向西点军校学习领导力
“安神补脑液”通过精心收集，向本站投稿了9篇向西点军校学习领导力，下面就是小编给大家整理后的向西点军校学习领导力，希望您能喜欢！
篇1：向西点军校学习领导力
10月22日来源:第一财经日报作者:王立伟
在一项测验中，学员被要求进入催泪毒气室，“只有在艰苦和恶劣的条件下，学员才能发展。”这样的指导方针下，新学员得到了一次发展的机会，在毒气室内回答若干问题，然后了解防毒面具过滤毒气的效果
“随便给我找个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流、优秀的领导者。”西点军校前校长戴夫・帕尔默将军说。
这是西点军校所有教官奉为真理的一句话，也是西点军校领导力大师伊德・鲁杰罗奉若神明的一句话。
在他的服役生涯中，他一直在思考，西点为何能够培养那么多领导人，西点的经历对于塑造领导者到底起到了怎样的作用？
斯努克模式
，在西点军校一间没有窗子的办公室里，伊德・鲁杰罗找到了中校斯努克。
在一份由斯努克和他的团队完成的报告中，伊德找到了一段黑体字，上书，美国军事学院(即西点军校)并没有明确的培养领导者品质的学习模式和理论。
在交谈中，斯努克承认，这个被认为是首屈一指的领导力培训机构的军校，有的只是一个领导力培养的课程大纲，至于如何学习这门课程的理论，西点军校并没有总结并交给学员们。
斯努克小组后来总结出了一个培养领导者的模式。其基础是，先找到那些有良好人品的人，只有这些人，才是西点军校希望接纳的。
其次是进行培养，在这个过程中，西点军校要挑战学员、激励学员、评估学员，让学员反省。
最后，西点军校能够让这些未来的领导者最终获取成功的一个秘诀是，允许失败。
责任永远第一
上尉布赖恩・特纳认为，自己的大部分工作应该是帮助学员把自己现在的行为与将来在军队里的工作联系起来，为此，他一直致力于帮助学员们取得成功，他采取的方法是一对一的教学。
尽管因为他的种族问题，特纳曾经不被接受，但他仍然把责任作为自己的第一要务。
特纳急于把自己的带兵打仗的经验与战术军官教育项目中学到的理论结合起来，“如果新学员不及格，那就是领导有问题。”他勇于承担自己的责任。
与此同时，特纳的任务是，让学员的责任感也不断地增强。
事实上，在选拔阶段，西点军校就已经开始全面考察那些未来的学员们了。责任感是其中很重要的一个考察要点。
“在西点，你很难找到可以进入哈佛的人，我们要的是通才。”伊德说，而那些有责任心的领导者，能够让组织的目标得以实现。
“那些什么事情都不愿意管的人，不能让他成领导，
否则将会给企业带来损失。”伊德严厉地指出。
勇于接受挑战
“当我们处于舒适区之外并尝试新东西时，我们才能学习。”上周，伊德在《中国经营报》中国巡回论坛上强调。
当新学员进入到西点的时候，他们就开始处于舒适区之外了。从怎么擦皮鞋开始，挑战无所不在。
当然，西点会给他们设定一些不太容易达到的目标，迫使新学员学会化解矛盾，并且不断适应自己新的角色定位。
在一项测验中，学员被要求进入催泪毒气室。“只有在艰苦和恶劣的条件下，学员才能发展。”这样的指导方针下，新学员得到了一次发展的机会，在毒气室内回答若干问题，然后了解防毒面具过滤毒气的效果。
“极限”是一个关键词，在体能和智力上，新学员都频频受到上述挑战。
“成长中的领导者，必须被加以拓展其能力的挑战人物。”伊德这样理解这些挑战。
在这个过程中，领导者也不停地会激励新学员解决问题，同时去严格评估他们的成果。
高标准一度让不少新学员无法适应，他们中间有一部分人甚至私下里考虑离开西点，去一所普通的大学完成学业。
但西点的领导者们不会放弃他们，这些领导者会像上述的特纳一样，对团队里那些打退堂鼓的人进行辅导，让他们消化自己学习的内容，反省自己，推动成长。
失败是被允许的
“把价值20万美元的教育，一次5美分地呈现给你。”在西点的学员中，流行这样一句话。
这期间，人们会经历无数次的失败。失败对于一个组织来说，是造成恐慌的最大因素。
但领导者必须允许团队成员犯错误。“犯错误是正常的，错误不应该被掩盖，他们是我们宝贵的学习经验。”伊德认为，如果一个人不犯错误，他的能力就得不到足够的拓展，也不会承担风险。
在西点军校的历史上，人们一度认为，那些违反荣誉法则的学员必须被开除，但是在克里斯特曼担任校长期间，情况发生了变化，他相信允许犯错的培养模式是对的。
这个想法促使他使用一种新的方法来处理那些违反荣誉法则的学员，让学员降级，三年级或者四年级的学员被派去陆军参军。如果这些加入陆军的学员表现良好，他们还有机会重新申请加入下一届学员中。
这种做法一度引起人们的不满，但更多的人知道，这是一个正确的做法。他们的出发点是将西点作为一个学习场所来看待的，那些犯错误的人，正是接触了规章制度，在接受的过程中走了弯路的人，“如果不允许犯错误，何谈学习？”学员耶格尔说。
在某些特定的情况下，教员们甚至特意制造一些犯错的机会，当然他们会让错误在自己可以掌控的范围内出现，而那些因为错误而导致的危害也被悄悄限制起来。
伊德一直把Rob Olsen当作他所认识的教官中最令人佩服的一个，原因就在于后者在允许犯错上的卓越表现。
当Rob眼看着他的学员要犯错误时，他并没有急于去制止对方。这样的做法让学员受益匪浅，比以往任何时候都更加深刻地领悟了失败带来的经验。
“在员工失败的时候，要依然保持支持，帮助他们从失败中学习。”伊德认为，这是领导者的领导者应该具有的境界。
篇2：向西点军校学执行力
不仅适合广大渴望成功的自励者阅读，更可作为企业提高员工职业素养的培训用书。
内容简介
《向西点军校学执行力:打造优秀员工的22条军规》内容简介：西点军校的22条军规，浓缩了西点军校百年来的教育精华，现在已成为全球各行各业的精英们共同遵循的成功理念。《向西点军校学执行力:打造优秀员工的22条军规》用全新的视角与独特的思维，将西点军校的22条军规与成功者所要具备的各种基本素质进行了巧妙的融合，通过大量的西点精英经典励志案例，理论结合实际，全方位地揭示了成功者所共同遵循的行为准则，告诉人们怎样才能实现自己的梦想、成就卓越。
篇3：向西点军校学执行力
西点军校至今已有两百多年的历史，它为美国培养出了2位美国总统、4位五星级上将、3700多位将军和无数的商界领袖，是什么造就了西点军校如此的辉煌?经过认真分析，无数专家们得出共同的答案“不逃避、不推诿，全力以赴完成上级交付的任务——强大的.执行力”。
企业经营的成功不可能靠一个人或者几个人的执行，仅仅某些领导具有执行力，或者某些员工具有执行力是远远不够的。在西点军校里有一个广为传诵的悠久传统——遇到军官问话，只有四种回答：1、报告长官，是!2、报告长官，不是!3、报告长官，不知道!4、报告长官，没有任何借口!然而，正是这种苛刻到极致的规定炼就了西点每一个学员强大的执行能力，让全力以赴的执行成为他们一生中深入骨髓的行动。
何谓执行力?执行力是完成目标程度的一种度量。企业员工对执行力的理解基本包括两个层次：(1)对上级布置的工作能够按时，保质保量的完成;(2)在工作成效和工作质量上超越上级期望值完成工作。思想决定一个人的行动，习惯影响一个人的命运，强大团队执行力的打造来源于对团队习惯的塑造和培养。如何提高团队的执行力，无疑就落到了如何培养团队习惯的工作中来，而习惯的塑造主要依靠激励的力量。
人的能力不同决定了执行力的不同，团队整体执行力主要取决于团队中管理者的执行力。作为企业的基层管理者，肩负着推动整个团队执行的重要使命，良好的团队管理者其自身往往具有非凡的执行力。现实工作中，团队的执行力速度放慢、遇事拖延的根源往往可追溯到管理者的执行力不强或者执行受阻。我们只有像西点学员一样，培养出全力以赴的执行习惯才能在企业中创造出良好的执行力。
篇4：向成吉思汗学习优秀领导力
一代天骄成吉思汗出生卑微，饱经磨砺，却依靠极强的成长意志和超强的自我管理能力，逐步成长为世界最大帝国的主人。他的创业史和成功史值得当代的企业家学习。我们应该学习他的什么呢？
一：要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地
成吉思汗的目标就是成为草原之王，统一蒙古，“要让青草覆盖的地方都成为我的牧马之地”。一个伟大的理想造就的一个伟大的人物，虽然不是每个人都能成为“王”，但每个人都应该有属于自己的理想和人生的目标。因为，没有目标就没有行动，没有行动自然不会有成功。
所有拥有巨大成就的人都具有这样一种品质：他们是自己理想目标的设计者，他们一心考虑着富有挑战性的目标，他们对自己的目标和行动的结果负全部责任；他们培养了一种积极的、高度自信、高度自我欣赏的性格。所以，要想给自己的生活带来变化，生命中一定要有一种强烈的目标感。一个富有挑战的目标才会有方向、意义和积极的期待，才能给生活带来改变。
二：我一旦得到贤士和能人，就让他们紧随我，不让远去
成吉思汗爱才如命，一旦得到贤士和能人，就委以重任，并能真正做到“用人不疑，疑人不用。”在激烈的现代竞争中，领导者想要成就一番事业，就必须得贤臣良将，有精干的下属辅佐。对于领导者来说，放下架子，拿出诚恳的姿态，招贤纳才，方能成就事业上的成功。
一个优秀的领导者，不仅需要识才、纳才，还需要善于用才，善于留才。海尔集团总裁张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、最基本的需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。”在用人的问题上，人尽其材是一种境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。
三：战胜了敌人，我们共同分配获得的财物
“战胜了敌人，我们共同分配获得的财物”这是成吉思汗规定的战利品的处理方式。在当今社会，“共进共退，共享利益”对于任何一个团队而言都是至关重要的。一个组织的成功，不仅是靠领导个人的智慧和才华，绝大部分的成功还要靠领导者周边的追随者，在于他们不断奋进的表现。
单打独斗的个人英雄主义时代已不能适应现代社会的需要，我们已经迈入合作就是力量、讲求团队默契的新时代。把团队成员的表现作为整体进行奖励，会增强团队成员的社会认可，同时，在给予奖励的同时，要注意避免不公正评价的出现，因为不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的声誉。
四：没有铁的纪律，战车就开得不远
在其戎马生涯的早期，成吉思汗便约法三章，违者严惩。然而，他的三名近亲却自恃出身高贵，可以不受军纪约束，结果受到成吉思汗的处罚。这种军纪严明、亲疏一致的举动为他赢来更多的部下和更多的拥戴。
大到一个国家，小到一个公司，常常会碰到这样的问题：公司变强了，一些“元老级”人物开始对公司制度充耳不闻，明知故犯，常常置“一把手”的意见于不顾，或者阴奉阳违。联想就是一个经典的例子，当年柳传志当机立断，开除与之有裂的倪光南，最后迎来了联想的团结。在公司管理中，作为最高决策者，如果懂得其中的道理，遇到这样的时刻，就可从容坦然面对；作为公司的其他成员，懂得其中的道理，就应当克服自己的弱点，极力去避免悲剧发生。
五：你的心胸有多宽广，你的战马就能驰骋多远
只有过人的胸怀，才能够容纳天下将才为己所用。草原之子成吉思汗有着比草原还宽广的胸怀，他用人不问民族、出身、资历，甚至昔日的敌人都可以破格录用。他对金国降臣契丹人耶律楚材以“长胡子”作为爱称，诚心纳谏，更让人领略了他作为政治家的宽广胸怀。
博大的胸襟，恢宏的意识，从容的气度，正是领袖人物所必备的素质。成吉思汗有比草原更宽、比大海更广的胸怀，因而他的战马能够在欧亚大陆上驰骋。对于我们普通人，我想，“你的胸怀有多大，你人生的快乐就有多少”是成立的，如果你想拥有更多的快乐，那么，就请放宽你的胸怀吧。
领导力专家彭晋杰认为：一个好的领导不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。从这些我们可以看出：成吉思汗是一个好的总裁，“只要有草原在，蒙古人就能生存！”是他一生的写照，也是一个明确的目标，他用人唯贤，利润共享的管理方式都可以看出成吉思汗管理的前瞻性和先进性，成吉思汗就好比一座丰富的宝藏，等着我们当今的领导者去挖掘和采撷。挖得越深，你会发现成吉思汗还具备超强的创新力、强悍的执行力以及研究竞争对手的运筹帷幄。
篇5：向曾国藩学习拙式领导力
在虚浮、圆滑、取巧、推诿成为社会普遍心态的清朝晚期，曾国藩大胆地提出“天道忌巧”的命题。他高呼“去伪而崇拙”，这个“拙诚”的工夫是曾国藩领导力的核心，也是他一生得力之处。
理念：志之所向，金石为开许多人心目中的曾国藩是权谋家的代表，这是对他的误解。曾国藩的领导艺术虽不无权谋因素，但其核心却是“忠义血性”的儒家理念。曾国藩生于雍、乾后，举国风气的败坏，几乎达到了顶点。而在曾国藩看来，最可怕的不是太平军的造反，而是统治阶级本身的人心陷溺、人欲横流。军事的失败只是一种表象，它的背后是价值体系的崩溃。大清王朝要想走出这场空前的危机，必须解决人心的问题。因此，曾国藩与罗泽南等人，宣讲举世都不宣讲的儒家学说，以传承圣人的价值体系为己任，最终排除千难万险，成就了“以转移社会风气来造就一代之人次”的功业。
用人：尚朴实，耐劳苦任何理念最终都需要认同理念的人去实现。如果说在理念上曾国藩高扬的是“血性忠义”，那么在人才的选拔上，他选择的则是能够切实认同这种理念并加以践行的“朴拙之人”。曾国藩从最根本的选人环节入手，提出军官一定要选“质直而晓军事之君子”，兵勇则一定要选“朴实而有土气之农夫”。选什么样的人，决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军靠什么打胜仗？靠什么持续地打胜仗？就是这种“尚朴实，耐劳苦”的作风。而湘军之所以能形成这样的作风，关键就是湘军选募时坚持选用朴拙之人。曾国藩的用人，从表面看来迂阔笨拙，其实正是他的过人之处。
治事：大处着眼，小处下手管理最忌讳的就是全无实际而空谈误事。曾国藩从一开始就对此有深刻的认识，他强调“军事是极质之事”，来不得半点虚浮的东西。他厌恶听到高谈阔论，只喜欢平实之言、平实之行。曾国藩的管理风格亦是以“勤、实”二字为核心。他认为，带兵一定要脚踏实地，勤勤恳恳，一步步地从小事做起，才能日积月累，见到成效。
作战：扎硬寨，打死仗曾国藩用兵，很少有出奇制胜的战例，他有自知之明，不高估自己的能力，不低估对手的智商，由此发展出了一套“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，稳慎徐图，稳扎稳打，反而一步步地在与太平军的作战中占尽了上风。
组织文化：还我真面，复我固有曾国藩说过：“驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”在曾国藩的身体力行之下，湘军形成了一种坦诚相待、相互信任、相互支持的组织文化。这种坦诚相待的“湘军精神”，也是湘军凝聚力和战斗力的来源。
心性：成败听之于天，毁誉听之于人任何一种理念的践行过程中一定会遇到很多挫折与障碍。曾国藩的一生，可以说是屡战屡败，充满了挫折与逆境，但他的过人之处，就在于他以“男儿自立，必须有倔强之气”的意志力量坚持到了最后。
曾国藩说：“天下事，未有不由艰苦得来，而可大可久者也。”取巧只是小聪明，只会得利于一时；拙诚才是大智慧，方可奠基于长远。正如梁启超评价的那样，曾国藩并没有超群绝伦的才华，在当时的著名人物中，他被认为是最迟钝愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，达到了古人所说的三不朽的境界，这是什么原因呢？他一生得力的地方，就在于立志自拔于流俗，而困而知，而勉而行，历尽百千险阻而不屈服，如此而已！如此而已！
篇6：如何学习领导力?
不少企业高层管理者发现，公司业绩停滞不前、发展缓慢的根源是缺乏领导力，但是面临市场上种类繁多、面面俱到的领导力培训课程，他们又感到无从下手。究竟应该去商学院，还是选择第三方培训机构?并且，在一叠叠厚厚的课程介绍资料中如何分辨出哪些内容最适合自己?在选择领导力培训时应该注意些什么?带着这些问题，《世界经理人》采访了麦肯锡全球董事、中国领导力学院负责人陈嘉文。
领导力建设“由表及里”
世界经理人：您认为企业高管，特别是高层、一把手的领导力，可以靠培训获得吗?还可以通过其他什么方式?
陈嘉文：领导力的建设很难通过一两次宣讲式的培训达成，改变一个小孩子的行为模式尚且不易，更何况是要改变一个人生经验丰富、果决自信的企业高管的行为模式。我们的经验也表明，如同企业一般对自身变革转型能力过于乐观一样，人们也倾向于高估改变自身行为模式的能力。
麦肯锡的行为影响模式包括四个重要要素，也就是说要改变个人的行为模式需要从四个方面来强化保证：榜样的力量、讲故事、制度流程保证和个人技能。
所以相应地，成功的领导力的培养和提升应有外部导师和榜样的指引，通过“体验式”的研讨学习来促使高管内心“自觉”改变，同时通过系列研讨、一对一辅导和网上学习等多种方式和系统流程来提升个人技能和强化保证领导力提升的连续性。
世界经理人： 具体通过哪些体验式的学习，来促使高管内心“自觉”改变?
陈嘉文：首先是通过体验式的学习让他们的内心有改变;第二是一定要有强化机制，这就需要有一个长期的过程。举个体验式学习的例子，麦肯锡领导变革论坛中，我们会有视频分享、真实案例分析、情景模拟，以及结合参与者自身情形进行互动讨论等。
世界经理人：很多企业老板和其他高层都参加过很多领导力培训，可是企业依然缺乏领导力，从您的观察来看，问题主要出在哪里?如何避免这类问题一而再地发生?
陈嘉文： 领导力提升很容易流于纸上谈兵，难以落地。在领导力提升方面，没有一本绝世兵书( 好的理论框架)，个人领悟修炼更为重要。所以说, 有效的领导能力建设需要让企业高管在“体验式学习”中内心“自觉”改变，并通过多种方式和系统流程确保内心改变最终形成一种行为惯性。
另外，领导力培养和提升不是一蹴而就的，而是一个持续长期的过程。在麦肯锡，每个层级的员工，包括全球资深董事，都有自己的导师和相应的领导力培训体系和机制，我们也希望能为客户带去适应中国企业的真正有效的领导力建设。
世界经理人：那么麦肯锡内部的领导力培训体系是怎样的，包括导师是如何辅导领导力发展的?
陈嘉文：员工从第一天加入麦肯锡开始，就有一系列的培训计划，领导力培训是其中重要的一部分。比如刚入公司的咨询师会参加为期一周的领导力培训，在成为项目经理和全球董事后也有相应的领导力培训，这是一个非常成体系的培训项目，确保在工作的每个阶段建立需要的领导力。另外一个是导师机制。每个咨询师都有两种导师，一种不会评价你的业绩，但是你有任何问题，都可以和他交流，他能给你一些非常实用的建议和帮助;另外一种导师负责你的职业发展，会对个人发展给予帮助，提供指导。
篇7：向名校长学习，努力提升校长领导力
向名校长学习，努力提升校长领导力
朝阳区定福庄二小 张丽荣
听了杨教授的主题为《提升校长的领导力，走教育家办学之路》的讲座，我深受启发。陶行知先生很早就说过，校长是学校的灵魂。校长对学校的“灵魂”作用，取决于他的领导力。校长的领导力，直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。
校长领导力，首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。在创新求发展的年代，思路决定出路，思维方式决定思想方法进而决定工作方法，校长的思维方式决定着学校的发展方向，可以说，思维力是校长领导力的核心构成要素。学校发展战略之所以不同，最初都是体现在校长之间的思维差异，这种差异在学校发展过程中会直接影响着学校的走向，也间接地影响着全体教职工对学校发展战略的把握。高明的领导者能以战略的眼光进行学校发展的决策和策划，善于对学校发展做前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。比如芳小，苏校长 以“铸文化之魂，建和谐校园”为主题，确立了“树立现代化办学思想，采取开放型策略，走集团化办学道路，努力实现学生、教师、学校的三个发展，把芳小办成一所名副其实的国际化学校”的办学目标，并使之成为全体干部、教师、学生和家长的共同愿景。坚持继承创新，塑造精神文化。学校坚持在继承的基础上创新，在创新的过程中继承，采取了一系列有效措施，积淀了学校的校长文化、教师文化和学生文化，凝聚了学校的精神文化。学校还积极推进素质教育，构建课程文化。在芳草地小学，大家将教育看作是师生相伴的教育人生，拥有互属的生命意义和共有的发展空间，使教学的过程成为知识交流的过程、心灵沟通的过程、生命对话的过程。陈经纶中学在张校长的领导下，在办学过程中通过用校史激励人、用工作凝聚人、用氛围净化人、用机制调动人、用改革创新人、用理念领导人去体现“处处以人为本 和谐创新发展”，通过三个构建的共同愿景的不断推进，形成了陈经纶中学可持续发展的不竭动力。
其次，校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。杨教授在讲座中谈到了校长领导力与教学价值增值的问题。得确，基础教育课程改革是一项涉及课堂教学、评价机制等多方面的全新的改革，需要我们去思考、去调研、去实践，这就要求校长在课改中要善于发现问题、敢于提出问题、能够解决问题。而要发现问题、提出问题、解决问题，首先要求校长要有问题意识。苏校长的听评课记录和指导教学档案更加印证了这一点，记录不仅整齐清楚、重点突出，而且做到了深入课改一线，大量听课、个别指导、参加组内活动，在和老师、学生的零距离接触中理性地发现问题、研究问题和解决问题。张校长通过调查研究，能够敏锐地发现制约陈经纶发展的瓶颈，提出了抓好两支队伍建设的一系列措施，加大投入，启用机制来加强校本培训，实行开放式人才选拔和培养，不仅让陈经纶中学不拘一格降人才，并聚集各类人才，用人才来推动了陈经纶教育事业的发展。
第三，校长领导力还表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。这就要求校长要能充分尊重、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关注师生员工的发展，充分调动教职工的工作积极性、主动性和创造性。苏校长指出，校长的.个人魅力是学校的凝聚力不可或缺的重要因素，校长的个人魅力主要包括目光长远、风格新颖、博学睿智和充满自信。实践证明，人的信任、尊敬和友好能够发展成为有效的领导气质。校长要创设和谐、宽松的人际环境，重视和学会做教师的思想工作，积极构建新形势下教师思想工作的方法策略，坚持“以教师为本”的原则，尊重教师的人格，关注并促进教师的发展，了解教师的心理需求，同时积极引导教师专业发展，努力帮助其实现自身价值。校长还要尊重教师，要有包容精神，要真诚正直，要成为教师示范的楷模。校长的人格魅力，主要来自于非权力的良好的个人素质。校长首先要热爱学生，热爱学校，务本务实，与教师之间做到水乳交融，相互信任。在日常工作中，放手而不撒手，宽容而不纵容，果断而不武断，以自己人格力量和勤奋的工作精神赢得师生的爱戴。作为校长要能够善于倾听，主动沟通，与人合作，求同存异，用人所长，充分发挥每个人的优势专长，使他们有种归属感，把个人融入团队之中，心情舒畅地学习、工作、生活。
不断提升校长领导力是我们向名校长学习的重要内容。郑书记在总结时讲到，苏校长和张校长都有很多闪光点，其共同的特点是大气凝重、开放的观念、追求卓越的精神。我们深知，这一切都需要耐得住寂寞的努力学习、积极的思考、不断的实践，需要长期的积淀。我们会继续努力！
篇8：领导力学习心得体会
不久前有幸亲自上了一堂清华大学吴维库教授的课,做了近十多年企业管理者的我，对管理应有的几个“力”颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如“洞察力、魄力、理解力、精力”是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的“领导力”尤为重要，更不可缺少。“领导力”听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的`影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。
作为一名在鸿翔工作的实际性管理者，特别是在零售药业，你追我赶，适者生存。在这样一个竟争的环境里，我也会经常在一种很重的危机感中想去潜心充电，不断提升自己上述的各种“力”。听完吴维库教授的课，在这儿我也想与大家分享交流下一种作为企业管理者能够左右布置工作，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为“领导力”，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓“鹤立鸡群”，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自
然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想我们鸿翔药业（集团）各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。
我个人认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反我认为更应该从由上司所支使的以下五种力上去做工夫，以求加强。
1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。
2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。
4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。
大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，“领导力”的管理较少使用此力，
其实上述每种力对部属的工作满足感及工作表现均产生不同程度的影响。我认为对上述两者影响程度大的应算是专家力及吸引力。我们每位管理者若要想将下属的工作满足及表现达到最高，那么则要增进此两者（专家力、吸引力）的强度。应当将此两力作为领导的关键因素。听完吴教授的领导力及领导力艺术后，我更感到要做好一名合格的领导者是需要狠下功夫，不段完善自我方能有所作为的。我们管理者要增进专家力，必需有赖技术技能与概念技术的培养。技术技能指履行特定职务所需的技能，如会计主任在账目处理上之技能，生产主管在产品制造上之技能，网站设计人员在策划设计时对公司风格的把握，IT行业非技术人员对产品的功能性认识等。概念技能则指部门本身之认识力，对部门所处环境的洞察力及为部门决定事务的能力。此两种技能的培养并非太难，只要提供适当的训练假以时日，大概均可掌握。要想下属的工作缺点减少，做得更完善，则我们各级管理员必须给予下属多些完善的工作指引、方法传授，特别具体到实际工作中，要达到此境界，则本身应该多加强学习、多积累，才有可能逐步去改善。
力的增强有赖于人际技能之培养，是指运用有关人类行为的系统化知识处理问题的能力。培养此力，要涉及观念的改变从而令行为的改变，且必须树立大多数人认同的价值观、人生观、管理观，运用大脑思考以身作则带头正确处理各级人际关系及正确处理本职的各种问题。作为下属要欣赏、佩服上司，其实就是吸引力强，若上司没此吸引力则很可能只运用其他力，收效会变小。所以在瞬息万变的社会中，要令下属死心塌地的跟着你，被下属认为可以从你的身上学到知识的话，那么我们的管理者的吸引力就必需加强。否则，我们必须认真思考，加快充电步伐，让自己的知识面、处理问题能力、被人欣赏面加强，我们每位领导者作为一名普通的管理者一定要让你的下属满意他的上司之管理方法、做人原则、处世方式等，如此或许才算是一个基本可以令人接受的管理者。你的吸引力及至领导力也就会得到实质性的提升。
光阴似箭、时不待我，以上之所见，也只是本人培训后的所思所想所感，我也会在自己以后的工作中不断为之努力去做，尽量完善自己管理工作中的不足，使自己成为鸿翔药业优秀的管理人员。
篇9：关于领导力学习心得体会
根据最近一项名为“女性领导：传统、机遇和挑战”的沃顿商学院高级管理培训项目的研讨结果，对男性和女性领导而言，员工对他们工作效率的总体看法与他们实际的领导才能或工作业绩同等重要。项目主管、明尼苏达大学商业管理学教授安·康明斯(AnneCummings)指出，因此，女性领导需要非常了解自己的领导风格和优势—以及她们所在机构正在经历的变革—这样才能发挥一定的影响力。
在另一个小组讨论会上，沃顿商学院的管理学教授西格尔·巴萨德(SigalBarsade)考察了强势的企业文化对于诸如化妆品巨头玫琳凯(MaryKayInc)此类公司之成功所起的作用。玫琳凯公司是美国第二大美容产品直销商。
在关于两性观的小组讨论会开始时，康明斯请参加项目的女性主管们集思广益，列举出描述女性领导人特质的词。参加者们举出的词包括：可同时应对多项任务、情绪化、感性、坚强、富于直觉、有同情心、致力于人际关系的创建、擅长措辞、致力于达成一致意见、具有协作精神和喜欢聊天。
接下来康明斯请参加者们列举由男性领导人联想到的一些词。列举出的词有坚强、傲慢、富有才智、受到自尊心的驱使、虚张声势、强势、处于统治地位、过于自信、单一任务、目标明确、具有竞争力、固执己见、物质的、自以为是和直接。男人们在工作中激烈争吵以后，通常还能一起出去若无其事地喝啤酒，在座的一位女性对此感到很惊诧。她说，“女人们会因此心存芥蒂。”另一位反诘道，“男人们会消极抗议，他们往往按兵不动，等待机会”。另一位主管则说，“男性都有一种权利感，这个先天条件决定了他们会成功。”
康明斯说，在过去的5年里，当她在类似的座谈会上要求参加者列举这样的词汇时，所列词语越来越中性。她说，“人们对于高效领导者的素质一直在改变，你会发现(传统定义的)‘男性’和‘女性’因素皆包含在其中。”
康明斯指出，学者们是从社会性别结构或与男女相联系的特质的角度来看待男女领导力的差异的。她还补充说道，生物特质并不完全决定性别问题，因为有男性化的女人，也有女性化的男人。“我们想到的领导力通常都是‘男性’特质，无论是男性领导还是女性领导。”康明斯举了琳达·阿尔瓦拉多(LindaAlvarado)为例。她在男性主导的建筑行业成立了自己的公司，之后又打破了对性别的传统定位，成为科罗拉多洛矶山棒球队的合伙人。
她说，“我真地认为我们的文化深刻影响了”女性成为领导者的方式，“我们越来越多地看到女性们有一些非常男性化的领导风格。”
角色相符性
但什么是“男性”风格呢?据康明斯所言，男性更趋向于以任务为导向，而女性更注重人际关系。因此，“男性”的风格倾向于基于任务的自信举动，而“女性”的风格则以人际关系为导向，更为“民主”。此外，康明斯还说，男性喜欢在需要运用智力的方面冒一些风险，自尊心也比较强，而“女性一直在应对各种局势”，因此解决问题时效率更高。
康明斯指出，当然，所有这些行为都落在一个连续的区域中。“大多数人的风格都是多变的。”她说，研究发现，人们的行为特质通常更为女性化，而不是男性化。这种差异符合“角色相符性”，即人们期望一个人会按照他或她的性别行事。当某人未满足这个期望值时，不论其真正的效率如何，人们对其领导才能的评价都会降低。
康明斯指出，“男性和女性可以做同样的事情，但如果他们都表现得很自信，我们对女性工作效率的评价却会偏低，因为我们认为只有男性才应该表现得自信。”而且，研究表明，就那些在实验环境中担任领导的人而言——男女聚集在一起，互相并不认识——对男性的领导效率的评价要比女性高。“男女可能取得了相同的工作成果和成就，但是人们却对他们两者的效率有着不同的看法，这是最恐怖的地方。”
但是康明斯说，在一个机构当中，对男女领导人的效率的看法就没有如此大的差异。“如果有记录表明你是一个高效管理者的话，那么看法就可能不同……在实际生活中，我们有互动的体系。我们有权力体系。我们有部门间如何互动的体系——谁是从哪个岗位升迁的——以及经验体系。它发挥的作用是你在实验条件下无法看到的。”她说，“虽然在实际工作中以上差异较小，但是仍然存在。”
一个机构的文化，甚至是该机构的一个部分，比如一个部门的文化，能决定一位领导人本身的特质与该机构的契合程度。康明斯说，“如果你的领导风格更为女性化，但是你却处于一个男性化的公司文化当中，那么你就会面临角色不相符的情况，也不会那么有效率了，因为人们看得出你并不适合。”
领导风格的差异并不一定就对建立领导地位产生积极或消极的影响，但是主管们必须清楚自己的风格，以及如何得到机构内外人的理解。康明斯说，“我要对女性们说的是，你必须了解身处的环境，充实你的技能知识库。这样你才能领导各种各样的人。”她指出，主管可以做一些标准的性格测评，来衡量自己的领导特质以及员工的特质。一个普遍使用的测评是贝姆性别角色量表。该测评要求回答者用60个被认定为女性、男性和中性的形容词来描述自己。她说，“想一想优势在哪里，劣势在哪里。有一些决定你行为的领导风格并不包含两性特质。”
女性也需要了解所在机构的文化，以与风险承担者协商如何建立起自己的影响力。“如果女性领导希望发挥一些影响力，那么她们需要对自己工作的领域进行战略分析，并了解自己的长处和(需要努力)的方面”。康明斯还说，弄清楚如何领导具有不同风格的员工以及如何“提高在你周围的女性的能力”是很重要的。
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