三星如何向世界标杆企业学习
“林瑞妍”通过精心收集，向本站投稿了7篇三星如何向世界标杆企业学习，以下是小编帮大家整理后的三星如何向世界标杆企业学习，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：三星如何向世界标杆企业学习
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象，
李健熙在1987年就任三星董事长之后 ，就诊断出三星的病症。三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，三星的人员如同井底之蛙一般，对于世界市场到底有多广、多高，一点认知也没有。李健熙说：“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去来不求上进的证据。”于是三星的首脑部门提出了透过标杆学习来补强三星的弱点的方向，也因此标杆学习成了三星的优点。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。某一天，一位中年妇女在Nordstrom买了一件衣服，随即赶往机场。到了机场之后才发现机票不翼而飞。原来这位妇女因为赶时间，不小心将机票遗留在百货公司。就在她不知如何是好的时候，她看见了Nordstrom服饰部的女职员拿着机票赶到机场，及时地将机票交给了她。销售员怎么可以将卖场空着，而自己跑去机场呢？
实际的情形是这样的：Nordstrom的干部每天都会在卖场进行巡视，随时询问销售员有无需要协助的事项。当时这位送机票到机场的销售员立即与干部联络，并请干部暂代自己的工作岗位。“在任何情况下都由自己下最为有利的判断，此外别无其他规定。”负责卖场的每一位职员都被赋予最大的权限去处理突发状况，因此职员只需凭着信念努力工作即可。李健熙董事长授权给新罗饭店的服务人员，可视情况决定提供给老顾客一杯免费的咖啡，还是招待免费的餐点。这就是学习自Nordstrom的服务理念。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统，
换句话说，从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店――The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
个人介绍：战略营销及商业模式专家，曾任著名营销杂志《销售与市场》主编、策略总监，担任多家传媒、企业及咨询机构顾问，IAI中国广告作品年鉴、、、评委,现任某行业龙头企业公司副总经理，某传媒公司总经理。电子邮件：5578675@qq.com
篇2：之三：向标杆企业学什么
从管理角度看标竿企业的方方面面
过去很多企业学标竿，往往重形式轻内容，看了人家上了一套管理信息系统，就跟着上系统，发现人家搞的质量管理活动很有效，就跟着搞一个，结果往往花钱却达不到效果，
学标竿是为了解决自己的问题，所以全面审视和正确评价自己的管理问题是必须的学习前提。我们可以从企业管理的战略、组织、流程、绩效、技术等几个层面来分析比较，明确学什么。
下面分保谈谈这五个层面：
一、不要轻易造搬别人的企业战略
企业战略是管理的最高境界，战略是企业愿景、定位、竞争力的综合体，每个企业都有区别与其他企业的战略定位，这是反映了企业的特色和核心能力。
通过对个案的长期研究，我们发现，不能简单地造搬别人的企业战略。一方面，企业受到内外部环境影响，定位必须适合自身的情况，不能照搬。另一方面，处在不同发展阶段的公司，所面临的主要问题是不一样的，战略定位也据不一样，处在行业领导地位的企业与处在追随地位的企业其战略目的会有很大差别。
二、企业组织结构要与生产组织方式相适应
企业的生产组织方式包括经营管理模式和生产类型，它决定了企业的组织结构。
常见的生产组织方式有：
? 现货生产(make-to-stock, MTS);又称按照库存组织生产。
? 定货组装 (assembly-to-order, ATO);又称为订单组装。
? 定货生产(make-to-order, MTO);又称按照订单组织生产。
? 专项生产(engineer-to-order, ETO);又称按照项目组织生产。
现实中，生产类型的选择受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期。各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用下图来说明，
企业的不同时期，其生产类型会发生变化，也可能同时存在多个生产类型，不同生产类型的利和弊是不同的。比如，按照订单组织生产的好处是减少库存占用大量的资金，但管理的难度是如何快速响应客户需求，而按照库存组织生产的好处是能够快速响应客户需求，弊端是会占用大量的资金和产品库存。
很多企业在学习标竿企业时，最容易模仿的就是其组织结构，什么事业部制、矩阵管理等等。简单搬来是不可取的，必须研究自身企业的生产组织模式，学皮毛者学形式，学精l者学方式。
三、学习流程，关注精细化管理
流程，在每个企业里，都是已经存在的。总体来说，流程在所有的企业中，都是大同小异的。
但是，现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。
学习标竿企业，可以学习其流程管理，但其关键不是流程本身，而是流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系。所以，粗粗的学习流程意义不大。比如，发现自己在采购价格控制上做的不好，就把人家的审批流程学过来，是不是就可以达成目的?不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是价格审批委员会的工作内容，只有这些细节做好了，流程才有效率和效益。
延展咨询经验：细节决定成败，过程决定成果。流程改变从点滴做起，小的积累是大的改变。要学大同更要学小异。
四、学标竿一定要有量化的绩效指标
学习标竿企业，关注量化指标，是发现差距的直接手段，也是标竿最直接的含义。所以一定要关注标竿企业的绩效体系，特别要考察学习有代表性的、能够反映行业特点和管理深度的指标。比如对耗损高、命中率低的冶金、钢铁行业，成材率是一个KPI，而同一指标在电子家电制造业则不是关键指标。
在学习标竿企业的绩效时，要主要两点：
一是绩效体系包括绩效的制定、执行、监督、考核、奖惩等多个方面，应该全面学习和闭环执行。
二是对那些关键指标的定义要准确、口径一致，不然没有可比性。
五、学习技术
谁都知道，好的技术是事倍功半。这里说的技术包含的意思很广，象专有技术、先进的制造工艺、标准、信息技术等，都称为技术。
专用技术、技能的学习非常重要，有没有条件学习，与企业的实力有关，这里不详细讨论。
篇3：标杆企业学习心得体会
4月21日至26日，为期6天的标杆企业学习，先后到过广东两家具有典型特征的民营企业，分别是深圳华为和顺德美的集团。虽然都是两家民营企业，有很多类似之处，但也有很多不同之处。自己能够亲身体验，再加课堂老师讲解，深有感触。
两种截然的不同发展战略
华为至始至终坚持技术领先战略。从人力物力到财力，大量投入技术研发研究。员工总人数15万，将近一半都是研发人员。
美的集团采取低价格成本领先战略。一开始并不是做电器，而是从塑料起家。80年代初期，通过买电风扇技术，开始加工生产电风扇，之后一直坚持通过购买技术，快速进入市场，通过迅速扩张，赢得成本领先。比如，有的产品，低价格进入市场可以5年不赚钱，目的就是扩大规模，降低成本。但随着市场规模继续扩大，市场容量总有一个上限问题，成本总是存在下限问题。美的集团发展进入了一个成长瓶颈，近三年销售收入始终保持在1200亿元左右。为此，从开始，美的集团开始战略转型，准备开始成立中央研究院。
一些启示：成本领先战略对占领市场是有效的，但从可持续发展而言，存在一定局限性。
选人育人用人励人之道
华为坚持技术领先战略，相应的人力资源管理体系耐人寻味。
招聘喜欢校园招聘，更愿意招聘大学毕业生，没有行为习惯，易于培养。当然，很看重是否符合企业价值观，因此，面试官有一个是“闻味官”，主要负责新招聘员工是否符合团队文化，具有一票否决权。一般由老员工担任。
培养人才始终贯穿华为的每个岗位，特别是管理岗位培养人，是很有特点的。对于管理人员，需要从三个方面考核，一是培养接班人，二是成为企业内部讲师，每年有60课时授课考核标准，三是稳定骨干员工。任职资格培养体系很有特点，能够有效推进，企业内部培训师培养和课程体系建设分不开。当然，敢于应用考核结果，做到考核责任落实，真正体现执行力。
用人不拘一格，这是成功企业用人之道。不论资历、学历。在华为，学历不是问题，年龄不会成为阻力，全凭业绩和能力。典型例子是李一男，华中理工大学(华中科技大学)少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。
华为始终以高薪吸引人才，同时，也不让雷锋吃亏。在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。当然，如何保持组织活力，避免利益群体固化，华为经常“搞运动”。任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。
一些感悟：人才是关键 关键会“裁”人
从此次学习，不管是华为，还是美的。人才是关键，这众人皆知。但这两个企业都有一个共同的做法，那就是善于“裁人”。
一是如何裁剪人才，那就是善于培养人才，靠竞争，靠培训，靠制度。
二是如何裁减人员。华为提供高工资的同时，更主要的是高压力，从而促使企业能够在高待遇的前提下，始终保持着高压状态。也就是说，不仅提供胡萝卜，也在使大棒。按另外一种说法，改变一个人行为，有两个原因，一是趋利，二是避害。
篇4：标杆企业学习心得体会
学习也会学死，这不是危言耸听，而是现时中国市场环境下诸多中小企业盲目学习病症极可能导致的恶果，当我们把学习当作一种时尚、一种点缀、当我们感觉学习仅是一种形式时，企业收获这种“恶果”的可能性正在大大提高，不能把握原则、找到方法、结合实际的学习是中小企业生存与发展的危险陷阱，陷进去，暗无天日、迷乱彷徨，跳出来，阳光灿烂、海阔天空，我们要怎样选择?
一、中小企业当前的学习乱象及危害：
1、迷信标杆：
迷信标杆是中小企业学习误区中首当其冲的乱象，这些被迷信的标杆大多数是行业内的领先企业，尽管这种领先能否代表企业的综合能力还非常值得商榷(多数是机会型成功的偶然性所致)，但也并没有影响到他们好为人师、指手画脚的自我标榜，一些经过加工且含有大量水分的所谓管理理念和营销动作往往被诸多行业内的中小企业当成圣经和行为准则，这些对标杆企业来说不用负责任及承担任何风险的指点使中小企业本就不够清晰的思路更加混乱，学习的结果要么是效果甚微，要么是多走弯路，使企业距离打造自身优势的成功之路越来越远。
2、盲目从众：
市场环境的变化是导致中小企业盲目从众的重要原因，当大多数企业受这种变化的驱导向同一个方向前进时，中小企业的`反应常常是从众的，他们打着市场导向的名义学习其他企业的发展方向甚至市场动作，粗看起来是必然，实则使企业尚失了通过对自身的清晰定位实现突破式发展的良机。
3、无知模仿：
模仿不等于学习，它是学习形式下的无知变异，因此，我们就不难理解很多中小企业对模式和市场动作的模仿没有成效的原因了——如果不搞清楚学习对象的资源和能力条件，将主要关注点放在形式本身、进行生搬硬套，必然会使企业囿于这样那样的限制而事倍功半，我们要知道，即使在同样的资源状况下，管理者和执行者的管理水平、经营能力等的不同，也会造成千差万别的结果，更何况企业运营的难点并不在于采用何种模式和采取什么样的市场动作，而在于能否使它们成为企业优势体系的一部分并产生持续效用。
4、迷失自我：
当我们还不明白自己究竟想要什么的时候，试图通过对外的参照和学习取得成功的想法只能是镜花水月，很多中小企业的学习正是陷入了这种迷失自我的状态中，它会使企业在缺乏对自身资源和能力的基本认识前提下无法有效辨识大量的外部资讯，于是，追随潮流、人云亦云成了企业学习的常态，结果却是企业发现自己转了很多圈之后依然在原地徘徊。
5、舍本逐末：
当狼性团队、企业文化、执行力等相对先进的管理理念成为近年来中小企业热烈追捧的焦点时，正昭示着我们陷入了舍本逐末的误区无法自拔，中国的企业家和管理者是相当聪明的，但恰恰是这种聪明使他们容易跳过很多市场营销与管理的基本常识，依靠在本就没有多少根基的实践上获得的粗浅认识指导企业行为，这必然会随着市场的变化和企业的发展感到力不从心，于是，学习成了明智的选择，基础当然不屑一顾，“先进”才是首选，殊不知，这样的学习不仅大多无效，甚至有害。与追随潮流和对不合实际的先进的膜拜相比，中小企业对基础的营销、管理常识的学习和进一步认知才更有重要——不搞清楚组织结构的设置、授权与分权、合理的激励制度及企业战略的制定、目标客户群定位等企业运营的基本要素，我们就无法逐渐摆脱机会型成功的枷锁、回归到正常的发展轨道上来。
上述中小企业的学习乱象往往交叉出现，危害甚大，改变这些状况不仅要有思想上的认知转变，更要找到原则与方法，才能通过注重学习能力的提升来提高组织智商和内部协调、外部竞争的能力，使企业的学习真正能做到学以致用、用而有效。
二、中小企业如何学习?
中小企业的学习的原则是学以致用，具体方法应从以下几方面着手：
1、认识需求：
对中小企业来说，学习学什么是如何学习的首要问题，这需要中小企业对自身的资源和能力状况进行梳理，要详尽分析企业现有的人力资源结构和状况，结合企业的发展方向和现有的优势能力，切实了解企业需求和员工的个人成长需求，为进一步制定学习目标提供有效的参考依据，以避免企业盲目从众、模仿或迷信标杆等学习乱象的出现。另外，尤其要注意的是对自身营销管理等企业运营常识的再认识，这能有效防止舍本逐末、使学习成为学而无用的形式。
2、制定目标：
学习目标要与企业目标及员工个人的成长目标紧密结合，这种结合是建立在认识需求基础上的，重点应放在对目标和目标与现实的差距的统一认识上，在实施上则要在企业的学习目标框架下逐步分解，使部门、个人的学习目标及成果都能为企业目标的达成做出贡献，为使学习能够成为一种体系和能力提供保障性依据。
3、确定学习内容：
学习内容的确定是以企业发展的不同阶段目标和需求为主要参考指标的动态过程，就中小企业而言，应避免对空洞概念和潮流的追捧，以实用且能落实到企业的营销管理行为中去为准则，设置系统而非庞杂的学习内容，如市场营销基础、供应链管理、客户关系管理、信息管理等，既能帮助企业逐渐理清思路，又能补上大多数中小企业落下的营销管理的基础课程，为企业更高层次的学习和应用铺平道路。
4、明确学习的参与范围：
中小企业在确定学习内容后，需进一步明确学习的参与范围，要知道，不是所有的内容都适合全员学习，错位的学习参与对企业有害无益(如管理层学执行、员工层学战略)，而一旦明确界定了参与者，就需要在参与者范围内进行学习目的、目标、意义等的充分沟通，以形成共识，如此，方能有效增强学习效果，并为下一阶段的吸收内化打造良好的内部环境和状态。
5、吸收和内化：
中小企业学习的原则是学以致用，不是学而不用，因此，吸收和内化阶段才是决定学习是否能够获得成效的关键，这包括对所学内容的分析，比对自身的实际情况、制定合适的实施策略、选择试点、总结及改进、建立有效配套的监督执行系统、全面应用与推广提升等步骤，可由人力资源部门或企业成立的专门小组负责协调与实施，要与创新结合起来，以使学习成为促进企业持续发展的助推器和竞争优势的重要组成部分。此外，吸收和内化要切忌以上级对学习内容的理解代替下级的理解而强力推行，这既不利于组织智商的提高，也会给吸收内化本身设置重重障碍。
行业标杆大多是“害人精”，盲从和模仿也没有出路，中小企业在这些学习误区中取到的往往不真经，而是遗害无穷的缪论，它们成了束缚企业发展的紧箍咒，会使企业走向更加曲折和不可控的道路。
警惕学习学死，改变势在必行。
篇5：：如何向信息化标杆企业看齐之二――经验与教训，那个更值得学习
一谈到学习标竿，大家都会去学习人家成功的经验，名曰“取经”，这固然没有错误。但别人曾经的失败和教训是不是更有价值？
我认为总结失败更宝贵。要知道“失败是成功之母”，不总结这些过程，不可能到达成功的彼岸。更何况失败都是花大价钱买来的，是有着“刻骨铭心”的感受，是通向成功的宝贵财产。能够总结出来的都是“精品”，从失败中学习、从教训中学习会是更有价值的一件事情。
当然，教训往往比经验更难总结，不论从主观上还是客观上都是如此。
那么，如何从失败中学习呢？一是要做有心人，收集别人的案例总结。在管理信息化领域，国内的很多企业都买了不少学费，多取听听他们的故事，他们的感受。这些信息大多会出现在内部交流会、非正式的谈论和论坛上。二是要养成刨根问底的习惯，要知其然还要知其所以然，不要为企业成功的结果而掩盖了“试错”的过程，
第三，也就是最重要的一点，要善于实践和总结，通过自身的实践总结自己的得失是最宝贵的，不要同样的错误犯第二遍。
这里给出一个负面的案例来说明知错的重要性：我在给一个企业做IT规划时，通过调研整理其业务和管理需求，访谈到设备部门，备件库管人员要求未来系统能够实现工厂所有备件信息共享，可随时查询到实时数量，还希望在备件数量低于安全库存时系统自动给出采购申请。要知道手工管理时，大多凭经验定期补货，很少有人想到系统自动补货。当我对库管人员大加赞赏之时，却被告知他们几年之前就实施过一个国外的ERP系统，没有成功，这些概念他们早就有。当被问及项目何以失败，他们有很多说法，但都说的很含糊。
我发现于其妄谈需求，不如总结他们的失败原因，因为同样的问题一定会在新系统的实施中发生。通过细致的工作，我们发现失败的原因不在软件产品，主要表现在：1、用户随意编码，备件重号漏号严重；2、备件进出库信息输入系统不及时，数据失真；3、备件由工厂、车间、班组三级多头管理，备件需求管理混乱；4、备件采购需求、采购管理与采购执行分别属于不同部门，看似管理规范，实为无序管理。最终大家得出一个非常重要的结论：不可能依靠系统实现信息共享。信息共享作为系统的基本功能都不能实现，系统自然用不起来。所有在这基础上的高级应用也就成为了妄想。
延展咨询忠告：从失败中学习比从成功中学习更有必要。不然很难成功。
篇6：参观东芝，我们向世界一流企业学什么？
给世界超级企业、大富豪排座次的《幸福》杂志曾以极其崇拜的词语写道：世界100 家超级大企业中，日本企业有5 家荣登前30 名的金榜，东芝便是其中的翘楚！
东芝为何能赢得如此高的推崇？公司前段时间派人去东芝的中国（南海）工厂参观，由集团的总裁带队，随行人员包括主管冰箱业务的副总裁、冰箱公司的两位副总经理以及工艺、质量、生产等部门的负责人，有句话叫“不看不知道，一看吓一跳”，参观东芝工厂之前，因为公司的冰箱业务在国内市场处于举足轻重地位的缘故，很多人以为自己做得非常不错，参观完以后，才知道“天外有天”，才知道差距：
无处不在的精细化管理
在参观东芝工厂的过程中，让人惊讶的不只是东芝“走动式”管理，其生产现场的每一个细节也在强烈地触动着大家的神经。让我们一起来看看东芝无处不在的精细化管理：
看员工风貌――穿着得体、整洁，无明显污渍，手套白净；精神饱满。
看员工操作――员工操作规范、熟练，严格按照工序要求作业，动作干练不拖沓。
看物料堆放――物料多而不乱，摆放有序，
物料堆放规划合理，生产工转身取料。
看物料周转――工装车运输过程中，以毛毡隔断，避免门体等零部件碰撞、划伤，减少周转过程中的损失。
看物料防尘――备用物料一律以薄膜覆盖，工装车一律安装简易门帘，减少灰尘侵入。
看质量控制――品检人员分工细致，检验工序严密，无漏检和检验不细致情况。
看地面保洁――地面整洁，无杂物、废料遗弃。
重视每一个工序的每一个细节
参观东芝工厂最大的触动是，东芝重视产品的质量体现在每一个工序的每一个细节上。比如为了避免冰箱的门体被划伤，东芝用毛毡将运载门体的车辆的关键部位包裹起来，这样的办法看似很笨，但非常有效；另外，东芝的标准化作业也给大家留下了深刻的印象，他们的检验人员的检验作业都很规范、到位，对任何的瑕疵都不放过，这些都非常值得学习。
工艺流程力求简单，操作得心应手
“东芝在工艺流程设计上，东芝力求简单，尽量降低作业难度，员工操作得心应手。”公司的一位车间主任说，平时自己一直呆在车间里，可以说是“闭门造车”，不知道业界的发展动态。这次通过到东芝现场参观，学习他们先进的管理经验，也感受到了国际性大企业的生产现场氛围。“由于在物料堆放上的规划合理，他们的员工根本不需要走动，转身就可以取用物料，这无疑加快了生产进度。”
篇7：参观东芝，我们向世界一流企业学什么
2008/4/29 来源：中国管理传播网
东芝为何能赢得如此高的推崇？公司前段时间派人去东芝的中国（南海）工厂参观，由集团的总裁带队，随行人员包括主管冰箱业务的副总裁、冰箱公司的两位副总经理以及工艺、质量、生产等部门的负责人，有句话叫“不看不知道，一看吓一跳”，参观东芝工厂之前，因为公司的冰箱业务在国内市场处于举足轻重地位的缘故，很多人以为自己做得非常不错，参观完以后，才知道“天外有天”，才知道差距：
无处不在的精细化管理
在参观东芝工厂的过程中，让人惊讶的不只是东芝“走动式”管理，其生产现场的每一个细节也在强烈地触动着大家的神经。让我们一起来看看东芝无处不在的精细化管理：
看员工风貌――穿着得体、整洁，无明显污渍，手套白净；精神饱满。
看员工操作――员工操作规范、熟练，严格按照工序要求作业，动作干练不拖沓。
看物料堆放――物料多而不乱，摆放有序。物料堆放规划合理，生产工转身取料。
看物料周转――工装车运输过程中，以毛毡隔断，避免门体等零部件碰撞、划伤，减少周转过程中的损失。
看物料防尘――备用物料一律以薄膜覆盖，工装车一律安装简易门帘，减少灰尘侵入。
看质量控制――品检人员分工细致，检验工序严密，无漏检和检验不细致情况。
看地面保洁――地面整洁，无杂物、废料遗弃。
重视每一个工序的每一个细节
参观东芝工厂最大的触动是，东芝重视产品的质量体现在每一个工序的每一个细节上。比如为了避免冰箱的门体被划伤，东芝用毛毡将运载门体的车辆的关键部位包裹起来，这样的办法看似很笨，但非常有效；另外，东芝的标准化作业也给大家留下了深刻的印象，他们的检验人员的检验作业都很规范、到位，对任何的瑕疵都不放过，这些都非常值得学习。
工艺流程力求简单，操作得心应手
“东芝在工艺流程设计上，东芝力求简单，尽量降低作业难度，员工操作得心应手。”公司的一位车间主任说，平时自己一直呆在车间里，可以说是“闭门造车”，不知道业界的发展动态。这次通过到东芝现场参观，学习他们先进的管理经验，也感受到了国际性大企业的生产现场氛围。“由于在物料堆放上的规划合理，他们的员工根本不需要走动，转身就可以取用物料，这无疑加快了生产进度。”
马不停蹄的“走动式”管理
在参观东芝工厂时，随处可见到东芝的管理干部马不停蹄四处走动，据了解，东芝的生产干部每天要洗三、四次手，原因是他常在生产现场东摸摸、西碰碰，很容易弄脏。东芝推行走动式管理，现场管理人员经常在现场走动，无疑对所有员工都是一种督促，
走动式管理提升了员工的自驱力，在东芝的生产现场可以发现，无论有没有人巡查，东芝公司的员工做事都非常积极。这应该是东芝的生产效率为何远比国内企业高的原因。
由于中日近代特殊的历史背景，对于日企，我们不少人在心理上给予蔑视，甚至于对对方明明优异的东西也不加分析的排斥。抱着这种狭隘的民族心理，只会使自己更加落后。因为面对着竞争对手明明先进的技术、经验，只有敢于承认自身的不足，敢于虚心学习对方的长处，才可能奋起直追、赶超。这一点，是任何强烈的民族主义情绪也代替不了的。
对今天正处在由粗放式管理向精细化管理转型的国内企业来说，我们不仅要积极地向东芝这样的世界一流企业学习，而且要勇于和善于向任何一家优于自己的企业，包括日企、德企、美企等先进企业，学习。在学习的过程中，我们不能只盯着参观时所看到的、表面上的东西，而是要深入学习它们背后的那些深层次的东西。比如学习东芝，重点要学习以下几点：
一、精细化分析。这是企业取得核心竞争力的有力手段，是企业形成某项工作计划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
二、精细化规划。不仅是东芝，几乎所有优秀企业都非常重视规划的精细化，因为这是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划，不仅包括企业的领导者根据市场预测和企业的经营情况而制定的关于企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等中长期目标，而且包括企业的管理者、基层干部根据企业目标而制定的实现计划。学习东芝的精细化管理，首先要做到规划的精细化，使我们所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的、可实现的。
三、精细化控制。东芝对于每一个项目的运作都有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。我们学习东芝，就是要学习它的风险意识、机会意识，以及建立一个风险、机会的评估机制。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
四、精细化核算。在东芝，每一个员工都有成本意识，都有降低成本的责任。并且习惯性地向上面反应，基本上一个礼拜都会得到答复，经过论证切实可行的方案，也会付诸实践。学习东芝，我们就要在企业内部倡导节省成本从我做起的风气，还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
五、精细化操作。东芝不仅推行5S现场管理，而且实行工作过程标准化、精细化。学习东芝，我们就要做到工作中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个员工都要遵守这种规范，从而让企业的基础管理更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
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