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中国的肯得基与世界的麦当劳－－浅谈品牌战略的本地化与国际化

2022-05-28 04:48:20 收藏本文下载本文

“m8n”通过精心收集，向本站投稿了7篇中国的肯得基与世界的麦当劳－－浅谈品牌战略的本地化与国际化，下面小编给大家整理后的中国的肯得基与世界的麦当劳－－浅谈品牌战略的本地化与国际化，欢迎阅读与借鉴!

篇1：中国的肯得基与世界的麦当劳－－浅谈品牌战略的本地化与国际化

国际化品牌，是采取全球化统一化战略还是迎合本土的本地化战略？

正所谓营销只有合适的，而没有绝对的标准，

拿肯得基和麦当劳举例说明：

麦当劳和肯德基不仅在全球快餐市场是竞争者，在中国也是一对不折不扣的“欢喜冤家”。麦当劳是全世界第一的餐饮品牌，在全球120多个国家有30000多家分店，全球销售额达400多亿美元。而肯德基在全球80多个国家只有10000多家分店，在美国仅仅排名第七，销售额不到50亿美元，而麦当劳在美国销售额则多达200多亿美元，是肯德基的四倍还多。

然而，在进入中国将近二十年的时间里，麦当劳却屈居肯德基之后，一直充当了十多年的千年老二，到现在还没翻过身来。在中国，麦当劳仅有700多家分店，而肯德基却有1500多家分店，是麦当劳的两倍。据说，麦当劳一直不愿意公布在中国的销售额，就是因为其数目一直低于肯德基，为什么在美国排名第七的肯德基能在中国叱咤风云，打败在全球市场排名第一的麦当劳呢？其实，肯德基之所以能在中国市场打败在全球重量级的麦当劳，最重要的原因就是肯德基在中国采取了适合自己的营销策略。

肯德基1987年进入中国，在北京开了第一家中国分店，麦当劳1990年在深圳开第一家中国分店，

他们在进入中国之初，“洋面孔”快餐，独特的烹调和制作方式吸引了广大中国人的眼球，受到了热烈的追捧。然而，当人们对洋快餐的新鲜感和热情慢慢消失之后，怎么重新抓住消费者的注意力成为麦当劳和肯德基必须面临的问题。虽然双方在内部管理、价格、渠道、广告等方面进行了改进和探索，但真正导致肯德基在中国市场超过麦当劳的最主要原因是肯德基采取了更适合中国的营销战略――本土化战略，而麦当劳仍然坚持走国际化的路线。

肯德基从进入中国之初就对中国市场的特殊性特别重视，他们对中国文化和消费者习惯进行了深入的研究和调查，认识到中国市场与西方欧美市场具有较大的不同，决定入乡随俗。首先，肯德基的本土化战略体现在人才的使用上，在中国，肯德基基本都是中国面孔的管理层，而在麦当劳，管理层几乎都是洋面孔，这是因为中国区对麦当劳来说是全球战略的一部分，无论在其他方面还是人才方面，都要保持与全球的一致性。此外，肯德基的本土化战略在产品的定位上更表现得淋漓尽致。肯德基不断地满足中国人的消费需求，为此开发和加入了许多符合中国人消费习惯的产品，如油条、老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等，到现在的开饭了，大张旗鼓地卖起了米饭。

现在的肯得基已经与过去的肯得基，与国外的肯得基已经大相竞庭。这一切都源于肯得基的本土化策略。

篇2：创新与品牌战略

创新与品牌战略

中国加入WTO后,一些企业领导者或许还是那么胸有成竹,他们为自己的企业,为自己所创出的.品牌充满信心,但领导者是否意识到:名牌或许将成为未来时日煅造企业家的“金丹”,或者,它更是企业间竞争与互动的结果.

作者：马文作者单位：刊名：中国民营科技与经济英文刊名：CHINA NON-GOVERNMENTAL SCIENCETECHNOLOGY AND ECONOMY 年，卷(期)： “”(7) 分类号：F7 关键词：

篇3：全球化如何与本地化平衡

美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分公司的总经理，虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的18个月内，他所在的日本分公司却把其市场份额的98%输给了一家欧洲竞争者。

事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及其家人在赴日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙于回国后的工作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的职位上，他必须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。

就这样整整18个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日本分公司会把这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。

管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”语言表达的差异、教育背景的差异，思维方式的差异、宗教观的差异，实质上还是文化的差异。文化差异必定带来许多障碍，如语言的障碍，表达方式的障碍，进而构成交流的障碍，由于文化差异，交流的能力和习惯也会不同，而我们交流能力的不足也给自己设置了许多障碍。

戴尔的中国困境

戴尔在中国的发展并不顺利，尤其它的文化备受争议。

戴尔没有文化吗?当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，但在中国就成了很有问题的企业文化。有专家分析了戴尔文化与中国文化的冲突：

问题一:过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情(戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据)，部门间的合作与交流显得格外困难。

问题二:员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭;职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”;厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事，

在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀。美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则，无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地滋生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在205月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利?”

GE的秘密武器

GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。

杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”

篇4：品牌战略与品牌资产

品牌战略的核心是什么?品牌战略的核心既不是品牌类型的选择，也不是什么品牌战略规划，品牌战略的核心问题是品牌资产的培育、获取和增值。如果不能有效的解决品牌资产的培育、获取和增值问题，什么品牌战略类型的选择，品牌战略规划都是没意义的。因为品牌类型选择与品牌规划并不是本，它只是形式或是个架构。这个形式和架构不产生战斗力，而且在品牌学中它是比较简单，比较好理解的，也比较好操作的。想一想，难道不是吗。不是说它不重要，这里只是想说品牌战略中更重要更应关注的问题。既品牌战略应着眼于品牌资产的培育、获取和增值问题。

要想培育和获取品牌资产，首先要获取品牌资源。因为资产是由资源转化而来的。所以，品牌资产的培育、获取和增值要从品牌资源的培育、获取和占有开此。那么品牌资源在那里呢?

真正的品牌资源只存在于一个地方，真正的品牌资源只存在于人的心智，既存在于由人的心性、知性、悟性所组成的心智。心智或者称心路，一个品牌若顺应了人的心路人们就会跟着你走，若背离了人的心路，人们的心智就会感觉困惑，就会看不懂，人们对一件感觉困惑和看不懂的品牌，他是不会过于在这种品牌上面费心思的。这就是一个品牌资源的获取、占有和品牌资产增值与否与心智之间简单的关系。所以，品牌资源的获取和占有，品牌资产的增值与否取决于对人的心智的占有程度。

为什么说心智是品牌的真正资源，简单的说，人，客观上受法律和环境的控制，主观上受心智的控制。

怎样识别对品牌资源的占有程度呢，品牌资源的占有既不是靠知名度，也不是靠认知度，而是认同度。品牌认同度，简单地说就是人们对某一品牌在认知基础上对其产生认同的百分比。只有人们对一个品牌有了认同感，这个品牌才等于占有了这部分品牌资源。

有些貌似大品牌的所谓品牌知名度很高，由于人们对其只知其名是什么，属于什么品类，但心里对其没感受。没感受就是对其在心性、知性、悟性上存在盲点，或与自己的心路不适应，因此无法对其有所体验。一个不能给人些许体验的品牌，即使人们买了这个品牌的商品人们也仅是需要这件商品的物理属性，而非其品牌，仅此而已。

市场营销的核心问题是解决人的需求问题，

人的需求基本分为功能需求和心理需求。功能需求是靠商品的物理属性提供的，而心理需求则是靠能满足人的心理感受和心理体验来提供的。市场上能满足人们心理感受和心理体验的东西目前看非品牌莫属。当然这里指的是一个能深入人的心智，能与人的心性、知性、悟性合拍、匹配、保持一致并在此基础上出于生活高于生活的品牌，而非那种人们看不懂，不理解或难理解的品牌。

前面说过真正的品牌资源只存在一个地方，既品牌资源只存在于消费者的心智中。为什么说品牌资源只存在于消费者的心智中?首先我们知道，品牌的基本功能不外乎是与人沟通的。通过品牌沟通的作用来与人建立关系，既实现品牌关系。这个过程如同人与人的交往和人与人建立关系一样。人与人的关系的建立也是在沟通的基础上，通过沟通达到互相了解，互相理解后，是否认同对方，如互相认同关系得以建立，否则关系不好长久。人们互相认同的基础是价值观的相同。

价值观是人们行为的基础，价值观也是认同的基础。

而人们长期生活中建构的心智则是价值观的基础。所谓共鸣效应其实是心里的默契，所以，共鸣效应是心理的共鸣，是心智的共鸣。

虽然人与品牌的交互方式有别于人与人，不像人与人交往那么复杂，那么劳神。也正是由于这一点，人的心智作为一种直接、简单、便捷、快速的心理反应作用于品牌时，它会迅速起到一个识别、检索，验证该品牌所传达的理念或该品牌的表达、演示与自己的心智，心路是否一致或相符。如品牌所传达的理念与表达和演示的方式与人们的心智、心路相符相一致，就能引起人的共鸣，人们就容易接受它，否则，人们就难以接受它。

战略是目标，或者说战略是为目标服务的，所以品牌战略的目标就是要保证品牌不断地累积品牌资产，不断地借助品牌的力量来蚕食市场。而品牌只针对一种事物有实际意义并产生作用，那就是以消费者为代表的市场。这里指的是一个有效的品牌才能产生这种作用。消费者并不是对所有品牌都会就范的，要消费者就范是要有条件的或理由的，这个条件或理由就是你要与他保持一致。你不满足他的条件，他就不会屈就你。

所以说，品牌战略应立足于民心，得民心者的市场，民心才应是品牌战略的核心和重中之重。离开民心谈品牌战略，离开心智谈品牌战略没有意义等于空谈。

篇5：品牌战略与决策研究

一、品牌

(一)什么是品牌

区别专业的营销者的最佳方式也许是看他们是否拥有对品牌的创造、维持、保护和扩展的能力，品牌工作是一门艺术，是营销的奠基石。美国市场营销协会对品牌的定义如下：品牌(brand)是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。从本质上说，通过一个品牌能够辨别出销售者或制造者。根据商标法，销售者对品牌获得长期的专用权。这与诸如专利权和著作权等权益不同，后者是有时间限制的。一个品牌往往是一个更为复杂的符号标志，他能表达出六层意思：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。

目前，理论界对于品牌的定义有多种，现列举如下：品牌是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来;品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别;“品牌”是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物，

(二)品牌定位

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。

品牌定位是品牌经营的首要任务，是品牌建设的基础，是品牌经营成功的前提。品牌定位在品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。品牌定位是品牌与这一品牌所对应的目标消费者群建立了一种内在的联系。

品牌定位是市场定位的核心和集中表现。企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己相应的产品，品牌及企业形象，以争取目标消费者的认同。由于市场定位的最终目标是为了实现产品销售，而品牌是企业传播产品相关信息的基础，品牌还是消费者选购产品的主要依据，因而品牌成为产品与消费者连接的桥梁，品牌定位也就成为市场定位的核心和集中表现。

一个品牌就要有自己的方向，有自己的目标，要知道自己的品牌应该面向哪一类消费群体。要了解消费者的需要，应该依照消费者的需要不断完善自己的产品，不然就会被消费者淘汰或者被同类的替代品取而代之。

篇6：兵法营销与品牌战略

品牌经营是公司的一种战略行为，通过有效的传播和营销活动，在消费者心智中树立起良好的品牌形象，取得竞争优势，促进产品销售，兵法营销的理念在于推动兵法思想在营销实战领域的应用，《孙子兵法》的战略思维为我们在品牌建设中提供了许多值得借鉴的方式方法，

《孙子兵法》认为，决定战争胜负的关键因素在于五个方面：道、天、地、将、法，品牌建设也是一个系统工程，包括品牌名称、品牌标志、品牌口号，也包括品牌文化的培育和品牌联盟的实施等等，犹如战争，是一场综合实力的较量，品牌建设与战争有着相似的目的性，品牌战略行为与兵法有内在的一致性。品牌定位是实施品牌战略的一个重要环节，我们可以用兵法的观点为品牌寻求定位，兵法主张“避实击虚”，即用有限的资源进攻市场空虚之所效率更高，成功的几率更大，“虚实”的运用为确立品牌优势定位提供了有益的思路。

《孙子兵法》中虚实的涵义主要表现在三个方面：

1、虚实是竞争各方力量对比的结果，也与竞争者自身所处环境密切相关。虚实来源于竞争各方各种力量因素的比较对照，它们的存在总是相对的，一方的“虚”处，必对应另一方的“实”处;

2、虚实具有多种表现形式，是多样性的统一。广义地来说，《孙子兵法》中谈到的众与寡、勇与怯、有与无、专与分、治与乱等，都可以归为虚实关系，竞争各方有多少种差别，就有多少虚实表现，深入认识差别，把握虚实是取胜的关键，

3、虚实永远处于不断变化、互相转化之中，《虚实篇》说：“兵无常势”是说“强势”与“弱势”的变化，“无常形”是说“强形”与“弱形”的变化，造成变化的原因是客观条件的变化和主观意志的选择。

“击虚”要求我们集中资源于市场空虚之所或对手空虚之时，以我之实击彼之虚，“避实”要求我们避开竞争对手之实之强，避免硬碰硬的正面冲突;“击虚”可以使我们在某一细分市场拥有竞争优势，构筑强势品牌，“避实”可以使我们与竞争对手尽量和平相处，避免资源消耗战，甚至与竞争对手建立战略联盟，实现双赢目的。

在品牌定位中，应用避实击虚原则取得竞争优势的商战事例是较多的，在《销售与市场》9月中旬刊案例版的《王老吉：“防火”让自己火起来》(张旭/文)中，详尽记叙了广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”品牌经营权后，运用兵法“避实击虚”思想，确立独特的品牌定位，从而使红色王老吉饮料销量激增近400%，从1亿多元猛增至6亿元的策略。在王老吉品牌重新定位的策略中，策划人员运用“开创新品类”的手法，将红色王老吉定位为“预防上火的饮料”，明确定义“王老吉”为饮料，在饮料行业中竞争，这样有利于红色王老吉走出广东、浙南区域市场，做全国性品牌，在一个更为广阔的战场上作战，同时又明确了其独特的价值，喝红色王老吉能预防上火，形成独特区隔，击市场之虚，从而在“预防上火的饮料”这一细分市场占得先发优势。“击虚”可谓是竞争致胜的不二法门.