现代管理需要新型财务管理体制
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篇1：现代管理需要新型财务管理体制
企业面临着急剧变化的内部环境和外部环境
随着我国国际化进程加快，全球化已渗透到整个社会的方方面面，企业作为社会生产经营的最基本细胞，面临着更加急剧变化的外部环境。在我国，经过20多年的经济体制改革，政府逐渐退出市场，对企业的经营活动减少干预或不再干预，只是利用税收、金融和国家经济政策对企业的经营活动进行引导，为企业间公平竞争创造一个良好的外部环境。同时，为加快经济发展，政府加大对外开放力度，积极引进外资，国内国外企业同台竞争，国内市场和国际市场逐渐融合，企业面临的竞争激烈程度和竞争对手远远超过单一的国内环境。在如此快速变化的环境中，企业要想生存和发展，要想在国际市场上保持竞争优势，一方面要能够适应市场的变化；另一方面要不断创新，以变化应对变化。当市场发生变化时，企业必须能够保持对环境的敏感性.环境变化难以预料，企业也无法改变外部环境，只能进行管理变革和组织创新，改变自身适应环境的不确定性。
集团公司的大量出现迫切需要加强财务管理
随着市场经济的股份发达和股份制经济的日益成熟，现代企业将不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体。企业间的联合一般基于产权联合，形成以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。企业集团组建的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场竞争优势。企业资源整合一般包括市场资源整合、技术资源整合、原材料供应资源整合、财务资源整合和信息资源整合，其中财务资源整合是企业资源整合的关键环节。资源整合带来企业间经济往来增多和经济关系的复杂性增加，理顺企业集团内部企业间经济关系，加强企业集团内部财务资源的整合和共享，是企业集团正常运转的最重要因素之一。集团财务管理的首要目的在于既要合理合法鉴定企业间的各项经济资源，又要快速迅捷调动企业的经济资源，实现资源整合优势和管理协同优势。
财务管理体制是保障财务管理正常运行的关键
企业管理活动基本的内容包含以下两项：一、就是要明确任务由谁提出、由谁完成、由谁考核、完成任务的权限和职责等组织工作；二是任务完成的标准、时间、耗费的资源以及什么样的事可以做、什么样的事不可以做等一系列控制标准。财务管理体制解决的也是这一系列问题。财务管理是企业职能管理之一，财务部门是企业的职能部门之一，对企业直线部门的运转起着控制、监督、支持和服务的功能。财务部门和业务部门、其他职能部门之间关系密切，有大量的资金往来、信息交换活动，存在广泛的部门间冲突和协作。减少冲突、加强沟通和协作、在满足财务管理的控制和监督职能基础上加强支持和服务职能，是构建现代财务管理体制的基本要求。企业内部冲突的根源在于任务不明确、职责不清、利益模糊和严重的本位主义，严重的冲突会导致企业内部“山头”林立，部门间协作困难，影响企业的竞争力。管理和解决冲突的根本办法就在于进行合理的分工，明确工作任务，分清部门和个人的职责和利益分配，保证企业高效运转。构建财务管理体制主要目的就是要解决财务工作的分工，财务部门内部组织体系的建立，明确财务部门和企业其他部门分工和合作，企业集团内部各企业的财务部门间的权力划分和职责定位。只有建立运行良好的财务管理体制，财务管理工作才能正常进行，才能适应现代企业管理的要求。
篇2：现代渠道管理需要量体裁衣
渠道作为联系客户和制造商的利益通路之一，既可为制造商提供利益，也为客户提供包括服务在内的产品，那么渠道管理的定义又是什么呢?简言之，“渠道管理”是生产商为实现自身目标，对现有销售通路进行管理，以确保渠道内部、公司和渠道之间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
在现代分销系统内，企业可以根据自身不同条件，选择不同的渠道模式进行发展。根据国内大多数企业的发展现状，渠道模式主要有以下两大类：
第一类是“金字塔型”管理模式，从制造商到分公司/代理商的低控管理模式。在这种模式中，一般由制造商直接将商品卖给分公司/代理商，然后又由代理商再次进行建立专卖网点/二级代理/三级代理进行产品销售。这种模式下的产品销售链就是生产商/总部→分公司→零售网点→客户。该模式适合制造商的发展初期，充分利用当地分公司/分销商的本土优势，降低渠道扩张成本和管理费用，达到快速拓展的目的。当然，这种模式也存在极大的弊病，制造商过于依赖这些本地的分销商，对市场和客户需求反应较慢。
第二类则是扁平化渠道管理模式。这种模式减少了“金字塔型”管理模式的中间环节，让制造商更接近于客户或者直接面对客户，缩短了整个销售过程。在这种模式下，制造商更容易掌控渠道，了解市场信息和客户需求，从而谋求更大的利益回报。但是，这种渠道模式面临的问题，就是渠道商需要投入大量的管理费用和拓展过程中的资本，尤其是企业发展初期资本短缺的情况下，非常不利于企业快速发展和市场的快速占有，
对于制造商来说，并不存在固定的渠道模式，片面地理解渠道模式，将会让制造商陷入管理高成本和复杂的渠道矛盾当中。市场永远是在变化的，渠道模式也需随之而变。企业要追求渠道长胜，那就是需要企业时刻保持多样的、多元的、更贴近消费者(用户)的渠道管理方式。
现代的渠道管理，总体来说两个关键趋势：第一是合理扁平化渠道;第二是渠道关系维护。
“扁平化销售渠道”，一直以来都被很多管理专家提倡。但是，这种扁平化究竟如何操作?这里我们归纳出2种方法：第一种是传统型解决方法，通过调整组织结构，减少渠道层次，来建立直营化渠道。这种方法被大多数制造商所采用，其方法见效快，投入成本高，但不利于渠道的稳定发展。另外一种解决方法是在原有的渠道模式上，通过信息化的管理手段，利用计算机和网络的方式，加强信息在整个渠道内的流转速度和反应速度，从而通过信息“扁平化”来实现管理“扁平化”的目的。延展信息认为第二种渠道管理模式必将伴随信息化的发展而日趋成熟，也是国内企业发展的必然趋势。
对于渠道关系的维护，是渠道好坏的关键。关系营销是二十一世纪主要销售手段。好渠道，就如同身体有了好的血管，可以让整个身体快速健康的成长。如何维护一个好渠道，是企业能快速发展的一个关键。企业要建立好的渠道关系，延展信息认为主要要遵循有四个原则，那就是共同建立并维护长远目标、互相信任、行动上互相配合、信息和利益的共享。也就是说：方向一致、行动一致、彼此信任、共同获利，那么渠道必然就会健康成长。
篇3：现代管理体制下的政工工作管理论文
现代管理体制下的政工工作管理论文
摘要：国企政工工作是国有企业管理中重要组成部分，随着改革的不断改进，国有企业的管理体制发展逐渐完善。笔者根据国企政工工作的现状，对政工工作存在的问题进行合理分析，并提出管理措施。
关键词：国企；政工工作；现代管理体制
一、新形势下国有企业政工工作的现状分析
（一）企业对管理体制的改革落实性较差
在新形势的大背景下，社会主义经济发展迅速，为了更好的适应这种快速发展的模式，需要对企业的体制进行不断改革创新。然而存在一个普遍的问题，即大部分企业为了节省管理成本，常常出现一人兼多职的现象，进而工作效率得不到提高，还会影响工作人员的工作态度。此外，政工队伍由于受到工作人员晋升的影响，其稳定性也会有所降低，从而不利于企业的健康发展。政工部门在国企制度改革以后，国有企业对该部门重视不够，故员工转岗时间时有发生，有资历有经验的工作人员逐渐退休，出现“青黄不接”的问题[2]。
（二）政工工作具有较差的时效性
政工工作缺乏一定的创新性，具有较差的时效性。目前，我国国有企业政工工作存在的模式较为落后，激励制度不够完善，政工工作的考核制度存在一定问题，管理体制存在一定欠缺。政工工作应是一种服务工作，需要具有一定的意识层面，故具有非常重要的意义。
（三）国企政工工作人员素质水平差异较大
政工工作进行的核心任务是国有企业的利益和发展，通过对国有企业员工的思想政治教育来提高企业的发展。目前国企政工工作存在着一定问题，体系简单，工作内容没有联系实际需要，加之国企政工工作人员素质水平存在较大差异，有一部分政工干部思想较为陈旧，受到的教育水平有限，工作技能存在一定欠缺，对国企政工工作的进行增加了一定的难度。
二、政工工作存在问题的原因分析
政工工作企业管理制度曾经在改革开放以前的一段时期占据重要位置，故政工部门一直是重要部门。但在改革开放以后，随着经济的不断发展，国家以经济建设作为基本方针，故国企的工作重点转移为生产经营方面，逐渐推进企业管理制度，政工部门的性质出现变化，政工部门的待遇降低，导致政工人员工作态度转变，工作效率降低，影响企业发展。
三、政工工作管理体制的优化措施分析
（一）做好管理机制的不断创新
政工部门在国有企业中是一个重要部门，其对企业的发展起着重要作用。故需要对工作机制进行不断创新，优化工作管理制度，建立适应国企发展的管理机制[3]。可以借鉴的建议为在制定企业管理制度时，将政工工作人员的利益放在第一位，政工工作人员在具体工作中如果出现问题应及时进行解决。此外，应该及时关注政工工作人员的政治思想，工作态度和工作人员对工作的反映情况，根据企业管理发展的具体目标完成对政工人员的管理，只有切身考虑政工人员的利益，才能有效维护企业经济利益。
（二）加强政工企业队伍建设
在现代国有企业的管理制度背景下，国企政工工作团队建设的加强，提高建设队伍的稳定性进而提高工作质量，是基本的目标。需要对工作方式不断进行优化和改进，联合实际情况，通过在方法方面的改革提高工作质量。可以进行对先进的管理制度进行学习，通过学习制定合理的管理方法，提高政工人员的专业素质，获得更多相关知识和能力，增强责任心，懂得该如何工作为企业带来效益。充分发挥其主观能动性，打造懂管理，懂知识，懂经营的全能型人才。只有通过这样的方法，才能强化政工人员的综合水平，在现代管理体制中发挥所长，为国企的发展更好的服务。
（三）加强对国企内部的管理工作
加强对国企内部的高效管理十分重要，为了顺应国有企业在我国取得的快速发展，要对国企政工人员进行规范管理，参考相同行业的别家企业的优秀管理模式，进而提升对政工人员的整体管理水平。政工工作的管理制度必须要建立在以人为本的基础上，从而实现企业的和谐发展和可持续发展。在改革开放以前，政工工作是当时经济革命时期的.产物，要加强对政工人员的管理，让其意识政工工作的重要性，其肩负的责任和义务，规范员工的工作要求，建立合理的考核制度，使政工人员熟练掌握先进的工作经验，并从员工的角度出发，考虑政工人员的利益，提高政工人员综合素质，促进企业健康发展。
（四）对国企政工岗位的职能定位明确
为了迎合市场经济的变化，在现代管理体制下，国企要重视政工部门，将其有效和企业的发展相联系，企业的健康发展绝对不是仅仅依靠某个部门，而是通过多个部门共同促进企业的发展。故国企的每个部门都应被重视起来，明确好每个部门的职责和任务。而政工部门又是一个较为重要的部门，故应明确国企政工的岗位职能，发挥其重要价值，树立政工人员的工作信心和端正工作态度，积极配合其他部门，共同为企业的发展创造利益。
（五）通过改进工作方法，提高政工人员整体水平
为了国企的健康发展，依靠的不仅仅是信心满满的斗志，更需要建立科学和不断创新的方法。政工工作应赶上时代变化，以往的经验固然重要，时代的不断发展会带来更新鲜的事物，遇到更麻烦的问题，故政工工作应顺应时代变化，学习新方法，对管理体制进行不断创新，有效结合政工工作，做到相互渗透，从而发挥出优势作用，提高工作质量，促进企业发展。此外，政工人员应重视自身在该部门的地位，应不断学习，提高自身的综合素质，成为懂知识，懂政治，懂经营，懂管理的综合性人才，以便与其他部门保持良好沟通，提高工作效率。
四、结束语
我国的基建事业发展离不开国有企业的发展，国有企业的发展离不开政工工作，故加强对政工部门的管理，提高工作效率，是国企应重视的问题之一。
参考文献
[1]王永祥.浅议现代管理体制下的国企政工工作[J].现代经济信息,,(08):41.
[2]刘雅瑞.现代管理体制下的国企政工工作[J].现代国企研究,2016,(02):253.
篇4：浅谈企业集团财务管理体制构建问题的探讨管理论文
浅谈关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨管理论文
企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它属于企业集团财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础” 企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。从内容上看，企业集团财务管理体制包括企业集团的财务领导体制、财务工作组织及财务管理制度等，本文将从以上三个方面对企业集团财务管理体制的构建问题作些探讨。
一、企业集团财务领导体制的选择
1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：
(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。
(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在 “产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。
3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。
二、企业集团财务组织的设计
1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的`企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系 (这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。
二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企业集团财务管理制度的制定
l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。
2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。
3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。
企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
4．财务信息披露和监控制度。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。可以在集团公司总部设立一个内部监控和信息跟踪系统，直接对总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况。
篇5：教育管理 - 实施素质教育 需要“创新型”教师
教育管理 - 实施素质教育 需要“创新型”教师
一、观念上的创新“一切为了每一位学生的发展”是新课程的核心理念。从这理念出发，教育要以人为本，着眼于人的发展。在新的课改里，教师要做些什么呢？实施创新教育，培养学生的创新意识，创新精神和创新能力关键在于教师。因此，教师在观念上要创新，改变旧的教育观念，真正确定与新课程相适应的体现素质教育精神的教育观念，教师教育观念，教学方式的转变最终都要落实到学生学习方式的转变上，学生学习方式的转变将会牵引出思想方式，生活方式甚至生存方式的转变，学生的自主性、独立性、能动性和创造性将得到真正的张扬和提升，学生不仅成为学习的主人，还将成为生活的主人，主宰命运的主人。所以，教师要树立“每个学生都能创新，长大后都能成材”这种新观念，并努力把这种可能变成现实“创造出适合儿童的教育，而不是选拔适合教育的儿童”。
二、师生关系的创新
新课程的推进要致力于建立充分体现着尊重、民主、和谐和发展精神的新型的师生关系。因此，教师要真情对待学生，关心、爱护学生，把学生当成朋友，与学生平等相处，相互尊重，相互关心，这体现了一种宝贵的人文精神，又反映了一种新的教育理念。每个学生都是一个独立的个体，有自己的追求、感情、想法、体验、需要和感受，教师应当尊重学生的人格和尊严。所以教师应从高高的讲台上走下来，深入学生中间，以真诚热情、良好的情绪和学生融洽在一起，让学生愿意亲近你，与你谈心、聊天、做游戏，拉近了师生间的距离，建立了一种和谐、友善、温馨的心理氛围，真正体现新型的师生关系。
三、教学方式的创新
教师不但是学生学习活动的指导者、参与者、合作者，更是学生学习活动的组织者。在实施创新教育，培养“创新型”人才的阶段，数学课堂教学活动以学生自主探索，小组合作学习为主渠道，因此，在课堂学中，必须不断改进教学方式，引导学生动手操作，自主探究，合作交流以及实践体验活动。只有采用灵活多样的教学方式，才能发挥学生在课堂上自主和自由研讨的时间和空间，学生的个性才能得到充分发挥，学生合作和创新的'意识，才能得到良好的培养。
四、教案的创新
新课标指导下的“课堂设计”考虑的不是教书，而是教“人”，是引导学生如何学，使他们愿学、爱学、学会，学好数学，是引导学生探索、发现问题、解决问题、应用问题，使学生得到真正意义上的发展。教师不能是在形式上抄教案应付检查，而应当是编写“学案”，考虑的是学生是怎么学的，怎么想的，学什么，然后教师才想要怎么引导。课堂设计是教师的教法和学生的学法的整合，考虑是学生能学什么，应准备什么，在学习活动中可能会发生什么，以及对策方法，教师的自我评价，反思和教师的教法行为、学生的学习行为等等。
五、评价的创新
课程改革的目标在于培养学生的学习态度和能力，而非知识技能。新课程的评价可采用多种方式，如对书面材料的评价与学生的口头报告、活动、展示的评价相结合；教师评价与学生的自评、互评相结合；小组的评价与组内个人的评价相结合等。应尽量充分地让学生自己畅谈参与活动的体验、经验和教训，采用集体讨论和交流的形式，将个人和小组的经验及成果展示出来，并鼓励相互之间充分发表意见和评论，这样的评论不仅可以使学生吸收他人的有益经验，而且还可以促进学生加深对问题的认识，有助于培养学生敢于和善于发现问题并发表个人见解的优良品质。
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