，强调艺术性。所有的管理理论都是对过去经验和实践的总结，历史人物的管理理论与经验都是特殊时期下的产物，古为今用实际上用的就是历史的规律，但历史毕竟不会重复，因此简单的照搬和模仿是行不通的，重要的是理解规律才能“以变应变”和“以变制变”。如《孙子兵法》是竞争的学问，但军事竞争和企业竞争的思维方式是有不同点的；儒家学说是建立秩序，对企业文化建设有指导意义，但儒家学说很大程度是建立在策基础上的；孙悟空很善于应变，但很多脱离了实际，是一种假设和想象；王熙凤善于管理，但是是建立在家族和“靠背”的基础上行使管理职能的，这些在现代企业管理中都不太适用。所以，古代历史人物的经验理论是有意义的，但要变成实际可操作的理论还需结合企业实际进行创新。当前，无论是从宏观环境还是微观环境，想比以前都大不一样，在这种变革环境下的管理，需要与时俱进，不断超越；需要在动态、复杂和不确定性的环境中采取最合适的方法和模式，如个性化的激励、对工作环境的优化与改善、关注职业生涯和个人成长、塑造魅力和影响力等等，因此，对于历史人物的管理经验，可以借鉴和模仿，对于其失败的教训，可以吸取和预防，但需要创新运用，需要结合企业实际，

其次，学习历史人物的管理思想并非是向历史人物学习。难道企业的员工要学孙悟空？难道管理者要学西门庆？事实并非如此，每个英雄人物都有其优点和缺点，应该学其优点和精华，可以在个人管理、管理组织等方面有针对性地借鉴学习，如可以学习孙悟空的变通、学习西门庆的精明、学习王熙凤的“借势”等等，同时，要去其糟粕，如王熙凤的集权与耍威风、西门庆腐朽和糜烂的生活作分，要防止产生“对固定路径的依赖”，盲目跟进和模仿，陷入误区。

最后，管理是一系统工程，其最高境界是无需管理。最适合的模式和方法就是最好的，我们可以向动物学管理，可以向历史人物学管理，可以向国外学管理，但所有的一切都应从系统的角度去考虑，运用于实践并不断动态调整，建立和谐、人本的管理体系。一是从大处着眼，从小处着手，关注细节。如对于员工的满意，忠诚与敬业情况，往往公平因素占很大成分，因为幸福是比较出来的，“不患贫而患不均”，细节决定了成败；二是要突破对固定路径的依赖，向历史人物学管理是如此，管理实践也是如此，“生于忧患，死于安乐”，“鲇鱼效应”要求在管理过程中需要激发变革，需要警防产生对历史人物的过渡崇拜和模仿；三是以人为本，“得人心者得天下”，有效的管理者关注团队建设，关注员工的发展，关爱员工，激发员工发挥最大潜能，成功的历史人物都善于对下属进行“心本管理”；四是和谐管理，管理是一系统，需要的是和谐，需要的是利益相关者的满意，企业因而也应关注社会责任，建设和谐组织，同时，在不确定性的环境下，危机事件频频可能发生，因而应建立有效的危机管理机制，要事前控制和监管，不能监管总在“风雨”后。

总之，从历史人物学管理，需要的是超越和创新，并非是要去一味学习、模仿和崇拜其人，需要的是模仿和创新其管理成功的经验，总结其规律，从其管理的败笔中总结教训，古为今用，以此为鉴，从而促进企业的健康成长和个人管理能力的提高。（王唤明）

来源：中国管理传播网

篇5：名人与管理

名人与管理

威信源于负责

《三国演义》第十七回记载了曹操“割发代首”这一妇孺皆知的事：曹操出兵攻打张绣时，恰逢麦熟季节，沿途百姓因兵至而纷纷逃避，不敢割麦。曹操知晓后便严申军法：“大小将校，凡过麦田，若有践踏者，皆斩首。”不想曹操乘马正行，忽然麦田中惊起一鸠，那马眼生，蹿入麦田中，践踏坏了一大块麦田，曹操即叫来行军主簿，拟议自己践麦之罪。主簿问：“丞相岂可议罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服众？”于是拔剑就要自刎，众人急忙拦住并以“法不加于尊”的《春秋》古训来说服曹操，曹操沉吟良久，终于“割发代首”。

尽管后人说这是曹操耍的“诈术”，但我们又不得不承认这一“示范行为”所产生的效果：从此曹操成为令行禁止、威震千军的人物。各级各类学校都制定了一些规章制度，其实这些规章制度就是学校的“法”。如果我们的校长都能够与普通教师一样，即违反了规章制度就要受到处罚，这不仅维护了学校规章制度的尊严，而且也不会损害校长的个人威信，甚至还会提高校长的个人威信。

用人之长

美国南北战争期间，林肯总统为了保证战争的绝对胜利，力求选拔没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的那些几乎没有缺点的统帅在拥有众多人力物力、占据优势的情况下，一个个接连被南军将领打败，有一次几乎丢了华盛顿。林肯很受震动，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人，李将军善用其长，所以能连连取胜。

于是，林肯毅然任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯却不以为难，他何尝不知道酗酒可能误事，但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的帅才。后来的事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。

人的成长受多种因素的影响和制约。因此，一个人诸方面的发展是不平衡的，必然有所长和有所短。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点。现实的情况是：缺点越突出的.人，其优点也越突出，有高峰必有低谷。一个学校的校长在使用教师时倘若能像林肯那样有“容人之短”的度量和“用人之长”的胆识，就会找到帮助自己办好学校的满意之人。

闻“争”则喜

早期的美国通用汽车公司，流传着总经理斯隆这么一则故事：他在一次高层决策会议结束时说：“诸位先生，在我看来，我们对这次决策都有了完全一致的看法。”与会者频频点头表示同意。斯隆接着说：“现在我宣布休会，这个问题延到下次会议时再讨论。我希望下次会议能听到相反的意见，这也许才能得到对这项决策的真正了解。”当时该公司之所以成为世界汽车业之魁首，与他们重视相反意见不无关系。

优秀的领导者在做出任何重大决策之前，决不武断拍板，总是希望听到相反的意见，其中的原因主要有四点：首先，相反意见的提出就等于有了更多的可供选择的方案。倘若只有一种方案，别无其他选择，“一锤子买卖”，则具有很大的风险性。其次，能进一步优化决策方案。不同意见之间互攻他短，各扬其长，就使各自的利弊得以充分显现，以便取长补短，防止“一失策成千古恨”。再次，不同意见争论的过程就是一个统一认识的过程。一旦决策，就能齐心协力地实施，既减少了阻力，又有利于发挥大家的主动性和创造性。最后，“智者千虑，终有一失”，在实施过程中一旦发现决策有误时，则原来的相反意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井。

由此可见，卓有成效的决策，往往不是从“众口一词”中得来，而是从互相冲突、七嘴八舌的意见中筛选产生。胸怀宽阔，谦虚待人，闻“争”则喜，善于从相反意见中汲取有益的营养，这是每个校长应具备的基本素养。

篇6：教师与管理

教师与管理

回顾人类发展的历史,可以看到,创新在人类进步过程中发挥了极其重要的作用。可以说,人类文明的每一次重大进步都离不开发明与创新。这就要求必须有一大批具有创新精神的人才。在创新思维萌发的最佳时期――幼儿阶段,要想有益于幼儿创新思维的形成和发展,一支高素质的创新型幼儿教师队伍必不可少。何为“创新型教师”?就是指那些善于吸收最新教育科学成果,将其积极应用于教育教学中,并且有独特见解,能够发现行之有效教育教学方法的教师。首先,让我们来看看“创新型教师”与“传统型教师”相比,有什么不同呢?“创新型教师”的两项最主要特征是:一是思维活跃、思想开放、勇于接受新事物和新思想;二是不满足现状,不墨守成规,自觉探索新的教育教学方法和形式。位于贵阳市中心的贵阳八幼,具体情况是:教师队伍呈现高学历化――教师全部具有大专、本科学历,平均年龄不到30岁,并已建立微机室、陶艺室、科技活动室等多种现代教学手段,师生比例符合小班化要求等。根据这些特点,贵阳八幼就建立新型管理机制,探索创新型幼儿教师队伍的建设在全省率先进行了一番探索。在提倡素质教育的今天,幼儿教育也由“接受教育”向“创新教育”转变,教育管理模式自然也需要进行改变。(1)要改变对教师集中过多、统得过死的现象,避免教师劳动成为单调重复的行为,使教师的教学活动真正成为名副其实的创新性劳动,让幼儿园成为充满活力、鼓励创新的教育教学环境。(2)要增强幼儿园教学管理的民主性,尊重教师的人格,创造条件满足教师自我实现的愿望,实施合作式、民主式管理。(3)要尽可能地给教师教学自主权,在教学的时间、空间、教学内容的取舍,教学方法的选择等方面,尊重教师的选择。而要达到这些目标,几件事是管理者必须做的:了解教师的心理特点和心理需要;创设宽松和谐的工作环境;增强科研兴教的意识;鼓励大胆创新的教育行为。

一、了解每位教师的特长,鼓励教师不断增强创新意识

每位教师的身心特点各不相同,无论智力方面,兴趣爱好方面,都有一定的差别。了解每位教师的特长,充分鼓励,用其所长,加强交流,能不断提高教师教育教学能力,创造群体互帮互学的友好气氛,使教师在感受成功,体现自我价值的同时,不断增强创新意识。

二、创设宽松和谐的工作环境,有利于教师创造力的发挥

目前,教师队伍普遍呈“年轻化”状态。以贵阳八幼为例,青年教师占85%,她们思维活跃,求知欲强,有一定的创新意识,同时也表现出自尊心强,需要理解和尊重的心理特点。所以,建立一种新型的管理机制,提供一个宽松、和谐、信任、支持的工作环境,使教师成为教育教学的主体,有效激发调动教师内在的积极性、主动性和创造性。管理者首先要转变观念,广泛吸纳教师合理化建议,敢于向不利于发挥教师主体性的管理思想和管理模式挑战,给教师一个有利于发挥其积极主动性、独立自主性和创造性的空间。营造一个“敢想、敢说、敢做”的教改氛围,使教育成为知识创新、传播和应用的主要基地和培养创新精神、创新人才的摇篮。

三、增强“科研兴教”意识,实行行政管理和科研指导“双轮驱动”

过去,在传统观念的影响下,很多人认为幼教工作功能单一,内容简单,以为幼儿教育就是“保姆式”、“教养式”教育,只要让孩子吃饱睡好、安全无意外就行了。持这种观点的人不少,而且不但来自于家长、社会,有的也来自于教师队伍内部。

但是,这样的教育方法已不再适应知识经济的时代。在探索的过程中,我们认识到,今天的幼教工作必须通过行政管理手段使教师的工作带有科研的指向性。新型的管理必须以教育科研为先导。没有科研的有力支撑,行政管理只能是经验型的低水平重复;教育科研的推广必须以行政管理为手段,没有强有力的行政推动,教育科研只能是“盆景工程”。

贵阳八幼的具体作法是:采用“请进来”的方式,不定期开设幼教专家讲座,提高教师的理论水平,激发他们不断自觉探索,参与科研的热情和欲望;通过“传帮带”的形式,由行政牵头,选择课题周期短、有针对性、有益于改善目前工作状况的小课题;培养科研骨干力量,通过“结对子”的方法,以点代面:辐射全体教师,增强主体性和参与意识,形成“人人有课题,个个参与科研”的'局面。通过系列培训,教师们掌握了科研工作的基本步骤(前测、实验、后测、数据分析、结题、撰写论文),对科研工作不再是“谈虎色变”,而是有了参与的信心和兴趣。行政管理和科研指导和“双轮驱动”,增强了教师的科研意识,使教师在工作中发现目前教育教学中存在的优点与不足,督促自己向更好的方向发展。

四、以培养教师的创新能力为切入点,帮助教师确立自己在创新型教育中的位置

我们正处在一个科学技术突飞猛进,知识经济初见端倪的时代,新时代赖以生存的基础就是不断创新。与之相适应,贵阳八幼通过科研活动,开设论坛,使教师广泛吸收营养,寻找支点,迸发创新思维的火花;通过教研活动,训练教师的创新思维(逆向、横向、侧向);借助现代电教手段,掌握国际国内创新教育的基本策略;开展实践活动,锻炼了教师的创新能力,也使教师更加明确自己在创新型教育中的职责与位置(创造性教学的设计者和实施者;示范者和指导者;组织者和管理者;反思者和研究者。)

科技进步,人才涌现,基础在教育,而幼儿教育作为所有教育的基石,正越来越受到重视。积极推进知识创新体系的建设,探索创新型幼儿教师队伍的建设,深化改革,对现有的管理机制逐步健全和完善是每个教育工作者义不容辞的责任。建立创新型幼儿教师队伍任重道远,我们的探索工作才刚起步,但相信在各级教育部门的领导和指导下,一支适应现代教育需要的创新型幼儿教师队伍将蓬勃成长。

篇7：信任与管理

最近时常发现，人员对于管理的理解是那么的模糊，以至于导致了管理加强就是对于人员的不信任，其实，作为管理者，信任和管理是有着必然联系而又明确区别的内容。

本人从事营销行业，对于营销的管理来说，管理是对于人员的要求，这和对于人员的信任确乎是风马牛不相及的事情。但是，又是有着必然联系的事情。如果管理者对于人员不信任，那么，偌大的市场怎会交由你去操作。之所以交由某个人操盘某个市场，在很大程度上还是归结于对于人员的信任基础之上的。但是，人员却不可理解为你信任我，就不必管理我。

为什么信任某个人员，还要对于人员进行管理呢？关键的因素就是要求人员规范操作，很多事物在处理的时候都必须要有严格的底线。我接触目前的市场的时候，有一位人员，就是这样，我们信任他，把一个区域交给他来做，结果是什么呢？销售一落千丈，投入直飞云霄。同时，伙同别人套取公司利益。这种情况就是典型的在乎信任，而失去管理的结果。如果加强管理，再加上对人员的信任，我想，市场的情况也不至于此。

作为被管理者（每个人都是管理者和被管理者），就要分清楚什么是信任，什么是管理。作为管理者也是如此。我信任你，并不代表我放弃管理你的权利。管理，只不过是在信任的基础上更进一步而已，

信任和管理，本不是矛盾的共同体，而是相辅相成，互相依存的关系。

我想作为管理者和被管理者，如果明白其中道理，那么，我们就没有什么怨言了。

古人也有话云：‘拿人钱财，替人消灾’。放在现在的社会，就是企业给你发薪水，你必须给企业带来效益。那种只拿钱不做事的人，我想，此生也就无所追求了吧。如果你还是舔着脸在哪里混日子，混薪水的话，你的脸皮确实有些厚了。关键是对于个人自己来说，绝对长久不了的。纸总是抱不住火的。除非你的管理者管理混乱，你可以浑水摸鱼，否则，你只有死路一条。

不要说我讲的刺耳。事实果然如此，又怎能责怪别人的说法呢。混日子的人既然可以厚颜无耻的过活，那么对于这种说法我想也会欣然接受了吧。

如果这个世界是一个因果循环的话，信任和管理就是一个因果。因为信任你，才会管理你。如果不信任你，就连管理你的想法都懒得有了，也绝不会给你机会被管理了。反之，因为管理你，才会信任你，如果不管理你，就无法确保对于你的信任。如果管理过程中发现你不值得信任，那么就会放弃对于你的管理。如此而已罢了。

所以说，信任和管理不是一回事情。我们每个人都应该理清楚这一层关系，方能做好自己的事情，也才能成为一个合格的被管理者，也才有机会成为合格的管理者。

信任和管理，要明白！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13999356836，电子邮件：yfzk009@163.com

篇8：“利”与管理

前言：管理是一门很深的学问，也是一门很有意思的学问，作为一名管理学的爱好者，我一直比较喜欢琢磨这其中的道道，

“利”与管理

。但“默读十年书，不如听君一席话”。当今的中国商业领域，管理是有高人的。就我有限的接触范围来说，中粮集团的董事长宁高宁是一位，前盛大游戏的CEO，现UTAN的创始人李瑜女士也是一位，我从他们身上学到了很多。尤其是李瑜女士，更是有幸得到她的面授，让我豁然开朗，因此，这篇小文，也算是我对宁高宁、李瑜两位管理领域高人的真诚致敬。――――――-江山

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”是言，为21前，司马迁先生在《史记》“货殖列传”中关于人性高度凝练的一句总结。

看上去，这句话功利主义色彩重了些。人的驱使，内在动力皆在“利”。狭义的想想，这句话不对，那还有很多人不看重“利”啊，比如陶渊明，不为五斗米折腰，不就是毫不为“利”么？比如雷锋，好事做了一火车，不是也不为“利”么？这个世界，从古至今，世俗的人多，因此“逐利”的人多，但，也有少数，不为“小利”或“私利”所动，他们的驱使动力更多，更复杂，比如，民族气节、知识分子风骨、集体主义荣誉、某个组织或党派的信仰、个人成就感……

但广义的想想，如果“利”的定义，是人的某种价值观认同的“利”，比如，陶渊明认为知识分子风骨就是更高的“利”，尽管肚子也饿，也有想吃米的需求，但吃米的需求，比起保住知识分子风骨的需求来说，毫无疑问，对陶先生来说，是小的。二者不可同时得兼，因此，两害相权取其轻。保风骨要紧，于是，舍去斗米，保住更大的“利”。同样，对于雷锋同学来说，“听党的话，做党的好孩子”是更大的“利”。比如，跨越时空，在1960年，你打算给雷锋10块钱（注意，1960年的10块钱，价值不菲，足够两个人生活一个月了），让他别做好事了，我敢跟你打赌，雷锋肯定不会同意的。不但不同意，甚至有可能将你视为“别有用心的阶级敌人”，呵呵，当然，这是个玩笑。但是，对雷锋来说，他的价值观中，什么是他的“利”，或者说，什么是更大的“利”，我想就已经很清楚了，

明白了这个道理，我们来看管理。

何谓管理？从管理学发展的历史来看，管理定义也存在的多样化。大概有5个定义。泰勒、法约尔、西蒙、马克斯.韦伯、美国管理协会分别给了不同的定义。（篇幅关系，不展开，有兴趣的同学可以自己google下。）现在比较公认的一种说法是“管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。”说得非常好，管理是“以人为中心”，“人”是管理中的核心要素。

那么，怎么管理好“人”呢？

从marketing的角度，“人”，都是有需求的，marketing要做的工作，就是发现、发掘人的需求，进而创造条件尽可能去满足、匹配人的需求。只不过，人的需求往往太多，太复杂，很难做到一一满足或匹配。那么，很简单，你需要做的一件事，就是先去甄别管理对象的需求。回到我们刚才讨论的话题，那就是，这个人的“利”，或者说，最大的“利”，是什么？

刚才已经谈了，每个人的价值观可能不同，因此，他的最大的“利”，可能也不同。但通常意义来说，99%的人，都是世俗的人，因此，对他们来说，“利”是有共性的。通常有三点，“钱”、“权”、“名”（注意，只是客观中性的陈述，这三点没有任何贬义成分在内，比如我自己，也不能免俗，这三点，也是俺最大的“利”，呵呵）。剩下1%的人，可能会有些差异化的需求，比如，气节、风骨、使命感、信仰、成就感……

那么，管理的knowhow，就是努力创造条件，让被管理者获取最大的“利”。比如，员工中，care钱的，就创造条件，让其充分发挥、表现，取得一定业绩之后，就涨工资、发奖金；care升迁的，管理者也是创造条件，让其充分发挥，有业绩之后，就提拔。Care名的，以此类推。当然，这中间需要有度的把握。不同的员工，在公司的不同阶段，取得不同的业绩，需要有不同的“利”来驱使，当然，在管理上，说得更多的是，激励，而非驱使。

除了驱使的诱因，还有重要的一点，就是需要铺设管理对象到达或者可能到达诱因的管道，也就是――尽可能多的，为下属创造条件。如果领导这一点做得不好，下属通常就会抱怨，领导不给他机会，如果老是不给他机会表现。时间长了，下属就容易产生负面情绪，进而引发管理冲突。当然，给下属施展才华，表现自己的机会，本身也是一种“利”，只不过，相对能形成其行为诱因的“利”来说，这是些小“利”，而非大“利”。如果管理者能够娴熟的运用这些小利，驱使、驾驭整个团队，相信对整个团队员工的成长，团队的士气，团队的战斗力，都有很大的帮助。