优秀企业管理者的原则
“xiaoxiaww”通过精心收集，向本站投稿了3篇优秀企业管理者的原则，下面就是小编给大家带来的优秀企业管理者的原则，希望能帮助到大家!
篇1：优秀企业管理者的原则
优秀企业管理者的原则
1.提升你的团队
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。
2.正直，赢取他人的信任
作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
3.懂得工作的乐趣
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
4.让员工拥有梦想
让进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。
否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。
5.学会分享工作的成绩
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责――使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐?
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。
6.善于倾听并敢于承认错误
作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
篇2：判定优秀企业的关键原则
判定优秀企业的关键原则
企业之间的差距从根本上说是用人的差距，关于用人，一些优秀的企业领导者大都会遵循一些共同的原则。
原则一 用人惟才
三星集团老板李秉哲坚持“人才第一”的经营理念。为选优汰劣，他实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义原则，这是三星人事管理的一个突出特点。
原则二 能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三 高级人才选拔内部优先原则
变革与人才来源并不存在直接的关联性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四 注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人，
原则五 适才原则
杰克韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。
原则六 实行“特岗特薪”赏罚分明的原则
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的'“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，可以分配他所领导的团体的工资增长额度，有权决定将额度如何分给手下的员工。
原则七 交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运做，掌握当今科技发展的方向。
篇3：优秀企业管理者必须具备的基本素质
沟通协作的过硬本领
绝大多数的矛盾源于误会，所有的误会源于沟通的障碍。管理人员和下属进行有效的沟通，就会得到下属的理解、支持和尊重。如果不和下属进行必要的沟通，得不到下属的认同和理解，工作就很难顺利开展，更无法达到预期的结果或目标。
管理人员和同事、下属及相关部门进行有效的沟通，一是可以最大限度地实现信息的交换，提高自身工作的起点，从而少走弯路，避免不必要的成本与浪费。二是可以得到支持与协作。一项工作不仅仅是纵向执行，还需要横向协作与支持，这是完成工作所不可缺少的。如果管理人员不懂得和同事、下属及相关部门进行有效的沟通，别人就不知道你需要什么，即使想给你提供便利也无从做起。没有人愿意和不懂得沟通的人合作共事，如果是业务合作，合作就会不愉快，甚至失掉客户;如果是工作中的事，同事之间、跨部门之间就不可能通力合作，甚至会造成障碍，影响整个工作的进展。
此外，管理者和上司进行有效的沟通，可以得到上司的指导和支持，有利于自己工作的开展，也能增进上司对你的理解与信任。因此，要想成为一个好的、优秀的管理者，沟通协作的能力实在必不可少。
识才用才的匠心慧眼
松下幸之助曾经说过：“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。”当今世界是一个充满竞争的世界，经济的竞争、技术的竞争、企业综合实力的竞争，归根到底是人才的竞争。一个企业或一个部门制订的战略决策目标，以及各种方针、政策的实现，都必须通过一定的人去贯彻执行，因此，如何识人和怎样用人是优秀管理者必须具备的智慧和能力。作为一个优秀的管理者，不但要有一双在工作实践中识别人才、发现人才的慧眼，更应该拥有惜才、爱才、容才、用才的胸襟和气度。
所谓的识才，就是要善于发现和挖掘每个员工从事某方面工作所具备的专业技术才能。人们常说“千里马常有，而伯乐不常有。”这句话告诫我们，每个企业，每个工作领域都不是没有人才，真正缺乏的是善于发现人才的伯乐。
所谓的爱才，就是要真心实意的将人才当作企业的财富，在工作上、生活中、精神上、道义上敬重人才，关心人才，爱护人才。其实，爱才的真正含意还应该包括对人才的进一步培训，使他的技术、才干能够与时俱进，不断增值、升级。
所谓的容才，就是要正确对待人才的缺点与不足，做到容人之短，不求全责备，那种在选拔和任用人才时，不是着眼于长处，而是着眼于不足，宁用碌碌无为四平八稳之庸才，也不愿意用虽有小过却确有真才实学的干才的做法是十分不可取的。还是杜拉克说得好：“一个管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。”
所谓的用才，就是把具备相应管理能力和专业技能的人放到合适的岗位上，使人和岗位匹配，各得其所。一个岗位、一个部门、一个班组的工作成绩和这个岗位、部门、班组的负责人的工作能力有直接关系，所以，每个岗位、部门、班组都要选用有本事、有作为的人，只有这样，才能使岗位、部门、班组的职能发挥出来，从而使整个团队获取利益与效能的最大化。这应该就是衡量一个管理者是否具备识才用才的匠心慧眼的根本标准。
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