对房地产企业实行成本管理的探究论文
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篇1：对房地产企业实行成本管理的探究论文
关于对房地产企业实行成本管理的探究论文
成本管理是众多企业极为关注的课题，因为这会对企业日后的经营方向及对策有着莫大的关系，而房地产企业的成本管理就是其中一个至关重要的环节，对企业的发展有着极其深远的作用。
前言
企业财务成本管理根本目的是帮助企业降低成本、提高获利能力。企业财务成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，企业的核心竞争力与财务成本管理有着重要的关系。房地产企业要在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于设计出能够满足市场需要或提供优质价廉的产品和服务，也只有这样，才能更好地满足消费需求、赢得客户、占领市场，并在激烈的竞争中立于不败之地。
1企业要实行成本管理的意义
1.1成本管理是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
1.2成本分析是成本控制的基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管理贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管理提供的基础数据是无法完成的。
1.3成本管理是提高企业竞争力的有力保证
成本管理不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产並链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共贏以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业，都是通过完善的管理制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管理制度合理调整，最终成为淘汰者。
2房地产项目成本管理的几个阶段
2.1项目投资阶段的成本管理
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管理的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管理。
2.2项目规划设计阶段的成本管理
项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计，以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管理主要目的是降低规划设计阶段的企业成本，包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费，另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计，考虑到个人容易受思维定势的影响，适当的引入招标制度是一个不错的选择，这样可以得到最优化的设计规划方案，同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的'进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。
2.3项目施工阶段的成本管理
房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节，是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本，找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究，施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析：
2.3.1企业在施工前，要审查好施工组织设计
这项工作看似对成本管理没有什么帮助，其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务，同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等，这些方面如果可以约定好，对后期的工程施工会起到极大的推动作用，避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管理。
2.3.2物资采购方面要做到比价
物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关，同时对不同的供应商进行此价。这样才能做到物美价廉，保证质量的同时降低成本。
2.3.3严格管理工程变更
工程出现变更必然会造成预算成本的增加，所以应尽可能的避免工程变更，这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图，管理好设计图纸和施工图纸。
2.3.4加强管理相关合同，做到有章可循
这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管理提供相关的保障。
2.4引入价值链管理理念，树立房地产企业战略成本管理思想
房地产行业是典型的资金密集型行业，项目实施离不开资金流转。传统项目开发过程中，资金预算往往根据工程预算结合进度节点安排使用计划，在实际操作中还会脱离预算被动支付，超预算付款经常发生。引入价值链管理，房地产企业为了提高对消费者（业主）提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。
3结语
综上所述，成本管理对于企业而言有着非常重大的意义，为了保障企业的经济效益，促进企业决策的科学化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。
篇2：房地产企业成本管理研究论文
房地产企业成本管理研究论文
1、当下房地产开发企业的成本费用管理现状
1.1成本管理水平粗放，没有形成系统的成本费用管控组织体系
首先，缺少系统的组织架构支撑成本费用管理，成本管理意识欠缺。许多中小地产公司成本管理工作开始之前没有专职部门负责成本管理工作，有的地产公司由财务部“兼顾”成本管理，有的地产公司将成本简单定义为“工程造价成本”由工程造价（或者叫成控）部门负责。在组织架构上这些地产公司难以满足“项目全成本”管理要求，成本费用管理上还没有脱离“财务成本”、“工程造价成本”概念，没有真正理解项目全过程、全成本管理思想，没有形成系统的成本费用管理组织体系。
其次成本费用管理经验与方法难沉淀与复制。房地产开发产品的独特性和固定性使得每开发一个新项目都要重头开始，原有项目的成本管理经验、手段与方法不一定完全适用新项目，加上人员的流动使得成本管理难度加大、效率低下。
1.2合同管理不到位，变更难控制
首先，合同管理不规范。合同的规范管理包括合理的签订合同和合同的分类授权与审批。有些地产公司喜欢签大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地产公司签订合同与工程造价成本预算科目脱节，没有把项目造价成本预算、财务预算有机结合起来。签订合同时只图方便、省事，不为以后的成本管控、成本费用数据统计着想。合同实际执行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金额、成本费用数据统计不准确、不及时甚至难以统计。
其次，合同的分类授权与审批机制缺乏或不合理。合同的分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同，合同的分类授权审批应随着房地产开发行业、地产企业的发展和国家相关政策的变化作相应修改完善。在这点上，不同的地产公司是参差不齐，中小地产公司更是做的不到位。
1.3资金管控缺乏手段与方法
资金是企业的血液，是房地产企业对房地产开发项目各个环节资金流入、流出的的统筹规划和运用。地产企业经营管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。目前地产企业资金管理的主要问题是：第一，虽然编制了资金预算，但普遍存在资金预算与项目开发预算、工程造价预算、营销策划预算、合同管理融合的深度不够，在很多细节问题上没有考虑到，编制预算时没有吸收相关部门、专业人士的合理意见抑或是财务部门独立编制，资金管控出现意外时调控不力、缺乏刚性和执行力；第二，在现行经济环境下，大多数地产企业不具备通过发行企业债券、股票方式筹措資金，很多中小地产企业甚至通过小贷公司、担保公司或民间融资，融资渠道单一、资金成本相当高，个别地产企业还出现了资金链断裂、项目难以为继带来严重的社会问题。
2、提升房地产企业工程成本管理质量的'有效途径
2.1完善对工程成本管理工作的全程监控
为了进一步提升工程成本管理水平，降低资源的浪费，必须要加强各部门之间的联系，实现对工程造价管理工作的全面监控，并对建设资源进行统筹兼顾，合理分配。首先，要加强工程初步预算和施工预算的工作，制定出详细的资金、建筑材料以及人力等资源的利用计划，实现资源的合理利用。其次，在工程建设的决策阶段，要重点重视对工程建设投资估算工作，并对项目的可行性报告进行重点评估，针对其中有争议性的项目广开言路，吸取各方面的意见。最后，要对工程项目中的投资预算、施工预算、工程结算以及竣工结算等进行统筹兼顾、统一管理，有效推进工程造价体系的改革与发展，实现各个工作环节的平稳接轨。
2.2建立现实的工程成本管理咨询市场
高效的工程造价管理效率需要建立自主经营的合伙制和有效责任制等多种组织形式相结合的工程造价咨询市场，进一步完善造价管理体系。建成现实的工程造价管理咨询市场之后，工程造价的实际流程需要进入该市场，并受市场监督体制的监督和制约。因此，市场监督制度的监督范围需要进一步扩大，政府应该致力于完善现有的市场监督机制，当出现企业的不自律行为时采取强硬手段给予相应的处罚措施，增强政府的宏观调控能力，并保证工作的准确性、透明性和公正性。因此，有形的工程管理造价咨询市场为工程企业的发展创造了一个良好的环境，并在一定程度上减小了不正当竞争给企业带来的风险。
2.3逐步完善工程成本管理的制度
完善的工程成本管理制度是保证房地产企业相关工作顺利进行的有力保障。在现有的市场发展条件和经济体制之下，企业必须完善相关工程成本管理制度，加强对工程成本管理中各个环节的监督，制定明确的企业规章制度规范工作人员的管理行为，保障成本管理数据的准确性和真实性，并落实资金日报制度，出现账目问题及时进行核查，争取在当天内得到解决。
2.4提升财会人员的职业素质
财会人员作为企业工程造价管理的实际操作者，其工作能力和个人素质直接关系着企业工程造价控制效率和企业的经济效益。因此企业必须加强对从业人员工作能力、业务水准以及个人思想品质的考核，提高准入门槛，对应聘者的教育经历、工作背景、个人犯罪经历等进行严格审查，为企业筛选高素质的专业人才。同时企业应该定期对造价工程师进行业务培训，并建立严格的定期考核制度，打造一支高水平的工程造价管理队伍。
结语
工程成本管理是企业日常工作的关键内容，企业管理人员加强对工程成本管理的监管，了解市场环境的变化情况，完善相关工程成本管理制度，提高会计人员的职业素质。企业必须严格审核各项成本管理数据，及时处理存在的各种问题，从而更好提高企业的经济效益。
【参考文献】：
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篇3：房地产企业目标成本管理浅谈成本管理论文
控制好房地产企业的成本，关键要做好目标成本管理。本文从目前的研究现状入手，简单介绍了目标成本管理的定义、基本模式，实施原则以及可能存在的问题及相应对策。
中国房地产行业的市场发展状况和发展趋势几乎能牵动所有民众的心，可不管走向如何，房地产企业要盈利，房地产成本才是重中之重。控制好成本，才可以做到同品质低价格，高品质等价格甚至是低价格。而要控制好成本，关键是做好目标成本管理。
1 目标成本管理研究现状
目标成本管理方法是一种以目标成本法为主要理论核心的成本管理理论体系。目标成本法最初是起源于日本，它主要是日本的相关生产企业在引入了美国的目标管理这一管理方法的基础上，又在其中加入了“成本”这一特定的内涵而创新和扩展所形成的成本管理方法。
2 目标成本管理定义及基本模式
2.1目标成本管理定义
目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
2.2房地产企业目标成本管理的基本模式
目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著，它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发，采取的'具体形式各不相同、各有特色，但它们的基本原理和基本流程是相同的，在房地产企业也不例外。
篇4：房地产企业目标成本管理浅谈成本管理论文
为了进行成功的目标成本管理，目标成本管理要考虑以下的实施原则：
3.1价格引导――以市场为导向
目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量、功能等具体挚觯因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。
3.2关注顾客――让顾客满意
目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最{、成本最低的产品作为优先选择的对象，企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向――调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。
3.3关注产品与流程设计――源流管理
在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上，没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60％-80％是在产品设计阶段就已经确定；产品成本的90％-95％在产品工艺流程阶段就己经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。
3.4跨职能合作――全面成本管理
目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。在目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管埋；全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用，全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理，只有既重视源头管理又重视过程管理才一能达到真正控制成本的目的。
3.5成本效益原则
通俗理解就是不均衡的使用成本即“好钢用在刀刃上”，强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”。传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但是，从成本效益观念看待成本，应从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的适用价值，为企业获得更多的经济效益。
4 房地产企业目标成本管理中可能存在的困难及相应对策
4.1目标成本制定过程中存在的困难及相应对策
目标成本管理是全员、全过程、全要素和全方位的全面的成本管理。现实中，推行中往往出现瓶颈：人人都企图讨价还价而将目标数字压低，每个部门和个人创造的可能是最低产出，目标成本的制定应该承担起全部门、全员工积极参与、高效协同的价值最大化管理角色。根据目前的市场状态及房地产业的发展，制定目标成本也不是的简单的制定好一个数字，而是在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、执行版多个版本。力求制定合理的目标成本，用好每一分钱。
4.2目标成本执行过程中存在的困难及相应对策目标成本要有效的执行还需要目标成本组织机构及合理的合约规划。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。只是为了模仿标杆企业，而不是找到适合自己企业的组织机构。碰到类似情况，可以通过控制关键节点，分级管理。比如，集团划分好整个项目的多少个节点（龙湖集团是14个），重点关注这些里程碑式的节点，地区或者项目公司可自行调整计划，结果抄送至集团相应部门。
4.3评估成本业绩的困难及相应对策
该如何设计有效的关键绩效指标，为业务线指引正确的行动方向，激发下屈各业务部门的热情呢？亳无疑问，制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。成本和采购作为房地产企业中的重要专业部门，其关键业绩指标的设定无疑是重中之重，因此关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时，应该直指成本和采购的业务核心，让关键业务绩效指标一针见血，一剑封喉。不同的企业应该根据战略选择、产品标准化、竞争优势等视角，选择可以中长期驱动和支撑战略选择的关键业务绩效指标。绩效考核是企业管理“乘数效应”的源动力，关键指标选择好坏，往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略目标的有效支兀因此选好关键业务绩效指标，是对战略目标最好的落地和执行！
5 结语
目标成本管理兼具目标和成本两个角度的管理，为了保证确实有效地进行成本控制，达到既定目标，需要运用PDCA的原则建立动态良性循环系统，形成管理文本。为了维护系统的正常运行，全面的成本管理中的各种因素可能会成为双面刃，所以，需要企业根据自己的目标，学习标杆企业的同时更关注自身的特点，建立适合本企业的目标成本管理。
篇5：房地产企业成本管理研究的论文
一、房地产企业的成本特点
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行借款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的.影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。
【参考文献】
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[4] 陆晓欣：对房地产成本费用控制的思考[j].中国房地产，2006（8）.
篇6：谈房地产企业目标成本管理论文
谈房地产企业目标成本管理论文
摘要：目标成本管理的概念，目标成本管理在房地产企业如何运用以及结合本公司的发展就目标成本管理的重点进行阐述。
关键词：目标成本管理;房地产
1.目标成本管理的概念及说明
企业想要长远发展就必须坚决贯彻落实目标成本管理，世界知名企业如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、柯达公司、美国波音公司等众多历史悠久的企业在其发展过程中始终坚持目标成本管理。那何谓目标成本管理呢？目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
2.目标成本管理在房地产业的应用
2.1房地产项目目标成本管理的概念
房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。
企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经迈出了目标成本管理的第一步，从机关到各项目都在加强目标成本管理的理念。
2.2房地产项目目标成本管理的基本模式
2.2.1目标成本的制定
目标成本管理，首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。
2.2.2目标成本的分解
目标成本制定后，要结合项目的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，各部门成为目标成本的执行者和责任主体；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个建设期间的成本控制底线。
2.2.3目标成本的控制
目标成本管理体系的核心在于控制，控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前、事中和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。
2.2.4目标成本的分析和考核
目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和考核，为进一步加强目标成本管理创造条件。
3.房地产项目目标成本管理控制的重点
项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。就以金狮小区二期顺海组团项目为例阐述目标成本管理控制在实施阶段要注意的'几个重点。
3.1严格控制建安成本
作为经济适用房项目严格控制建安成本就显的尤为重要，因为在销售价格固定的前提下，有效的降低工程造价，是本项目目标成本管理的重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。首先项目要编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数；其次，在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔；再次，成本部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、工程签证进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和工程签证，要先签单(技术核定单、工程签证单)后施工；最后，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，寻求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格工程签证和设计变更管理。
3.2合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
3.3合理安排项目建设资金
房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行借款的一道坎。因此项目要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、项目资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。如果对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况能有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。
4.影响房地产项目目标成本管理的因素
4.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。
4.2成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标／计划”实际上是“假目标／计划”，其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。
4.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。
4.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。
实施目标成本管理是实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。最重要的是，在目前房地产市场竞争如此激烈和国家不断出台打压房价的政策下，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要，更是企业员工经济利益的根本保障。
【参考文献】
［1］吴雪林．目标成本管理．
［2］田微．浅谈目标成本管理．
篇7：房地产企业人力资源成本管理与控制论文
一、人力资源成本理论概述
一个单位或组织为实现组织目标，获得经济利益和社会效益最大化，而在获得、开发、使用、保障必要的人力资源和人力资源离职过程中产生的所有费用支出的总和，即为人力资源成本。人力资源成本按照人力资源及其特点可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五部分，这五部分又可以各自细分。笔者将在文章下半部分作细述。人力资源成本是企业建构和实施人力资源管理过程中的必然会产生的资源投入。在人力资源管理体系中，“人”是一种可以开发、使用和增值的资源，创造力是特殊的生产力，人与创造力的结合可以产生足以推动企业向前的动力。按照人力资源成本的管理过程，可以将其划分为六部分：人力资源管理体系构建成本、人力资源引进成本、人力资源培训成本、人力资源评价成本、人力资源服务成本、人力资源遣散成本。在分析成本时运用计量模型，如“人力资源重置成本计量模型”，计算人力资源管理和员工行为所产生的经济价值，评估员工的实际价值，亦可为企业在挑选优秀员工、制定员工培养计划时提供数据参考，筛选出有价值的人，剔除阻碍企业发展的因素。
二、房地产企业实行人力资源成本管理与控制的意义
20xx年，房地产行业持续保持“冷却期”，较20xx、20xx年调控力度没有减弱，国家在继续抑制非理性购房需求的同时强调扩大并落实“有效供给”。截至今年上半年，房地产市场下滑趋势基本已经成型，具体表现为商品房销售面积增速和销售额增速逐步下滑，住宅类用地土地成交楼面均价和成交溢价率走低、土地流拍率和流拍现象增加，房地产行业发展形势严峻，房地产企业纷纷寻求解决办法。在我国，人力资源成本是一门近几年才发展壮大的研究体系，作为一个专门分析“人的价值”的管理方法，对人力资源成本进行管理和控制，能够从企业核心———人的层面增加很多价值和潜在利润增长点，对于房地产企业而言，对人力资源成本进行科学合理的管控，不仅有机会摆脱传统房地产企业缺乏专业人才的困境，还有可能因此而推动企业的转型，成为企业发展的新契机。
三、房地产企业人力资源成本管理与控制过程存在的问题
（一）部分房地产企业人力资源成本的管理与控制处于初级阶段
人力资源成本管理与控制近几年才在我国发展和壮大并为部分企业所重视，很多企业成立了专门的企业人力资源管理部门。但是，人力资源成本管理发展的现实是部分房地产企业的该项工作仍处于初级阶段，企业对人力资源成本管控的作用认识不全面，对人力资源成本管控的投入不足，且工作内容主要为事务性工作，想要将人力资源方法论与专业工具相结合，有效地发挥人力资源成本管理与控制的真正作用还有很长一段路要走。
（二）企业对人力资源成本的管理与控制认识不充分
现阶段，部分企业制定战略发展规划时人力资源部门主要负责发布招聘信息、职工考勤、员工技能培训等，并趋近机械化工作，将人力资源部门发展成为一个服务性强的部门。由于企业这种对人力资源管理的模糊定位，导致人力资源部门本身应偏重的人力资源成本的管理和控制，和应为企业进行员工价值分析判断、规划员工职业发展方向、压缩人力资源成本的功能得不到充分发挥。
（三）企业忽视对员工价值和潜力的开发，以及向心力的培养
近几年房地产行业的竞争加剧，房地产市场迅速膨胀，对人才的需求也随之增长，人才竞争成为企业间主要的竞争活动之一。对于开发商而言，其主要工作是开发房地产项目并通过运营获得利润，周期一般在3~5年，见利润快。也正因为实现利润快，运作周期短，一个项目结束后重新组建新的项目的要求也严格，在此过程中对员工进行培养的人力、财力和精力的投入相较于短期利益实现显得成本高，且不是十分必要，企业不重视对长期人才的培养是业内普遍现象。但员工追求的更多的是长远利益，如完善的晋升平台、符合期待值的职业规划、与能力相匹配的薪酬待遇以及自我提升的学习和进修机会，甚至对于部分员工来说，他们对晋升平台和学习进修机会的重视会优先于薪酬待遇。因此，在个人需求与企业提供待遇达不成一致时，企业的员工只能选择适当机会跳槽以寻求更好的公司作为提升跳板。值得注意的是，房地产开发企业需要和重视的正是自己所忽视的多元化发展的人才，在忽视培养企业自己的人才的同时，希望能够通过向外招聘挖掘更有工作经验、工作能力的人才。这种想法和行为在一定程度上必然会增加企业的人力资源成本，是不健康的人力资源管理方式。
四、人力资源成本管理与控制的方法与策略
房地产企业想要实现科学合理、可持续发展的经营目标，首先需要实现科学化、现代化的人力资源管理。从本质上来说，房地产企业需要持续坚持“以人为本”的管理理念，认清员工的主观能动性的重要作用，通过管理充分调动员工的创造力和活力，转变“降低成本”这种单一的固化思维，反思和探析如何真正降低成本，认识到对人及其行为管理的重要性，具体包括以下四部分。
（一）降低获得成本
人力资源获得成本是指单位或组织在招募和录取员工过程中产生的成本，主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本四部分。企业应做到科学布局合理规划，首先制定全面的人力资源规划方案，统一招聘目的，明确企业或项目发展各个阶段对人才的具体需求，分阶段筹划；其次，企业在进行招聘时应避免传统的一味压低薪资待遇以节省人力资源成本的理念，管理者和招聘人员应用长远的眼光看问题，站在企业发展的角度招纳人才，挖掘有潜力、有毅力的年轻人，作为辅助企业不同阶段发展的储备资源；第三，企业管理者应重视招聘队伍的组建工作，“物以类聚、人以群分”，且现阶段的年轻人更重视团队氛围和企业文化，所以组建一个优秀的招聘队伍，在选择适合企业发展的员工方面有着尤为重要的作用。
（二）降低开发成本
人力资源付出开发成本的目的是为了提高工作效率，在获得人力资源后需要对其进行培训，使其具备上岗的工作能力。所以，人力资源开发成本指的就是为提高员工的技能而发生的.费用。人力资源开发成本主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。企业对员工进行不同时期的岗位培训，一方面可以培养员工具备基础业务技能，积极适应企业文化和企业环境；另一方面也可以让员工了解企业对其的重视程度，在学习和培训的过程中融入向心力和凝聚力的培养，如通过定期团建、共同学习交流等，既帮助员工提升自我，又增强了企业荣誉感和主人翁意识，为企业储备忠诚度高的人才库奠定基础。除此外，企业还应健全反馈制度，拓宽反馈渠道，通过不同形式如领导信箱、意见征集等，真正了解员工的想法和动态，以此为基础强化和完善培训体系，避免培训过程中产生不必要的开发成本，造成企业资源浪费。
（三）降低使用成本
人力资源的使用成本是指单位或组织在使用员工的过程中发生的成本，主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本三方面，落到实际工作中，我们可以理解为建立完善的奖励机制。首先，企业应建立一套公平、科学、有效的考核标准，树立统一的行为规范；其次，完善奖惩制度，这个部分可以与培训体系共同建立，将培训和学习作为奖励的一部分，既能调动员工的参与度，又能实打实地促进员工进步，一举两得。
（四）降低离职成本
人力资源的离职成本包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。虽然企业内部施行的末位淘汰制、轮岗等造成的人员流动有利于激活员工的斗志，促进员工的良性竞争，但也给企业的经营带来一定的影响，如商业机密外泄、客户资源逃离、人才流失等。对此，企业首先应在员工入职签订合同时就签订保密和就业禁止协议，明确责任和义务；其次，加强不同层级的权限范围制定，适当时可参照“三权分立”制度，平衡制约权利重心；第三，挑选和组建储备管理干部，避免核心人员离职后阻碍企业运转，产生不必要的离职成本。房地产企业要面临的短期和长期问题较多，对人力资源成本进行管理与控制在房地产企业发展有着重要意义。因此，需要我们努力探索如何科学有效的对人力资源成本进行管控。笔者希望通过上述分析，为相关人士提供可借鉴的方法或思路，以期帮助企业解决相关问题。
参考文献：
[1]罗丽，廖小明。从房地产行业看战略视角下人力成本管理[J]。青岛大学学报（自然科学版）。
[2]纪莎莎，唐伟。企业人力资源成本控制问题研究[J]。企业改革与管理。
[3]李式庭。人力资源成本管理与成本控制分析[J]。南方农机。
篇8：房地产企业成本管理的问题与解决方法论文
房地产企业成本管理的问题与解决方法论文
在目前市场环境下，房地产企业只有有效地控制成本才能贏得生存和发展的机会。本文通过对所在房地产企业现状的分析，指出房地产企业在成本管理方面普遍存在的一些弊端，提出了实现成本有效控制的途径。
一、引言
近几年，随着政府调控政策不断推新、调控力度不断加大，房地产前景不容乐观，利润空间变小，资金链变得更加紧张。面对如此严竣的挑战，房地产企业若要走得更远，再进一步发展起来，在根本上先要做好成本管理工作，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源；其次，要提高成本管理队伍素质。那么如何有效地控制工程建设成本？笔者从多年从事房地产企业的角度出发，发现房地产成本管理中存在的问题，找出与其对应有效的解决方法。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
1.对成本的控制存在错误的认识。在成本的组成上看土地费用占总投资的大部分，它是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地成本占成本的比例重，这不可否认，所以很多企业认为，只要把土地成本降下来，就等于控制好了全盘成本目标，对后期的各阶段不予重视。特别是在规划设计阶段缺乏对整个项目成本的控制，很多企业往往只重于事后控制，把成本控制放在了结算上，对签证变更进行严格控制，虽然此阶段的控制也需要，但签证已基本上是已完工的铁证，能减少的可能性很小，所以，该重点的地方没抓到，反而把把重放到了别处。由于在设计阶段缺乏对成本的严格把控，在发现成本超出预算的情况下，为了把总成本控制在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤出此部分成本。
2.管理人员缺乏规范的成本管理经验、公司缺少相关的成本控制体系。房地产企业的管理人员基本是从造价行业成长过来，很多还很年轻，大部分只擅长于编制工程造价，对于如何管理成本，缺乏有效的管理经验。而且，大部分房地产企业内部都没有建立起一套比较规范的成本管理体系，包括规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，即使建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中遇到阻碍只能变成形同虚设，最后只能放弃规定的流程，因此到最后还是不能发挥其成本控制的作用。各部门岗位职责没有绩效激励，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。还出现非本专业人员领导管理专业预结算人员的情况，既使建立了对应的绩效考核办法，但由于制定考核制度的领导非专业人员，制定的考核规则无法体现专业人员的切身利益，发生奖罚不到位的情况，这样严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.轻设计，重结算，造成设计变更、现场签证难以控制。由于房地产企业大多只重视投资前期的土地费用，或是工程竣工结算阶段，从而忽视设计阶段的造价控制。另外设计院的设计师不了解现场情况，有时候设计不到位；而现场工程师又认为设计问题应由设计人员负责，发现问题也不提出，即便提出来了，设计部门由于设计规范所限，也不一定会对设计进行修改，到后期实际施工时，只能再进行签证、变更，从而增加工程造价；有些房地产的造价工程师由于经验所限，在计算过程发现问题也未能总结，即使有总结，反应到管理层面时，由于管理层非专业人士，对问题表达不到位。在召开图纸会审会议时，前期未能把各部门参与人员的意见及时汇总，不重视会议所带来的效益，只是巡例做做样子，最后造成所有问题没有及时发现，在施工阶段只能频繁发生各类变更和签证。这个问题使很多房地产企业大伤脑筋，却未能发现问题的根源，造成难以及时掌握最新的变更情况，同时也缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，从而被动地让施工方牵着鼻子走。
4.材料价格市场参差不齐，难以及时追踪施工方所提供的各类材料的价格情况。目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，不同厂家同类型的产品价格参差不齐，特别是一些品牌口碑较好的产品，每个厂家都有他们对供应商的价格保护机制，替如发电机、水泵等等，大的品牌，供应商在提供给甲方的时候，已经在厂家进行备案，无论谁去询价，也只能问到等于或大于供应商的价格，厂家还非常肯定地表示这是最低价，在此价格还需要上浮10％的利润，发票还要另外计费。而小牌子的材料，质量又无法保证，对于甲方直接采购，其弊端就是厂家要为了保证其它供应商和施工方的利益，不能给到甲方真正意义上的采购价。另外，很多开发商在材料选购上面没有一定的审核标准与评标方法，单纯直接就让供应商报价，由于不同的品牌价格相差甚远，没有一定的审核标准与评标方法，产生了不同的价格，要么就是价低者得，质量无法保证。另外对于总包单位所提供的材料，有些开发商还是不能很好地控制材料的价格，虽然品牌价格由开发商确定，但实际购买方还是总包单位，遇到利润空间的问题，双方总是争持不下，当遇到赶工期的时候，开发商迫不得已，只能在利润空间上做出让步，最终还是损害了开发商的刘益。综合以上种种原因，导致甲方在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
5.超合同付款时有发生。由于项目多，成本管理部门在合同在执行过程中发生的各类变更很多，尽管在合同进度支付时根据合同内容进行审核，但由于成本部审核人员未能及时在项目跟进工作，在支付过程中只能看到后期进展，对于一些隐弊工程更是无法核实工程进度。加上施工方与甲方老板进行私人的借款来进行支付工人工资，而借款金额不能及时传达给成本管理部门，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度加大。结果变成成本部只负责进度支付，财务只管进出账金额，而实际该支付金额只能在最终结算时体现，到最后开发商才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况大部份房地产企业却没有找到有效的解决办法。若该施工方后续与开发商还保持有合作机会，则款项还可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金额是很难找回来的，这给成本管理增加了一个大难题。
6.缺乏对成本历史数据的'积累和分析。由于一些房地产企业没有对成本数字化的管理经验，做完工程就开始新的项目，对已完工程的数据、信息、经验没有统据和总结，放在一边，不去整理，使得所有这些重要的资料都只能埋藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，没有这些重要和宝贵的数据，新的项目仍在重复着旧项目的错误和亏损，长期以往，还是未能持续提高企业的成本管理水平。
三、房地产企业加强成本管理的对策
针对上述房地产企业成本管理中存在的问题，笔者根据多年来在房地产企业的工作经验，苦寻思路，总结经验，做出以下几项对策：
1.针对房地产企业的错误认识，加强设计阶段的造价控制，实行有效的施工前的管理。在企业内部树立全员全过程的成本管理意识，特别是企业高层领导董事长，在做好土地成本分析的工作后，应对地块的整体设计给予足够的重视，搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段，并且注意以下二个方面：（1）在设计前加强与设计院的技术沟通、对总造价在设计阶就进行限制、严格控制设计质量，该工作完成以后，房地产企业应组织公司内部设计、工程、造价、物业等管理部门从各部门的各专业人员的工作经验和专业能力上开展设计方案优选，以使设计达到在相同的设计中节省造价，或是在限定的造价中优化设计方案；（2）严格做好设计出图前的审核工作，在设计出图前组织公司内部各专业工程师进行图纸的初步审核，根据以往项目及工程师的实际工作经验，找出设计院中不足和欠缺考虑的部份，提出疑问，以免进入施工阶段才来进行修改和签证，增加各种不必要的费用。
2.建立规范的成本管理体系和控制机制。首先，管理层应选择从事造价或与之相关的专业人士专任，该管理层除了懂专业知识外，还应定期参与管理方面的培训，在建立一套规范的成本管理体系的同时，拟定各种适应企业实际情况的规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，在制定这些相关规章制度、绩效考核细则的同时，需要考虑到专业人员的切身利益，只有奖罚得当，才能调动相关人员的工作积极性，并且会站在公司的立场上为公司考虑更多的利益，把公司的利益看着自已的利益。
3.对于材料价格参差不齐的情况，可实行招投标制度：在招标前充分调研市场，了新工艺、新材料的市场信息，制定标底，对需采购材料设备进行市场摸底，根据图纸要求，制定相关标准，限定品牌档次，无论是整体设计还是局部的装修设计、以及主要材料设备的采购，均可向多家单位发出邀请招标或公开招标，以此可取得多家不同投标单位的报价，争取最佳的性价比；在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，低价中标”的原则。对于总包单位采购材料的情况，应提前做好准备，在材料进场前半年，做好材料招投标工作，给予足够的时间与供应商谈判，把握住价格的主动权。
4.对于超合同付款的情况，应要求造价管理部门建立建全的造价支付制度，每一笔工程款的支付，首先要造价管理部门核算其工程造价是否合理，资料是否齐全，核定出造价后，要求施工方填写本期工程款支付申请，并且把上几期的借款扣款金额列项清楚，再由造价审核部门核实是否属实，经财务部门确认每期资金金额是否正确。最后，经董事长签名确认方可取款。只有经多个部门严格把关，才能从根本上杜绝超付工程款的情况。
5.造价部门在新的项目开工前，应成立专门的工作小组，对电脑内完工并已经结算的项目的各种信息和数据进行筛查、找出导致造价超支的关键问题，列出表格，把所有数据进行深层次的统计分析，最后找出解决问题的办法，出具纸质的分析报告。这样便可以使以往的宝贵经验或教训在新项目中得到有效的应用，以持续提高企业的成本管理水平。
四、结语
成本控制是一项综合工程，在投资初期需注重设计阶段投资控制，把事前管理作为成本控制的核心；良好的管理系统和流程是成功的首要条件，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，制定出对应的管理制度和管理流程，奖罚分明；鼓励造价审核员工多跑市场，了解设备材料的最新动态，在采购材料前做好招投标工作；把控好工程款的支付；在已完成的项目中总结经验，及时统计以往的历史数据，以增强企业在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
篇9：对施工企业成本管理的思考论文
对施工企业成本管理的思考论文
前言 成本管理是企业管理的中心，经济效益的源头。成本管理水平的高低，直接决定企业经济效益的高低。在日益激烈的市场竞争中，建筑企业如何降低成本，实现利润最大化，是施工企业经营者追求的共同目标。面对施工企业挑战大于机遇的现实，金川集团工程建设有限公司自成立开始，就对施工成本加强管理，进行创新，突出
发挥自身优势，施工能力显着增强，综合实力大大提高，施工经营指标继续保持较快的增长速度，营业收入和利润指标再创历史最好水平，成为省内最强的建筑施工企业之一。工程建设公司以崭新的风貌、诚信的宗旨、专业的优势、强大的实力，努力实现管理型、现代化、多元化的目标，使之成为国内知名的大型综合建筑施工总承包企业。
1.转变财务成本观念
从计划经济走向市场经济，对于任何一个施工企业来说都是一个脱胎换骨的过程，这中间也伴随着观念的转变以适应市场经济的施工企业成本管理，同样首先需要管理人员在观念上有一个大转变。工程建设有限公司取得的成绩，就体现了他们树立成本观念、利润观念和以财务成本管理带动其他管理的观念。
1.1以市场需要为标准，确立成本观念
随着建筑市场竞争日趋激烈，如何使企业在与竞争对手相抗衡的前提下保持可持续发展，成为该公司领导思考的第一任务。工程建设公司在金川集团的正确指导下，审时度势，反复研究，认识到是形势逼着我们转变观念，改革改制。首先，该公司树立市场经济的施工企业成本观念，即从传统成本管理走向市场经济的财务成本管理，不仅要重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，还要重视隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。不断强化成本管理，向成本管理要资金、要效益。他们在管好施工成本、产品成本的同时，还十分重视投资成本的管理。在投资成本管理方面，该公司从搞好投资可行性研究的源头抓起，因为投资成本最终要形成固定资产的原值，并通过折旧直接影响未来的产品成本。所以该公司十分重视投资，在抓住集团公司近几年做大做强，加大技术改造投资的机遇，发展锻炼队伍，扩大经营规模，进一步加强成本管理工作，深入挖潜降耗，多管齐下，多想办法，充分调动全体员工的积极性，从管理制度和办法上严格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。
1.2转变利润观念
施工企业作为市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体，最主要的目标就是利润最大化。该公司为了实现利润最大化，把市场机制引入企业内部，把市场压力传递给每一个职工，使全体职工为目标利润的实现多做贡献。根据集团公司对该公司制定的考核办法，该公司把工资总额直接与利润、产值、资产保值增值率等指标挂钩，加大考核力度，坚持成本一票否决制，对未完成指标的项目部或分公司，坚决按制度办事，不讲条件，同时加大对项目部的奖罚力度。
1.3树立以财务成本管理带动其他管理的观念
企业走向市场以后，经营环境复杂了，市场竞争激烈，经营风险越来越大。企业的目标也发生了根本的变化，从过去的完成任务为中心转为追求经济效益的最大化，以实现企业获利、生存和发展的目标。在这种情况下，该公司领导认为企业财务成本管理不能再停留在只反映事实上，而要在正确核算的基础上更好地发挥监督和决策功能。一方面要控制、规范企业的经营行为，另一方面要经过科学的财务成本分析，为企业的生产经营决策提供依据。该公司以财务管理为中心，做好基础管理工作，规范内部管理行为，以财务成本管理带动其他管理，来提高企业的经济效益。
2.以市场为导向，进行成本管理创新
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应。该公司负责人与财务部、经营计划部、造价中心、施工管理等部门紧密配合，以市场为导向，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，进行成本管理创新。
2.1深化改革，结构调整
207月组建了工程建设有限公司，建立和完善了公司法人治理结构即股东大会—董事会—总经理。中层人员实行竞争考核上岗，管理人员实行竞争上岗，实现了“转机制，促发展”二者的结合。同时加快产业结构调整，以专业化分工为出发点，完成了内部机构重组，加强施工企业的成本管理。按照现代施工企业管理要求，根据施工专业的不同，打破原有的'组织模式，成立了土建、管道、设备、吊装、机械化、防腐、机电、建 材、预制构件等专业分公司，进一步推行项目法施工，走市场经济的财务成本管理，使成本的控制目标更明确和控制方法更科学，并在项目部取得明显成效。通过专业化的管理，工程成本费用支出与预算定额相比，有了大幅度的下降，充分发挥了专业化管理下的成本控制优势。 2.2开拓市场，扩大经济总量 该公司按照企业的发展目标
，牢固占领集团公司内部建筑市场，向省内外及国际建筑市场进军，积极参与外部工程竞标，先后在四O四厂、永登蓝星硅材料厂、张掖临泽、兰州理工大、内蒙古乌海、西宁钢厂等地承接了新的工程项目，已在外部树立了“金川建设”的形象;刚果(金)铜钴冶炼厂工程的胜利竣工投产，为国外工程的施工积累了宝贵经验。在这些投标工作中，首先科学合理的做好投标过程的成本预测，在充分领会业主意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，避免低报价中标的效益风险，使之建立在该公司成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险。
2.3责任成本管理及项目责任分解
责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。该公司负责人根据近几年建筑市场经营形势，深刻认识到，施工企业实行工程项目责任成本的管理是控制成本最有效方法。工程建设公司在项目成本管理及项目责任分解中，对重要项目部20万吨铜电解和镍精炼、铜合成炉项目部及上千个其他项目部进行了单项成本核算。
2.4加强施工现场管理
因为任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异。因为不可遇见的因素会引起设计变更、工程量增减、合同差异等问题，因此该公司各项目部负责人充分利用合同条款，主动抓好设计变更，量差调整，材料涨价，政策性调差等。在这些事项发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，争取项目成本的合理追加。
2.5项目施工过程中目标成本控制
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行的好坏，不能等到完工后算账再说明，该公司在施工中加强目标成本的检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。做好了两方面的工作，一是要求项目部定期报送责任成本目标执行情况，并对发生差异的原因做出分析说明。二是财务部门定期对责任成本执行情况进行检查。
2.6工程项目核算考核
该公司的20万吨铜电解工程、镍精炼3#镍电解、污水处理站大型水池、铜合成炉等工程项目，在工程完工后，对项目责任成本执行情况进行考核。首先对项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。其次，各种材料，要求做到工完料清，没有库存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划。最后，清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来款项，落实责任人员进行清算。通过以上措施，基本做到项目成本的真实性和完整性，避免了项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确的评价，按合同兑现奖罚。
3.加强施工企业成本管理的思路和对策
3.1应用国际工程合同规范业主职责
建设工程属“契约型商品”。在建设程序中，合同的签订与履约是一项很重要的工作。可以说，建设项目承包合同是保证项目建设实施全过程承发包双方关系密切协调、相互支持、相互尊重、共同负责与圆满完成工程交付使用的保证。因此，业主与承包人要在思想观念上明确合同管理在施工管理中处于核心地位，在工程承包中合同就是法律。当前我国发生大量拖欠工程款问题，不仅是业主法律观念不强，还与我国工程合同不规范及不完善有关。要规范和整顿建筑市场，应当用工程合同规范业主职责，采用国际通用合同文本为核心内容的项目管理机制，才能理顺各方关系，确保社会诚信体系建设和企业正常经济秩序运行，从根本上解决拖欠工程款的问题。
3.2加强资源配置
3.2.1人工费用的管理是成本管理的难点，超支比较大。
因此要合理使用劳动力，实行合理的工资和奖励制度;加强技术教育和培训工作，提高操作工人文化技术水平和操作熟练程度，严格控制辅 助工人及勤杂人员的匹配。 3.2.2材料费用管理是成本管理的重点。 材料成本要占工程造价的60%—70%。材料的数量、质量、价格因素直接影响工程的工期、质量和项目总成本，因此必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。 3.2.3机械使用费管理是成本管理的重要组成部分。 随着工
程项目技术含量的提高和不断加快工程进度的需要，机械化程度也越来越高，机械费所占的比重也越来越大。正确选配和合理使用机械设备，搞好机械的完好率和利用率，不仅能降低机械使用费，而且可以大大加快施工进度。
3.2.4间接费用的控制。
组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
3.3注重工程索赔，维护施工企业利益
随着加入世贸组织与经济全球化的实现，建筑承包市场竞争越来越激烈，以低价中标向工程索赔要效益已成为建筑承包商承揽工程获取利润的重要手段，越来越成为一种趋势。因此，加强工程承包合同管理，增强工程索赔意识，已成为建筑业的当务之急。目前，施工企业由于受建筑市场不规范的影响，在压级、压价、垫资的同时，一味迁就业主，缺乏必要的索赔意识，没能够很好地利用合同条款，维护自身利益，导致企业微利甚至亏损。因此，施工企业首先要“以索增效”维护企业利益。市场的法则是“有利可图才有所为”，作为建筑承包商，应积极顺应市场发展的要求，以法经营，在竞争中谋利，靠合同获利。索赔是维持合同双方利益，促进彼此严格履约的有利武器，掌握这个武器，我们就可以大胆出击。其次，要“以索促管”，规范企业行为“锤炼”。市场如战场，承包商要发展壮大也是要通过市场不断锤炼自己。索赔为承包商“锤炼”自己提供一个极好的平台，从而促进和规范企业的行为，具有积极的意义。
参考文献
[1] 杨俊林.加强施工企业成本管理的对策[J].财务与会计.，3:39
[2] 张检身.应用国际工程合同规范业主职责[J].施工企业管理.2006，7(215):56~57
[3] 黄健.目标管理与项目成本管理[J].施工企业管理..5(237): 82~84
[4] 施才明.如何把效益“挤”出来[J].施工企业管理..2(246):84~8
篇10：房地产成本管理论文
最新房地产成本管理论文
随着我国经济的发展，房地产业开始越来越受到重视，房地产开发项目成本管理也变得非常重要。房地产开发项目产品有着一次性、多变性与不确定性的特点，其特定开发项目适用于一次性设计，而一些环境与项目的设计相对较为多变。要想降低开发项目成本，就要对造价成本进行管理与控制，使得房地产项目的开发质量不断提升，为人民提供更为优质的生活环境。
房地产幵发项目的成本管理直接决定了其发展方向与长久性，其对成本进行控制是为了在工程质量良好、开发期限可以保证的前提下，保证所完成建筑产品成本的合理性，要对项目进行全过程管理、全方位的控制，将多种可以对成本进行干扰的因素排除，要将激励竞争机制建立起来，全员签订管理目标责任书，实行奖惩制度，促进房地产开发项目的经济效益的良好发展。房地产开发项目的成本管理主要分为以下四个阶段：
一、策划准备阶段
策划准备阶段的成本管理与控制决定着开发项目经济效益的成败。相关调查表示：每个项目的策划对成本和效益都有着35%的影响，策划阶段的成本管理是对项目进行地段地块的选择和建设方案的设计。要对地价与出让金进行了解，对拆迁等补偿费用的髙低进行比较，配套设施的费用要明确。然后经过与销售价格的平衡，选择出最好的地块。确定建设方案，在建设地点选择完毕以后，方案的建设对开发的成本和效益非常重要，利用建设方案进行招标。开发商要对区域总体设计进行招标，对建筑设计进行招标，对投资进行估算。组成评审专家组对方案进行评定，专家组包括技术专家和经济专家。业主所选定的必须是技术指标与经济指标最佳的中标方案。如果选择的是技术指标最佳而经济指标较差的方案，就要釆取有效的措施对其进行优化，经济学家要对投标人评标时的投资估算进行审计与评估，保证投资估算的真实度与可靠度，减少实施中标方案时估算值突破情况的发生。
二、设计定型阶段
在设计定型阶段中，对成本的管理与控制，是利用策划批准的方案，对初步的设计进行整理与扩大。相关调查表示，设计定型阶段的工作效率直接影响了项目成本的管理，所以，加强对该阶段工作的管理是非常重要的。因此，设计者或设计团体必须是设计水平与专业水平较髙、具有丰富的实践经验、较强责任心的人或团体。在设计开展之前，业主与设计委托者双方必须签订委托书与设计合同，合同条款要包括技术经济指标与监督配合等，要对设计在实际运用中所达到的技术经济指标进行考核，要有奖励或惩罚的考核制度。在设计开展以后，业主应利用专业技术经济人员对设计进行全过程跟踪。在对初步设计进行扩大时，要与设计人员对技术方案进行研讨，如建筑的基础类型、管道的选型等，对信息要大量搜集，对设计人员进行市场行情的反馈，使其可以在项目中运用新型技术与材料。这样建筑产品的档次也就得以提髙，工程成本也可以有效降低。造价人员要对技术方案进行经济比较，使得成本的髙低显露出来，更好的为业主的决策进行参谋。在这个阶段有两个误医，必须都对其进行防治：第一个误區是对设计人员有着完全依靠的行为，从不对设计进行过问；第二个误区是对技术方案没有进行经济评估、成本的分析。要利用经济专家和造价师对设计院出示的设计概算进行审计评估，保证其真实性与可靠性，要查找出超出投资估算的原因。如果是技术方案原因，应在施工设计的时候对其进行优化，对设计人员优化设计方案工作进行配合。业主方的专业人员在施工设计应该对技术方案设计进行督促，并对设计计算的结果进行了解，对单项设计加以重视，注意其经济性，对配筋数量随意加大进行预防。以期在设计阶段强化开发项目成本管理，从而有效降低工程成本。
三、施工实施阶段
施工实施是设计阶段成本管理的.继续，主要的特征是以下几点：
1.较强的针对性
施工阶段成本管理对象很明确，完成特定的产品所需成本，但是目前还存在很大的风险，不确定性较强。
2.三个基本要素、一个指标这个过程指标的组成是利用三个基本要素与一个指标完成的，要素是：项目成本、项目工期、项目质量；指标就是项目的安全性，必须将二者进行统一，使之可以相互影响与促进。
3.利益主体
施工实施阶段会涉及到很多利益主体，这些利益主体是承包商、供应商等，整个施工过程的完成都是由他们的合作来进行的。在对设计进行确定以后，施工任务的完成多采用以下两种方法：招标发包法，承包商通过中标获得施工任务并将其完成；自营施工法，在选择施工材料时，要选择质量较好且价格较低的，要对不同厂家的材料进行比对。
施工结束以后，要对工程竣工的决算和财务决算进行编制，其对成本控制是非常重要的。利用竣工决算对成本目标制定与贯彻情况进行考査，査看其是否有偏差。总结经验、得出教训，使企业管理的水平得到提高，成本控制能力得到加强。
四、保修服务阶段
这个阶段成本是由施工质量决定的，所以要将工程质量工作做好，降低保修费用。要将商品房的使用说明书和保修书做好，将开发商与物业管理、用户等在保修时应该承担的责任与费用分清，为开发商减少不必要的保修支出。
在选择物业管理公司时，要对其业务水平的髙低、管理素质的情况进行了解，选择业务水平较高、管理素质良好的公司来对项目的业务管理工作进行承担，可以使开发商的信誉得到有效提髙。
五、结语
总而言之，房地产开发项目对成本进行全面地管理与控制，是综合地管理与控制，但对经济造价进行单一的管理不能达到项目成本控制的目的，因而其管理过程应该是动态的。利用各种手段将不确定的因素进行优化，成为了特定因素，从而更好的对成本进行了控制和管理，促进了房地产企业的发展。
篇11：成本管理企业论文
成本管理企业论文
企业要发展要控制成本，成本管理企业论文就是探讨这方面的问题。
【1】房地产开发成本管理研究
开发成本管理成为房地产企业工作的重心，对房地产的发展以至国民经济的健康发展有重要意义。
随着建筑业的不断发展，施工单位将面临严峻考验，房地产开发成本管理中发挥了它的发展具有决定性的作用。
作者：矫静奇
1、房地产开发成本的构成
房地產开发成本，主要是指房地产企业在从事房地产开发的过程中需要投入的全部的成本费用，其相当于建筑工程的施工成本或者工业产品的制造成本。
如果需要对房地产开发的完全成本进行计算，还必须包括相应的财务费用、管理费用和销售费用等。
1.1土地使用金：主要是房地产开发商从政府部门购置土地使用权所投入的费用，其影响因素包括了土地面积、所处地段、建筑容积率、出让年限以及周边环境因素等。
1.2拆迁安置费：主要是对出让土地使用权所造成的单位或者个人的经济损失进行补偿，包括了房屋征收安置费和征收补偿费两部分。
1.3前期工程费：包括了房地产开发项目的设计规划费用、场地平整费用、“三通”(水、电、路)费用，需要结合具体的标准以及工程量进行计算。
1.4建安工程费：指直接进行建筑安装工程建设的成本费用，包括建筑工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等，可以依照相应的经验进行估算，也可以采用单元估算法、概算指标估算法等方法进行计算。
1.5基础设施费：包括水、电、气、道路、绿化、环卫等的工程费用。
1.6税费：税费指房地产项目开发建设过程中所需要负担的各种税金或者其他相关费用，需要依照建筑所处区域的相关标准进行估算。
1.7不可预见费：一是基本预备费，指在房地产开发过程中遭遇特殊情况所需要增加的费用，二是涨价预备费，即人工、材料以及设备价格上涨时的预备费用。
2、房地产开发成本管理的措施
2.1实施事前投资决策管理，建立企业成本管理目标
决策的正确性是成本管理的关键，决策的正确与否直接影响着成本管理的成败。
而在正确的决策之前，企业一定要建立一个明确的成本管理目标，也就是房地产企业在开发项目之前，就要建立一套明确的、完善的成本管理目标和具体的成本管理方法，对开发项目的前、中、后三期的成本进行合理的估算，并落实到项目预算和决算中，作为开发项目成本执行的标准，待项目完工后，据此来评价项目经理的业绩。
2.2规划设计阶段管理
规划设计阶段一定要考虑成本的管理。
此阶段的成本管理关系到整个项目过程的成本管理。
目前很多知名的大企业在规划设计阶段将开发实行方案设计落实到人头，方案设计与施工图设计分开的做法。
这样可以在将两部分成本分开管理，有利于成本的有效管理。
三通一平工程费用，也是前期工程费管理的重点，在规划设计阶段一定要对其成本加以管理。
土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的.质量要求，在规划时可以实行总价招标，以此来降低过程中不必要的成本开支。
施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。
2.3 招投标过程成本管理
首先，选择最为适合的施工企业。
在招投标过程中， 如果三级施工单位的情况能够满足开发项目的实际需要，能够满足工程项目本身施工要求即可，就不用在找寻更高水平和资质的施工企业。
这是因为在对预算编制过程中，资质较高的企业收取的费用也会相对较高，因此房地产企业所要支出也会更高，这样一来就提升了房地产企业的开发成本。
其次，做好招标文件的编制文件。
相关人员一定要在编制招标文件之前对相关数据、资料等进行收集、整理和探究，并结合市场行情、工程图纸、以及行业规范等来对工程造价进行确定，然后还对有关条款、文件等进行多次推敲，进而可以对工程造价进行管理。
再次，要对招标参考价格进行合理的编制。
在实际招标过程中一定要对招标参考价格进行合理编制，并且还要保证其精准性以及合理性、符合市场规律性，只有这样才能将其自身作用充分发挥出来。
2.4 施工阶段的成本管理
2.4.1 严格执行设计文件，按流程操作
施工阶段管理造价的核心工作就是严格执行设计文件，严格按照国家规范和工艺流程操作和施工，杜绝质量隐患，减少返工及浪费。
2.4.2 严格管理图纸外变更，严格经济签证
实施变更审批制度，少变更或不变更。
对于根据现场情况非做不可的工作，要对费用进行评估，以对总投资影响最小的方案为最优方案。
同时，严格签证制度。
工作发生要及时签证( 3d以内) ，签证要实事求是。
另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务的及时提出反索赔，使成本得到有效管理。
2.4.3 完善工程款审批流程，管理进度款支付
建立健全的投资管理系统，加强监理单位对工程清款的管理，在质量合格的基础上，做好工程量的审核工作。
让监理单位先把关，房地产开发企业再进行审核，以管理工程量和避免工程款超付。
由于监理单位拥有了签字权，利于日后的监督管理工作。
2.4.4 从技术措施上管理工程造价
在对主要施工技术方案做好论证的基础上，尝试采用新材料、新工艺，依靠技术方案降低工程造价。
如配套管网施工，各专业共用一个沟槽大开挖比分别挖填沟槽节省很多土方回填及二次挖土量，房地产企业应做好各专业管网主管单位的沟通协调工作，尽可能将不同专业管线路径进行优化和归集，共用同一沟槽，统一开挖，统一回填。
2.5 项目完工以后的成本管理
首先，要对有管资料进行收集。
按照完整性原则来进行收集，为成本管控提供参考。
其次，要按照合同项目来进行有效结算，同时还要对这些资料进行收集整理，然后编制成相应的结算文件，为其他类似项目提供参考依据。
结语：
总之，成本管理贯穿于房地产开发的全过程，只有从项目选址、项目设计、工程施工、项目管理等各个方面做好全方位的管理，才能实现房地产开发利润的最大化。
【2】目标成本管理在企业经济管理中的应用分析
当前，很多企业经济管理工作中所采取的基础方法就包括目标成本管理法，其主要指企业基于盈利目的，通过减小产品成本的手段来提高企业所获得的利润。
本文主要对关于目标成本管理法在企业成本控制过程中的运用进行分析探究。
作者：苏慧耀
一、目标成本管理
目标成本管理是目标管理与成本管理的统一。
目标成本管理是以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理，以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。
企业开展目标成本管理工作，取得的实践效果和企业的发展有着较为密切的相互关系。
对企业目标成本管理进行深入的分析，有效实施目标成本管理，更好的促进企业的发展。
二、目标成本管理在企业经济管理中应用的重要性
在企业中开展目标成本管理，是对针对企业的内部条件和外部竞争环境的共同影响进行综合评估后的细致分析，在这个过程中不仅应对企业内部的所有资源进行合理调配，更应尽量让所有部门都能如期完成既定成本目标。
在实际管理过程中，成本目标应设定为特定消耗数量，并适当去除不必要的生产环节等，计算单位产品所消耗的资源数量，并将结果作为研究分析的依据，对企业的资源和资金成本进行有效的管理，在不断提升经济收益的同时降低企业生产成本。
这就区别于传统的成本管理。
目标成本管理是在整个生产过程开始之前便进行相应的成本预测，将成本目标细化到企业内部的部门或更小组织单位，促进企业内部的横向管理延伸和纵向深度管理，以期提升企业内部管控实效性，通过管理人员成本意识的提升和发展，以班组等为成本项目核算单位进行降低成本的宣传，让少投多产的思想深入到每个职工的思想意识之中。
随着我国各行各业的快速发展，目标成本管理逐渐成为企业提升自我竞争力，满足消费者需求与自我发展诉求的必然之选。
篇12：企业成本管理论文
经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。本篇论文是质量成本管理论文，笔者认为通过加强质量成本管理才能实现企业最长远的战略目标。
1 航天企业的质量成本管理现状
目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。
2 质量成本管理的现实意义
质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。
2.1 有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策
通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。
2.2 有利于控制和降低成本
目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。
2.3 有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益
对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。
3 质量成本管理及应用
3.1 完善信息采集系统，优化信息管理
质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。
3.2 强化关键环节的质量成本控制
既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。
3.3 利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理
在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研发、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。
3.4 加强培训和全员质量成本管理
首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。
【对房地产企业实行成本管理的探究论文】相关文章：
3.成本管理论文
5.销售成本管理论文
6.项目成本管理论文
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