管理感悟：分洪与分权
“终点！”通过精心收集，向本站投稿了5篇管理感悟：分洪与分权，下面是小编整理后的管理感悟：分洪与分权，欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。
篇1：管理感悟：分洪与分权
权力犹如洪水，关键在于平衡，当洪水过大时，需要分洪，把洪水降到安全线以下；而当权力过于集中时，就需要分权，把权力作适当的下放。
在分洪之前，我们必须意识到，洪水到底能冲多远？而在分权之前，我们更应该问问自己，你能控制控洪水冲多远吗？
这个故事告诉我们：在企业管理中，必须做到“制约在前，放权在后”，才不致于产生灾难性的后果，
来源：网易部落
篇2：企业高度集权管理与适度分权管理
当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多，有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在着不同程度的利与弊。
在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。
在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。因为这种管理模式对企业老板来说比较放心，无论下面员工如何，企业不会出什么大乱子。其主要表现为：
1． 企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。特别是在全国各地设有分公司或办事处的企业，因为事事须老板审批，必然造成很多事情处理迟缓，不及时，有时能贻误战机。经常出现分公司的人会因为一个费用批复下不来，十万火急，着急得要命，而总部却还在按部就班地按流程走，迟迟办不下来，
比如分公司的车坏了，急需修理，但是总部老板没签字，修车资金不能如期到位，导致分公司车不能修；因此，订单很多，货送不了，客户抱怨，影响了市场。
2． 企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业不乱套才怪。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般省区经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。
3． 由于权力的高度集中，那么企业的决策，都是围绕着老板意图来做。会议上虽有不同声音，也只是派系之间的意见不合，当老板的意图一旦表达出来，大家都开始倾向于老板的意见，风向变得很快，最终会议变成企业老板的“一言堂”。所以，企业的各项重大决策实际上还是老板的一人决策，这样对企业的发展并不是一件好事。
4． 因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就象机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细，日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略？
5． 由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。
篇3：管理心得体会与感悟
不知道是从哪一天开始，我们就如同歌词里唱的那样不想长大！只是，生命是一个过程，人生是轮回的，需要我们不断的去面对，去承受。我们总是随着时光的流逝，在演绎着一个又一个关于成长的故事全。。
毕业之后，每一次参加培训或是学习，都会让我重温一次当学生的`感觉，都会努力的想要汲取更多的知识，积蓄更多的能量，为。想中的某个目标迈进一大步。遗憾的是，每一次的坚持，都是一个短暂的过程，缺乏曾经那份执着和固执。只是这一次，似乎我更成熟了，更懂事了，明白了一个关于坚持的道。
参加这次厂里组织的基层管理干部培训班，应该讲纯粹是偶然，并不能够算得上一个真正的基层管理者，只是很幸运的拥有了这样的学习机会。四天三夜，相对来讲很短暂，但就是在这短短的时间里，却感悟了很多，收获了很多，成长了很多。
很多时候，人们在写心得体会大都会写“通过什么学到了什么”，而我这一次，想要跳出这个框架，重新构思我的文字。我更喜欢从学习的细节处去感悟，不仅包括知识要点，更多的应该是背后的故事。刘教授的博学，小李老师的知性，秦老师的亲切，小白老师对。想的执着与坚持，以及那些学友们的激情和团结，无不是我感动的源头。朋友，有时候就是一个眼神的关注，一个微笑的赞许。这一次的培训，我真实的看到了三厂石油人的敢于承担、甘于奉献，哪怕就是一个所谓的“游戏”，总能看到团结、互助，为团体力争第一的激情和勇气。
“幸福圈”，是我为自己团队起的动听的名字，“幸福生活的每一天”的队训代表了我们10名队员的共同心声。其实，幸福原本就是一种感觉，一种心情，一个追逐的过程。不论是工作、学习、生活的，我们最终极的目标，无非就是幸福的生活的，不是吗？
几天的培训，通过我们队友之间的共同努力，成功的获得了优秀团队奖，算是一个“幸福的。由”。只是，我并不满足，总觉得还有很多做得不够完美的地方，如果我们不因为手机铃响、短信声大、课间迟到等等原因扣分的话，我们还可以表现更好一些的。当然，老师的一句话讲述了这样一个道。，“优胜者最重要的一点就是自己不失误。”但我们依旧没有很早就深刻的。这个道。。没有最好，只有更好，希望在今后的工作生活的中，我们的队友们都能够朝着自己心中那个最完美的目标，永不停息的追逐下去。
当培训结束，安静下来，仔细思考的时候，才真的懂得。原来，我们收获的，不只是丰富的知识，还有真诚的朋友。每当你打开心门，真诚的付出以后，就会得到回报，微笑的面容、赞许的眼神、温暖的握手，总在提醒我们，真心是彼此的，而不是某一个人。学会了承担，懂得了感恩，明白了更多关于人生的道。。是啊，人总在慢慢长大，转过头去观望来路之时，其实又会是另一种美妙的享受。突然，爱上这种成长的过程。
或许，一种潜在的力量在激励着我，重新燃起追逐梦想的勇气。差一点就要被放下的奋斗目标，转瞬间就由模糊变得清晰，年轻着，就要努力，就要坚持，就要勇敢走下去，迈开坚毅的脚步，走出那一片属于自己的精彩天地。
篇4：论企业管理的集权与分权
一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析
1. 集权制，
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业，
2. 分权制。
完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。
二、集权制与分权制的经济成本分析
企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。
篇5：浅谈管理实践与管理哲学感悟点滴论文
浅谈管理实践与管理哲学感悟点滴论文
1. 管理与哲学的“泥水”融入关系——管理是土，有着包容与承载;哲学是水，有着润泽与渗入
哲学对于管理而言，是不可或缺的，管理哲学就其本质来说，或是对管理问题的哲学反思。管理哲学涵盖了管理学与哲学，且强调了管理与哲学的融入关系，其目的在于用更系统的思维提升管理的有效性。哲学是智慧学、聪明学，是研究人与社会发展的一般规律的学科，其基本观点：唯物的观点、辩证的观点、发展的观点、群众的观点、实践的观点、系统的观点。这些基本观点，皆可应用到企业管理和公司运营中去。
管理离不开哲学，哲学有益于管理的系统思维，有益于管理创新，有益于形成共识。日本知名企业家稻盛和夫所著的《经营为什么需要哲学》，其书中突出的“敬天爱人”“利他思维”“共生理念”和“成功方程式”等，都有着普遍的指导意义，然其实质也是企业文化的范畴。
哲学滋润着管理，事物的“一分为二”，在解决矛盾、适应环境中推动事物的发展，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，群众观点群众智慧，实践检验真理，实践与认识的循环往复等等，都在管理实践中无时无刻不滋润着管理这片广饶的土地。
2. 管理实践的三重递进境界——维持、改善、创新，及其哲学思维
维持，强调的是标准化——做好 SDCA;改善，强调的是持续性——做好 PDCA;创新，强调的是效能性(涵盖效用、效率、效益)——做好“以人为本、激励创新、学习型组织文化、开放式工作氛围”。
维持：讲求流程化、规范化、标准化，在哲学范畴，着重于团队共识与方法论;
改善：讲求闭环性、逻辑性、持续性，在哲学范畴，既强调世界观也看重方法论;
创新：讲求新思维、富激情、高效能，在哲学范畴，着重于领袖作用与世界观;
上述反思，源于哲学基本观点中的“实践的观点”。“实践，认识，再实践，再认识，循环往复，以至无穷。而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了更高一级的程度。这就是辩证唯物论的知行统一论”。
3. 企业管理的六大环境要素——客户、员工、股东、经营团队、供应商、政府与社会，及其哲学思维
企业运营管理的核心价值观与核心经营理念、公司使命与愿景、公司宏观战略、公司的社会责任形象等，这些要素体现了一个公司的方针目标，而要得以实现，关键在于把握上述要素的共识形成，在于六大环境要素的关系平衡，在于主动创新和提升效能;所以，商业模式的设计，不但要策划好产品、市场、渠道等定位，策划好运营模式和盈利模式，更重要的是要策划好这六大要素的关系平衡。
上述的哲学思维，包括系统思维、共赢思维、客户思维、以人文本、结果导向等。其中，要做到上述六大环境要素的共赢，是为了促进生产力的发展，当然其前提是调整好各类生产关系的和谐与平衡。换句话说，也就是做好“客户第一、员工(含经营团队)第二、股东第三”，同时兼顾供应商、政府与社会的关系平衡;股东利益的获取是最终目的，而客户满意、员工满意是前者的大、小前提。这是完全符合思维逻辑的，也是显然符合哲学观点的(源于哲学基本观点中“系统的观点”)。
4. 管理实践之人力资源管理与企业文化落地
四个不同层面人力资源的素质模型分析，是一项人力资源的.基础工作，对于人力资源管理六大业务模块——规划、招聘、培训、薪酬、考核激励、员工关系与企业文化，都有着关联作用。
决策层，素质模型突出：胸怀、高度、视野、前瞻;
组织层，素质模型突出：策划、创新、沟通、协调;
执行层，素质模型突出：效率、主动、团队、领悟;
操作层，素质模型突出：技能、耐劳、敬业、细致;
上述四个不同层面的素质模型分析，源于人力资源管理的哲学反思。
5. 管理实践之员工管理
下面四个方面的思考，源于哲学基本观点之“群众的观点”。
一是全体认同，基层员工的思维、理念，同样需要引导和共识，大家了解了背景和目的，知道了为什么，就可以更好地理解组织的行为和领悟领导的意图;
二是全体参与，主动积极的参与是释放个人主观能动性、展示工作激情、创新型执行的必要前提，只有很好地认同，才能做到;
三是成就分享，员工的成就感，是属于较高层面的激励，挑战性的成就会激发更强大的个人意志力;
四是回报共享，有一句古话——“不患寡，而患不均”，共享即强调了“均”，当然不是绝对的、形式的、片面的平均。
6. 管理实践之领导作用
除了决策与用人这二项核心职能外，领导作用主要体现在：一是公司战略的制定与把控;二是企业文化的塑造与维护;三是公司机制的确立与完善。
在日常管理中，领导的作用如何务实、高效地体现，走(互)动式管理、关注的力量、创新的激励?固然，这些都是不错的管理方式，但更重要的是共识的形成。
唯有共识，才有自觉自愿;唯有共识，才会共同参与;唯有共识，才能生成合力;唯有共识，才是真正创新。上至公司使命、愿景、价值观、经营理念以及公司战略，下至战略的执行、方案的拟定、项目的推进等，都需要所涉及的团队达成共识。
7. 管理实践中需着重关注和解决的相关问题
7.1 关于管理者
一是关于领导授权：避免“不善于授权、插手已授权、接受反授权”(解决领导的自我解放问题)。二是关于心理契约：也就是“言必行、行必果”，否则，因心理契约层面的违约，团队成员会感到失望(解决领导的形象与权威树立问题)。三是关于文化维护：也就是领导的一言一行，要能符合核心价值观与核心经营理念的要求(解决文化与运营的“二张皮”问题)。四是关于员工激励：也就是参照马斯洛需求层次理论，激励对象的需求决定激励方式的确定，这样才有针对性和有效性(解决针对培养与有效激励的问题)。五是关于思维方式：也就是具有大系统思维、共赢思维、思辨思维和客户(价值主张)思维等。(解决思维方式与行为习惯的问题)。
7.2 关于被管理者
一是，忙闲不均，管理层压力很大，基层人员压力传递不到位(要解决中层与基层管理者的管理方式问题)。二是，有的模范型员工被提拔安排到管理岗位上，本人忙忙碌碌，团队业绩并不突出(要解决员工素质模型分析的基础问题)。三是，有的主管级员工保留式管理，不愿(不会)主动培养下属，担心下属超越自己，丢了饭碗(要解决价值观导引和经营理念渗入的问题)。四是，多数各级主管，关注任务指标，疏忽团队氛围，团队效能不好(要解决管理方式优化和团队工作氛围的问题)。五是，有些员工满足于乖巧听话、人云亦云、唯唯诺诺;多一事不如少一事，事不关己高高挂起;屁股指挥脑袋，个人重于集体，小团队重于大团队(要解决价值观及其共识问题)。
上述反思，源于哲学基本观点中“发展的观点”，基于“事物的发展，在于事物内部的矛盾性，这是其根本原因;所处环境的联系和影响，则是事物发展的第二位的原因”。管理进程中，管理者与被管理者相互依赖、相互斗争，其冲突，阻滞管理的发展，其和谐，推进管理的发展;而其中，管理者是矛盾的主要方面。所以说，没有生来就管不好的员工，在管理与被管理这个问题上，显然，管理者是起主导作用的，上述被管理者容易出现的问题，其解决的切入点还是应该从管理者角度来思考。
【管理感悟：分洪与分权】相关文章：
4.绩效考核与管理
5.爱情与管理
10.与感悟的作文
文档为doc格式
