管理的七个效应
“Fearless”通过精心收集，向本站投稿了5篇管理的七个效应，下面小编为大家带来整理后的管理的七个效应，希望大家喜欢!
篇1：管理的七个效应
1、老鹰效应
众所周知，老鹰是鸟类中最强壮的种族。动物学家研究后认为，老鹰之所以是鸟类中最强壮的种族，可能与它的喂食习惯有关。一般来说，老鹰一次生下四五只小鹰，而老鹰每次所猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，老鹰喂食的方法与其它鸟类的喂食方法不同，即不是依据公平的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂哪一只小鹰。于是瘦弱的小鹰吃不到食物最终都饿死了，抢得最凶的小鹰存活下来，代代相传，老鹰这个种族就愈来愈强壮。人们将这种适者生存的现象称之为老鹰效应。“适者生存”，不过采用竞争机制的初衷是提升有能力者，而不是造成很多失业或下岗。
2、麦穗原理
有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里，摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好，所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”企业要做大做强，就要多做研究调查，制定周密的行动方案。而不是武断轻率，或者犹豫不决，导致错失良机
3、蘑菇效应
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会开始被人关注，此时它自己已经能够接受阳光了。人们将这种现象称之为“蘑菇效应”。蘑菇效应很形象地诠释了多数人的工作经历：一个刚参加工作的人总是先做一些不起眼的事情，而且没有能够受到重视。当他默默无闻地工作一段时间后，如果工作出色就逐渐被人关注并得到重用；如果工作不出色就逐渐被边缘化，甚至被人遗忘。从某种观念上讲，这种“蘑菇经历”不一定是什么坏事，因为它是人才蜕壳羽化前的一种磨练，它可以消除一些不切实际的幻想，从而使人更加接近现实，能够更加理性地思考和处理问题，对人的意志和耐力的培养具有促进作用。
4、鲨鱼效应
在海洋中的鱼类，因为有鳔才能使自己的大海中自由沉浮，当鳔内充满空气的时候鱼儿就上浮，释放空气的时候，鱼儿就下沉。鲨鱼是海中的哺乳动物。鲨鱼没有鳔，但是它仍然能在海中自由沉浮是为什么？因为鲨鱼为了不使自己下沉就不停的游动，长此以往，鲨鱼的身体肌肉就越来越强壮，体格也越来越大，终于成为“海洋霸王”。这就是所谓的“鲨鱼效应”。这里可以看到，先天的不足不一定全是坏事，只要自己努力，总会化劣势为优势。
5、马太效应
《圣经》中“马太福音”第二十五章由这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的'也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。马太效应虽然是消极的效应，但是如果被忽视也会成为企业发展的绊脚石。要对员工一视同仁，要克服明星效应和名人效应。给一般人的同等成绩给与肯定和表扬。这样才能鼓励新鲜血液的成长。
6、负重效应
满装货物的航船在大海上航行遇到风暴，大家都很惊慌失措，很多船员都说要把货物抛入海里。只有船长说，大家去取水来把货仓灌满水！船员们都不解，船长笑着说，在平地上遇到狂风，是一个空木桶容易翻呢，还是装满水的木桶容易翻？这就是常说的“负重效应”。企业要不断提供渠道和平台给员工充电。员工则要胸怀大志，不断充实自己以在企业竞争中立于不败之地。
7、鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。
篇2：绩效管理：“蜜枣”效应
在美国，为激励银行全员营销，银行采取了不同的营销激励计划，下面是三家银行不同的激励计划，但结果殊途同归。
下面是三家银行不同的员工激励计划。一种是大众化的、计分卡激励计划;另一种是以销售为导向的，包括诸如证书、奖杯的非财务激励计划;第三种是一种创新型的激励计划，鼓励员工帮助推销银行。
坚持效益和服务的平衡
华盛顿信托(资产24亿美元)决定修改奖金计划，更加以“目标为导向”。于是将原奖金计划的资金撤出，注入到新的激励计划中。
华盛顿信托长期坚持销售业绩和服务质量两手抓，新的激励计划采取了相同的原则。该行认为，最佳的激励计划是销售和服务兼顾。“我认为必须要让员工有这样的认识。关于销售和服务质量，任何一方你都不想失去控制。”她说。计划实施之初，有些员工不适应，不能达标，但是现在他们知道了目标的意义，开始奋力追赶。该行一位高管说：“当他们明白要完成的目标和努力的方向，要走出一条路来就容易多了。”
吃、喝、玩、乐加奖励
第一联邦储蓄银行(资产8亿美元)在7年之前未曾有过销售文化。地区经理、副总裁普罗斯奇说：“我们没有销售代表，没有目标。存单CDs只是在柜台办理。”那时的银行完全以服务为导向，销售根本不是银行目标。“
这家机构创造了一种寓娱乐于销售的环境。银行每季举行雇员营销拉力赛，银行高管为优胜的分行和行员颁奖。“他们不仅希望培养欢庆的氛围，而且要对他们的工作有益。”普罗斯奇说道。他们创办了一种主题联欢，其中有食物、娱乐和奖励。拉力赛主题比如有：Casino之夜(假币，真赌桌，花哨的奖品);德比狂欢 (纪念肯塔基的德比);夏日野炊;奇幻之年(魔术师亲临)，以及50和60年底生人。他们还举办每季顶尖20行员的午餐会，银行总裁亲自出席并对员工的贡献表示致谢。最近，他们还带员工出席丘吉尔当思的“百万富翁之列”的活动，以培养他们渴望获胜的心理。
普罗斯奇不仅通过季度拉力赛而且通过每周与员工的接触，让激励计划始终激动人心。他和另外一位地区经理每周要抽3天时间走访其他分行。“我们的方法是事必躬亲，我们想要鼓励他们所做的工作，”普罗斯奇说道。他说，如果他们发现某个员工没有在状态，他们就有鼓励员工的大好机会了，
项目的实施过程中，发生了许许多多的兴奋事。他们让员工自我追踪他们的销售业绩，从而有助于员工时刻贴近目标。
激励计划的大部分都是财务性质的。除了拉力赛和午餐会外，银行还颁发奖杯和奖状。此外，银行还为年度优胜者提供1000美元的旅行奖金作为获奖人美好的纪念。获奖者会记住他们的奖金休假旅行，回忆他们去过的地方。这会成为他们生活中记忆的一部分并在未来进一步激发他们积极向上。
普罗斯奇鼓励金融机构在实施激励计划前做深入的调研。他建议银行收集反馈并进行测试，以保证计划的周全。如果计划超出预算，银行要能在实施前做必要的调整。在经历这些步骤之后，银行会发现计划在某些方面需要重新修正。普罗斯奇建议，银行应当把握变更计划的选择权，如果变更确实必须。
我爱我行
对员工的奖励并不必只基于工作业绩。河岸银行(资产45亿美元)奖励计划的独特之处在于，员工为推销银行出力也能获得奖励——即使是在非工作时间。这项计划被冠名为“河岸的骄傲”。该计划是客户计划的延伸，旨在增进银行的品牌意识。
顾客计划是这样的：银行提供保险杠贴标，上面印有“河岸银行爱我”的口号。幸运的顾客如果发现自己的汽车保险杠上被贴有这样的贴标，就可以赢得100美元。奖金由银行每周发放一次。如果银行所在区没有顾客在本周申领奖金，奖金就将以100美元为单位进行累积。最大奖金额为1000美元。该计划产生了巨大的眼球效应。威廉斯(高级副总裁)就在最近佩戴着银行铭牌走进一家汽车销售店。其中一位购车顾客上前问他，“你就是那家发放保险杠贴标的银行的员工，是吗?”这肯定是营销人员最爱听的话了。
威廉斯注意到，银行员工也在自己的汽车保险杠上贴标，宣传自己的银行。于是他开始思考，“除了保险杠贴标项目外，我们能不能进行升级，提升我们的银行品牌?”
如此反思导致了河岸的骄傲项目的出台，目的是鼓励员工宣传银行。银行设计出各种不同的促销材料，员工可以向营销部门申请。有汽车保险杠贴标，汽车风挡玻璃贴标，牌照贴标和汽车车旗贴标。所有的贴标都印有“你我都爱我行”。
银行每周进行一次抽奖，从自愿宣传银行的雇员中选出10位获奖者。被选出的10位雇员会被问及在他们的车上贴了哪些宣传材料。依据他们车上贴标的数量，雇员可以获得最高200美元的奖励。大约60%的银行员工参与了此次活动。威廉斯说，一些员工的热情是如此之高——整个车身都贴满了宣传材料。其中一位员工由于车身贴得太多太满，竟被他所住社区组织认为是商业宣传车，最后不得不摘下一些贴标。
篇3：管理时间的七个好习惯参考
第一条：经常预测未来会发生什么，然后提前准备。
不是做事情效率比大家高多少，是我事先就利用零碎时间把一些素材都整理好了，所以真正写的时候就快。
超前判断，超前行动的习惯，我不做事后诸葛亮，我经常花时间想公司的年度规划，领导讲话，国家政策变化，这些变化必然导致一些工作大局重心变化，对于具体工作，必然导致工作方针政策和方法调整，对这些调整如果你有有先见之明，你就可以提前准备素材。
善于管理时间的人往往善于理财呢？从这个角度去看，抓住财富机会也是要有预判能力。
第二条：学一点统筹方法。
一定要养成随时考虑最优次序的习惯，考虑得多了，哪些事情先做，哪些事情后做，哪些需要在无干扰情况下做，哪些可以在有干扰情况下做，这样可以让自己时间利用最有效率。
例如：尽量不要在周末或节假日去理发；尽量不要在人多时候去吃饭；尽量不要在高峰期上下班；尽量不要在节假日去购物。
第三条：紧急和重要。
很多人真正的问题是这一辈子都没明白什么是最自己最重要的，所以紧急和重要的判断他永远都答不好。
紧急的事情往往要优先做到处理完毕，否则就会让你无法做重要的事情。重要的事情往往要坚持做到一个阶段，否则就永远也做不完。
第四条：养成随时建立索引的习惯。
信息只有结构化才能变成可利用的知识，一旦具备了知识贮备，以后解决问题就可以利用顺藤摸瓜的方式以非常高的效率解决。
把一切活动和信息都结构化，系列化，标准化，可以让你节约大量的时间。
做计划不是最大的习惯，喜欢建立索引才是最大的习惯，一个喜欢归类和秩序的人自然会掌握做计划的方法。
很多书上都提出了这样或那样的技巧，我把他全部归为一个习惯，就是看见一个东西就想把它和某种自己很容易联想的“索引”挂起来，这样你的记忆容量在增加，你的搜索速度会提高，你的解决问题效率会提升，你的时间会变多。
活动索引
每天的工作，生活安排是活动，需要用工作计划、每日备忘录等形式加以管理。
资料索引
所有的纸质资料，电子资料有没有好的电子目录，文件夹目录？甚至包括邮件分类目录？
知识索引
自己知道的东西到了一定程度，一定要找一些时间把它结构化，把一些零散的学问变成有提纲的体系，甚至是个人论著。
资源索引
把你的手机号码合理分组，名片合理分组，qq合理分组和淘汰，网络社区合理分组，网站收藏夹合理分组，书籍合理分类，都可以让你节约大量零碎的时间。
第五条：最小化你的工作环境。
就是尽量减少你启动工作的边界要求，你可以自由支配的时间每天至少增加2个小时。对工作环境要求越低，我可以利用的工作时间越多，我可以启动工作的状态越快。
培养自己用一只笔一个本子就可以开展你需要开展的一切工作的习惯，尽量不要依赖高科技产品完成工作，他们很多都是浪费时间的设备，而不是真正帮助你的设备。高科技产品可以用，但不要养成依赖性，不要离开了高科技产品就不能工作。所以看书要想有收获最好看纸质的，比电子书更好，学习更深刻，看起来慢其实快。不过有一个建议，考虑到很多朋友经常掉手机，所以一定要一款可以随时把通讯录输入到网络的手机，这样就不怕手机掉了，节约时间很多。
[分享管理时间的七个好习惯参考]
篇4：知识管理的集聚效应
知识管理的集聚效应
集聚效应是一种常见的经济现象，如产业的集聚效应，最典型的例子当数美国硅谷，聚集了几十家全球IT巨头和数不清的中小型高科技公司；国内的例子也不少见，在浙江，诸如小家电，制鞋，制衣，制扣，打火机等行业都各自聚集在特定的地区，形成一种地区集中化的制造业布局。类似的效应也出现在其他领域，北京上海这样的大城市就具有多种集聚效应，包括经济、文化、人才、交通乃至政治等等。知识管理中也存在着集聚效应，并且通过这种效应，我们可以在某种程度上对组织中知识的传播和共享起到一定的控制作用。
在AMT Club 的知识管理实践中，我们观察到了这样一个例子，在Club的点击和回复排行榜中，一份来自IBM的演讲技巧资料获得了最高的点击率和回复率，远远超出了同类资料。不仅仅是资料本身，最初的几个回帖和评论也都在点击率排行榜上占据了一席之地。Club中关于演讲技巧的资料并不仅此一份，如来自微软研究院李开复博士的优秀演讲人的21个秘密等，其质量和利用价值并不比这份IBM的逊色甚至是更好，但是所获得的关注为什么会有如此之大的差别呢？这种现象在Club中并非个别，在各个版面，各个讨论区都会有一些讨论或者文章、资料获得了超出其他同类内容很多的关注。这些现象的根源就是知识管理中所存在的集聚效应。为什么北京的一只蝴蝶轻轻扇动翅膀，就有可能引发北美的一场飓风，《复杂》一书中对很多类似的问题进行了深入的探讨，并详细讨论了经济活动中存在的正反馈效应。知识管理中的集聚效应也是这种正反馈效应发生作用的必然结果。就我们上面的例子而言，一旦有几个人阅读并回复了这份IBM的资料，它就有可能进入点击和回复排行榜，同时在论坛资料排列中处于比较靠前的位置，然后就容易被更多的人发现并阅读回复，自然在排行榜中的位置就会更加显著，然后又吸引了更多的读者和回复，在这种正反馈作用的不断强化之下，就出现了我们前面所描述的结果，这份资料获得了比同类资料更多的关注率，甚至连跟贴评论也一块跟着沾光了。反过来，如果一开始的几个人是阅读并回复了李开复博士的资料，那么可能获得高关注率的就不是来自IBM而是来自微软。
知识管理中集聚效应产生的原因是多样的，而且在不同的知识管理活动中，也可能有不同的原因。在类似于AMT Club这样的知识社区中，就存在着多种促成集聚效应的因素。首先就是资料的排序，无论使用哪种知识社区软件，知识资料都是要按照一定的顺序存储并显示给知识社区成员的，排在前面的内容肯定可以更容易地为大家看到和关注，很多软件可以让社区成员自己定义显示顺序，如回复靠前或者是发表时间靠前等等，但是大多数访问者会使用系统的缺省排序，也就是说大多数人会使用相同的显示顺序，这就给产生集聚效应创造了条件。其次是知识社区的资料推荐和索引，如新贴一览，精华资料，首页推荐，知识地图，电子杂志，搜索排序等，通过这许多不同方式的组合，可以使特定的资料更容易让更多的人看到并且关注，通过这种关注又进一步强化了其地位，并获得更为有利的位置，形成正反馈效应。比如，在新贴一览中受到较多关注的知识可以成为精华，而受到大家欢迎的精华又可以获得首页推荐，让每个访问者在一进入社区就看到，这种不断强化的优势就会其集聚很多人的关注。第三种因素是知识社区的各种排行榜，比如点击率排行榜，回复排行榜等等，前面IBM的例子我们已经对此有了分析。虽然存在多种因素，但是这些因素并不是单独起作用，并且所起的作用也和知识社区成员的习惯紧紧地联系在一起。同样以知识社区为例，如果大家都习惯直接进入社区讨论或者寻找资料，不太关注社区的索引或者排行榜，那么资料的排序就会成为产生集聚效应的最主要因素，后两者不起作用；反过来，如果更多的人习惯通过知识地图，索引，排行榜来找自己需要的知识和资料，那么后两者就会起到更大的作用，而排序不起作用。在实际操作的知识社区中，组织成员的习惯是多样化的，因此集聚效应就成为了多种因素综合作用的结果。在我们的例子中，就是回复靠前的排序和回复排行榜两者综合作用的结果。
集聚效应的存在，使得知识系统的管理者对知识的共享和传播进行一定程度的控制成为可能。管理者可以研究多数组织成员的习惯，然后利用集聚效应拓展特定知识在组织内传播和共享的深度和广度，这些知识可能是在一段时间内需要组织成员都尽快了解的，也可以是推广知识管理系统本身的，比如如何使用知识管理系统的工具，或者是希望更多的人能深入讨论并有可能产生创新的。在知识社区中，如果需要社区成员对某项知识进行深入的讨论，管理者首先可以借助回复靠前的排序功能使其处于靠前的位置，同时提高其在回复排行榜上的排名，吸引更多的知识社区成员进行更深入广广泛的讨论，创新往往就会在这种大讨论中迸发出来；如果需要使某项知识在尽量短的时间内让更多的人知道，管理者可能采取的方法就是主页推荐，电子杂志和点击率排行榜。当然，具体采取何种方法还要参考前面我们讨论过的各种因素的作用大小，如果排行榜对社区成员不起作用的话，就要考虑采用其他有效的方法或者通过推广和引导使排行榜发挥作用。
细节决定成败，在使用集聚效应的控制功能过程中管理者必须仔细考虑具体的操作方式，精心设计知识管理系统的各项功能并随时根据需要进行调整。对于点击率排行榜，时间限制就是一个要考虑的因素，这个排行榜是多长时间内的排行呢？过去一年，几个月，还是几天？时间过长，会使一些知识过期了却仍然滞留在排行榜上；时间过短，又可能导致重要的知识很快就因为时间问题而淡出排行榜。对不同组织的知识社区来讲没有一定之规， 总的原则是如果知识内容的有效期比较长且更新比较慢，这个时间可以长一些，如果知识内容的有效期比较短或者更新速度比较快，这个时间可以短一些，复杂的系统则需要采取灵活的设计，进行一段时间的测试之后再根据结果进行调整。分类是另外一个重要的因素，知识管理系统往往存在复杂的分类体系，那么这个排行榜是否要基于分类进行设计呢？因为很可能某些热门类别会占据排行榜的大多数位置，而冷门类别则根本没有机会进入排行榜。但是我们又不可能设计很多排行榜，多往往意味着滥，这种情况下，可以通过聚类的方式减少排行数量同时又兼顾到冷门类别，或者用其他方式提升需要推广的冷门类别。首页推荐也存在很多变数，比如更新的频率和推荐的数量，这实际上是一个问题，首页的容量是有限的，数量多就意味着比较快的更新频率。过慢的更新会使大家失去对首页的兴趣，不喜欢在首页逗留；而过快的更新则不容易形成集聚效应，一个主题还没有获得足够的关注就被刷新到主页以外了。所有这些东西都不应该是一成不变的，需要知识管理者不断地进行试验、摸索，总结经验并随时根据系统应用情况进行及时的调整。
集聚效应可以帮助管理者在一定的.程度上控制知识的传播和共享，但是这些获得集聚效应的知识资料并不是知识管理的全部，对少量知识的过分关注也不是知识管理的初衷，我们的目标还是要通过知识管理使知识能有控制地在组织内进行尽量广泛的共享和传播。无论我们使用哪种软件，是知识社区还是知识库或者其他，对知识的使用者或者消费者而言，他们所要面对的就是眼前的那一个显示器屏幕。知识管理者需要在他们访问知识管理系统时，在有限的屏幕区域内尽可能多的提供有效
的知识和信息，而且最为有效的往往是首页，排行榜索引等的第一页。前面我们所讨论的集聚效应在某种程度上都是基于这个前提，因此除了前面提到的精心设计之外，还要对页面显示进行有效的管理。这就和商店的货架排列一样，真正的营销专家会把最容易获得利润的产品放在显眼的位置以吸引消费者的眼光，没有谁会把人们几年才买一次的东西和几乎天天要买的东西一块摆在外面。在知识管理中，我们也需要借鉴一下这样的营销思想，在最吸引知识消费者目光的首页等地方放上更有价值的知识和更能帮助他们使用系统的工具，如搜索引擎，各种索引，排行榜。在文章开头的例子中，IBM的演讲技巧占据排行榜的首位是我们认可的，但是那些跟贴和评论也挤进了排行榜就不太合适，它们占用了其他价值更大的知识的屏幕空间。因此我们就应该及时清理这些价值不大的内容，让更受欢迎更有价值的知识内容出现在有限的屏幕空间内，让有效的知识尽可能多地传播和共享给组织成员。
篇5：管理中的心理效应
管理中的心理效应
首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。指的是在有效交往过程中，社会知觉对象给知觉者留下的第一印象对社会知觉者的影响作用。现实生活和社会心理学实验研究都证明：人在初次交往中给对方留下的印象很深刻，人们会自觉地依据第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。人在交往中给对方留下的第一印象的好与坏，关系到今后人们对其评价如何，它往往决定着今后人际交往和人际关系。第一印象不好，彼此以后可能就不会继续交往，也很难结成良好的人际关系。
了解首因效应的意义在于能使我们自觉地利用这一社会心理效应，为我们的现实生活和实际工作服务，帮助我们顺利地进入人际交往。这一方面的意义，对于领导者和管理工作者来说，尤为重要。在领导活动和管理活动等现实人际交往活动中，给交往对象留下好的第一印象，对于工作顺利、有效开展起着不可低估的积极影响作用。开端不好，就是今后花上十倍的气力，也很难消除其消极影响。所以，在现实交往中，务必在“慎初”上下功夫，力争给人们留下好的第一印象。
近因效应
所谓近因效应，指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉的影响作用。
首因效应一般在对陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。在经常接触、长期共事的人之间，彼此之间往往都将对方的最后一次印象作为认识与评价的依据。并常常使彼此的人际交往和人际关系发生质和量的变化。现实生活中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交等，都与近因效应有关。
近因效应使我们仅仅根据人的一时一事去评价一个人或人际关系，割裂了历史与现实、现象与本质的关系，妨碍我们客观地、历史地看待人和客观事实，常常造成人与人之间的心理冲突，影响了我们对人和事作出客观、正确的评价和判断，对我们的实际工作和生活有着消极的影响。
晕轮效应
晕轮效应，亦称光环效应。它指人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种在突出特征这一晕轮或光环的影响下而产生的以点代面，以偏概全的社会心理效应。
我们日常生活中对他人的知觉大多数都受着这种效应的影响。由于它使得人们仅仅根据人的`某一突出特点去评价、认识和对待人，如某人一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差等等。所以，晕轮效应是一种把我们引入对人知觉误区的常见的社会心理效应。
在对人的外表特征的知觉中，如对人的容貌的识记，晕轮效应具有一定的积极作用，为我们提供了一定的方便。晕轮效应的消极作用往往在判断一个人的道德品质或性格特征时表现得最为明显。它妨碍我们去全面地观察、评价人，使我们不能从消极品质突出的人身上发现其积极的品质和优点，也不能在积极品质突出的人身上看到其缺点和不足，对人作出“一无是处”或“完美无缺”的评价。事实上，在现实生活中，一无是处和完美无缺的人都是不存在的。所以，晕轮效应其危害是一叶障目，不见泰山。以点代面，以偏概全，容易影响对人的评价的准确性和可信度。
认识和掌握这一社会心理效应，有助于我们克服看待别人的偏见，也有利于我们了解别人产生偏见的原因。这一点，对领导者和管理者尤为重要。
定型效应
所谓“定型”，是指在人们头脑中存在的，关于某一类人的固定形象。人的头脑中的定型多得数不胜数：不同年龄、不同职业、不同社会地位、不同籍贯、不同民族、不同性别的人，在人们头脑中都有一个固定形象。如知识分子是戴着眼镜、面色苍白的“白面书生”形象；农民是粗手大脚、质朴安份的形象，山东人常被认为豪爽正直且能吃苦耐劳，等等。
定型效应，亦称社会刻版印象，指的是人们在见到他人时，常常会自觉地根据人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型，对人进行归类，以此来评价一个人，如见到一个肌肉发达、身材高大、穿着运动服的人，就很自然地认为他必定是一个运动员。
人头脑中存在的定型是人们以往经验的反映，但由于在各类人当中广泛存在着的差异性及社会发展变化的影响，同一类人的形象不可能是一样的，也不可能是固定不变的，即使是同一个人，在不同的时期和不同的环境下也会发生语言、行为甚至性格等方面的变化，此所谓“仕别三日，当刮目相看”。例如，摆脱贫困走上了富裕之路的农民的形象，与过去相比，就有着天壤之别。所以，以不变的固定形象为依据去认识千差万别，不断变化着的人们及其行为方式，显然会使我们的认识出现偏差，导致作出错误的判断和决策。由此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来的消极影响，力求历史地、全面地、正确地认识我们周围的人和事，减少判断和决策的失误。
皮格马利翁效应
1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验：他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说，这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生“学业冲刺”的潜力。其实，这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果。但八个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。传说皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是著名心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱。教师们掩饰不住的深情在教学过程中通过语言、笑貌、眼神等表现出来。在这种深情厚爱的滋润下，学生自会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，在这种心理的推动下，他们有了显著进步。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
“皮格马利翁效应”告诉我们在管理工作和人际交往中，一旦好意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性，如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息”等等，这样，下属就会朝你期望的方向发展，人才也就在期待中得以产生。
马太效应
在《新约・马太福音》中有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”默顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。社会心理学家认为，“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与无名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，
结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度和居功自傲，在人生的道路上跌跟斗；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用和启示是：其一，要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；其二，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其三，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，有利于运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。从这个意义上讲，社会的进步和科学上的突破还真与“马太效应”有点关系。
鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵达港口，卖价就会比死鱼高出好几倍。但多年来只有一只渔船能成功地带着活鱼回港。该船船长一直长期严守成功秘密，直到他死后，人们在打开他的鱼槽时，才发现鱼槽里只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会因受到威胁而紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到威胁和竞争作用，它符合现代管理的原则。这种方法能够使人产生紧迫感和危机感，从而更好地工作。
霍布森选择效应
1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加一个条件即只许挑选最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案供对比选择、判断，才有可能做到合理。如果一种判断只需要说“是”或“非”的话，这能算是判断吗？只有在许多可供对比选择的方案中进行研究，并能够在对其了解的基础上判断，才算得上判断。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。
霍桑效应
在美国芝加哥市郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展一系列试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的相互关系。这一系列试验研究中有个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作都有利。据载：如今有单位专门设立“牢骚室”，这正是“霍桑效应”在管理
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