浅议如何有效控制生产企业物资供应管理成本论文
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篇1：浅议如何有效控制生产企业物资供应管理成本论文
浅议如何有效控制生产企业物资供应管理成本论文
【摘 要】随着经济的发展，许多企业在日趋严峻的竞争压力下，把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段。作为企业成本控制工作之一的物资供应管理工作，如何在生产材料大幅度涨价的情况下，既保证生产需要的供应，又实现材料成本的控制？本文从供应管理的角度出发，着重论述了物资供应工作三个重点环节在这种控制成本前提下的管理要点。
【关键词】控制成本生产企业物资供应管理
近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时，把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素，自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。
一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。
1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量=∑各用料部门需用量。
2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量—现有库存量。
3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量=物资供应量—企业回收复用—修旧利废量—自制加工—积压改造量。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%；10天内付款优惠采购金额的3%；20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。
2、通过批量采购获取批量价差。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。
3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。
4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。
5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。
三、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。在控制成本的前提下，储备管理的目的'就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。
2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。
3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。
4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。
5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。
6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。
物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
篇2：浅谈施工企业成本控制下如何进行物资供应管理的论文
浅谈施工企业成本控制下如何进行物资供应管理的论文
【摘 要】企业物资部门是管材管物的重要门户。如何发挥好企业物资管理的作用,一直是施工企业关注的重点。本文从物资供应管理的角度出发,就计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节这三个环节进行了阐述。
【关键词】施工企业 物资供应 管理
一、计划管理环节
1.物资需要量。这是施工企业各项目部在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以现场各项目部工期内报出的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。
2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需要。
3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。
从以上三个量不难看出,施工企业现场需要的物资,不是要多少就买多少,而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后,不足部分才向市场购买。换言之,如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要,就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排,减少了新材料的投入,减少了计划期物资采购的数量,也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗,进入了消耗期的成本,再投入时不重复记入投入期的成本,达到了降低成本的目的。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资进价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是进价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低进价是采购管理环节的重点。降低进价的方法一般有以下几种。
1.通过及时付款获取价格优惠。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%,20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格优惠,降低材料成本。
2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多,供应商不会忽视这样的大客户,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资进价。
3.及时了解市场物资信息,分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。现场施工所需的许多物资,经过分析,能找出一些价格变化规律,现场生产需用的一些季节性较强的商品在销售淡季购买,能节约不少采购资金。
4.对于大宗材料的采购,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使企业在采购中处于有利地位。
5.选择信誉良好、实力较强的供应商,与之签订长期物资供货合同。与诚实守信、服务良好的供应商长期合作,不仅能保证供货质量,还可以得到其付款和价格的优惠。
当然,降低进价的方法远不止这些,任何可以降低进价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
所谓储备,是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证现场生产的顺利进行,企业储备一定的物资是必要的,但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化,我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得我们施工企业来借鉴。零库存不是没有库存,而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论,它可以解决库存管理中的部分浪费现象,降低库存管理成本,减少库存占用资金和仓库仓储管理费用,解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多,一般常用的方法有以下几种。
1.变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来,以防万一。
2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的.实体,供应商委托这样的实体储存货物,就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者代理保管和发送货物,企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物资款项。采用这种方式,企业不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式。企业的许多物资,可以委托或者承包供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。
4.实行供应商配送方式。一般来说,在没有一定储备的情况下,无论是生产物料还是成品的配送,都会影响企业的库存量。因此,通过配送的方式,供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到,企业可以在物品运输的途中实现储存,从而实现零库存。
5.出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商,把企业的场地出租给供应商,由供应商对企业所需的物资进行储备,企业用多少就领多少,事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样,物资在未领用前,所有权属于供应商,企业没有实际的库存。
6.代保管。这种方式很简单,就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管,企业用多少料就付多少钱,季度结算,料完款清。物资在用之前,所有权属于供应商,虽然仓库有物资的存在,但不体现在企业的存货账上,这也是一种零库存。
篇3：企业成本控制管理论文
企业成本控制管理论文
生产成本的管理是整个企业管理工作的最重要内容之一，对企业的核心竞争力有着重要的影响。当前市场竞争的核心，从根本上来说是控制生产成本能力的竞争。面对越来越激烈的竞争态势，企业只有创造效益才能可持续发展，但中国空空导弹研究院军品用户相对单一，订货量受限于国家的决策，提高企业经济效益只能从内部入手，降低生产成本，提升经济收益，本文就加强生产成本控制进行了探讨。
一、生产成本的概念
生产成本是指生产活动的成本，是企业生产过程中发生的各项费用，主要是直接材料费（包含辅助材料、备件、原材料、动力和燃料费等），生产人员工资和补贴，企业在生产管理人员的工资，设备折旧费，维修费及差旅费、办公费、劳保费等其他制造费用，是衡量企业技术水平和管理水平的重要指标。
二、成本控制重要性分析
生产制造类企业，生产成本的管理与控制是管理核心，直接影响着企业利润，对企业的健康生存和发展有重要的意义。中国空空导弹研究院作为生产型企业，主要通过生产制造活动产生的利润运营。同时军品的价值相对较高，产品出现问题后产生的质量损失相对较大。因此生产成本的控制具有更加重大的意义。本文从构建科学合理的成本控制体系，产品成本的策划，供应商管理、质量管理、劳动生产率、生产管理等方面提出了控制生产成本的方法。
三、控制生产成本的措施和建议
1．制定适合企业发展的成本控制体系
控制生产成本需要首先明确生产成本的预算、核算体系，构建适应自身特点、科学合理的.生产成本体系，是实施生产成本控制的关键和基础。构建生产成本控制体系需要首先分析自身的特点，根据企业的人力资源、管理流程、产品特点等选择适宜的生产成本控制理念，确保生产成本控制体系的适应性。生产成本控制需要全员的参与，所以对生产成本的控制体系要进行全面策划，明确各部门和人员的职责和权限，构建覆盖全员、全流程的成本控制和约束机制。同时生产成本的控制需要明确奖惩和机制措施，对节约的要给与奖励，提升全员控制生产成本的积极性。
2．产品全生命周期的成本策划
根据波音公司的一项针对一般产品生命周期费用的分布情况的报告，产品开发早期概念阶段将决定整个生命周期成本的85％，而该阶段实际费用却只占整个生命周期成本的7％。也就是说，产品设计初期对产品成本起着重要的作用，同时设计早期进行设计更改所付出的成本和风险最低。建议产品立项阶段要确定目标成本。在产品研制过程中引入价值工程、并行工程、项目管理等先进管理理念，对产品全寿命周期的成本进行测算，确定各阶段的研制费用及定型产品的成本目标，以市场为导向，确定目标成本，进行生产成本分解落实，确定每个组件、部件、零件的生产成本，并进行严格控制，以降低产品的生产成本。生产过程中，重视生产手段建设，提高工艺水平及加工效率；通过进行全寿命周期的成本策划、控制，能够敦促研发团队提升产品的工程化水平，提升生产效率，提高产品的全寿命周期的收益。
3．加强供应商管理，降低采购费用
配套器件如何稳定供应是制约生产均衡生产和准时生产的重要因素之一。军品是由众多厂家协作生产完成，生产扩散性强，研制单位分布地域广，配套质量和进度要求高，对供应商管理提出了更高的要求。需要通过加强供应商管理，将质量管理工作延伸至外协厂家，建立完善的供应商选用、评价、考核和淘汰机制，形成合作共赢的价值体系。把好配套器件的出厂、入厂检验关，加强配套器件生产过程的监控，同时与各配套厂家建立良好的信息沟通与反馈机制，共同努力，有效确保配套器件产品的质量和进度。
4．全面质量管理体系，减少质量损失
全面质量管理是稳定、均衡生产的重要保证，是提高产品质量，在市场竞争中取得优势的一大法宝。全面质量管理需要调动各部门和全体员工积极参与和关心质量工作，通过过程控制、责任落实、全员参与、有效监督等手段切实落实各单位、人员的质量责任。加强产品质量过程控制，杜绝低层次质量问题的发生。质量管理是循序渐进的过程，需要不断地积累和总结。在管理过程中要加强质量宣传，在过程中要加强监控，提早发现质量隐患，避免造成更大的损失。同时质量管理需要全员的参与，不断提高质量意识，生成质量文化。不断优化生产工艺流程，避免出现低层次的技术质量问题，减少生产过程中的批次性的报废，有效降低质量损失。
5．提高劳动生产率
提高劳动生产率需要优化生产线的人力资源配置，尽量提高生产工人在生产过程中的基础劳动时间，减少辅助劳动时间和等待时间，减少人力资源浪费。在生产过程中不断优化生产工艺流程和操作手册，减少产品周转时间。加强人员的培训，提高生产工人的熟练程度。采用先进的计划管理工具和方法，提高生产管理水平，做好生产任务的排产和节拍控制。
6．加强生产管理，降低制造费用
制造费用主要包含生产分厂和车间的管理人员的工资、劳保费、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品等费用。是除直接材料和直接人工外的其他生产成本，是组织生产过程中发生的各项费用。要降低制造费用，需精简管理人员，提升管理水平，使非生产人员工资性的支出降低；但也不能一味减少管理人员，需要寻找一个管理人员和生产人员配置的平衡点才能取得最佳效果。提高设备管理水平，进行设备技术改造，发挥设备效能，提高设备利用率。鼓励生产节约，减少生产能耗和各种辅料的消耗。不断地做好生产定额管理，详细分析低值易耗品的单台消耗量，加强人员培训，提高技术水平，减少低值易耗品消耗。
7．做好成本预算
完善预算闭环管理，构建实时动态的过程管理指标监控体系，强化预算与计划的结合，随生产进度、任务调整动态管理预算，强化预算对生产成本的控制力度；引入标准成本的方法，构建更为准确的预算编制数据体系，通过不断分析标准成本与生产实际成本的差异，不断完善生产成本的控制体系。
8．生产成本精细化核算
成立价格中心，审定产品价格，外协，外购物资价格，并确定材料及工时定额。建立产品成本的控制标准，如小时工资率、水电风气暖的价格等，为后续的预算及成本控制构建控制标准。根据军品生产任务的特点，主要成本是工资、直接材料（含外协）、能耗，控制生产成本要尽量能够精细化核算，减少分摊（或确定分摊标准），确定每个单位的成本控制目标，每个单位能够实时掌握各种成本发生的情况，才能逐步发现成本管理的问题，逐步改进短板，降低生产成本。材料消耗重点控制辅料及低值易耗品的消耗量，确定控制目标，减少消耗；工具、量具、刀具等严格控制申报、使用、报废过程，建立台账，完善领用手续，严格控制使用量。
9．成本考核的绩效导向
建立责任成本为核心的成本核算体系（标准成本中心）。以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集成本。按标准成本进行生产成本预算，落实各生产单位的成本目标。形成事前成本分解、事中过程控制和事后考核奖惩的一种内部责任成本制度。通过详细核算、落实责任，传递成本压力，促使各基层单位主动降低生产成本，提高成本控制意识。在条件具备的情况下建立内部EVA控制体系，将EVA指标进行分解落实，遏制各单位对资源的过度需求，减低总的资本成本。
四、结论
目前市场已经进入全面竞争的时代，决定产品竞争力的是质量、成本，所以我们要一方面提升研发能力，提供给顾客更具技术水平、好用、管用的装备，另外要进一步降低产品生产成本，提供给用户能够用得起的装备。降低生产成本一方面要充分认识到成本控制的重要意义，通过人员培训提升员工成本意识，另外进一步细化成本核算体系，引进精益工程提升生产管理水平，通过不断优化、提升管理水平才能逐步降低生产成本，提升企业竞争能力。
篇4：企业采购成本的有效控制与管理
采购活动是企业经济活动的重要组成部分，采购成本的有效控制和管理对企业的经营活动和经济效益至关重要，采购工作是企业生产经营活动的准备工作，更是增加企业经济效益和增强企业实力的重要手段和途径。控制企业的采购成本不仅可以直接降低产品生产成本和增加利润，而且可以间接提高企业经济效益，改善企业经营管理水平，增强企业竞争力，因此企业有必要对采购成本进行分析探究，以对采购成本进行有效控制和管理。
一、影响采购成本的因素
为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：
首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。
其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。
再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的`采购人员。
最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。
二、采购成本的有效控制与管理策略
(一)建立完善的采购制度
采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。
首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。
其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。
同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。
最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。
(二)降低物资采购的价格
在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。
其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。
最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。
(三)提高采购人员的素质
采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。
另一方面，企业应重视对采购人员的基础知识和专业技能培训，以提高采购人员的专业素质和实践技能，更好更快的融入企业工作中。此外企业还应该加强采购人员的职业伦理教育，加强内部管理，采取合理的激励机制以调动采购人员的工作积极性。
篇5：浅论建筑施工企业成本控制管理论文
浅论建筑施工企业成本控制管理论文
一、建筑施工成本的影响因素分析
建筑施工项目主要包括投标成本和施工成本两大体系。一般而言,投标成本产生于投标阶段,受各方面因素的影响不容易掌控。而施工成本包含建筑施工过程中的所有费用,这里面的人为因素影响较大,所以可以适当地采取一些措施对此进行管理。其成本控制管理的对象有以下几个方面:建筑施工成本控制系统的完善、施工前期设计的科学性、建筑施工队伍的管理、材料费用的控制、机械费用的可控性以及其他影响因素。
(一)建筑施工成本控制系统的完善
企业要想做好成本控制必须首先打造一个良好的成本控制的平台,这就是建立并完善建筑施工成本管理系统。良好的成本管理系统有利于施工过程各个阶段成本的节约,在保证施工质量的前提下,使成本具有可收缩性,无论是施工的准备阶段还是施工进行时还是施工的后期保障,都有效地减少成本浪费。除此之外,施工成本控制系统能够对施工人员起到很好的监督作用,完善了企业的管理系统,使企业的管理更加规范协调,便于施工项目顺利地开展,在一定程度上也缩短了施工周期,潜在地为企业节省了人力、物力。
(二)施工前期设计的科学性
建筑施工的前期设计在施工过程中起到了重要的指引作用。施工设计成本合理科学,有利于提高施工进度,缩短施工周期,在保证质量的前提下有度地减少企业施工的成本,保证施工有条不紊地进行,克服施工中的盲目混乱现象,直接影响施工成本的高低。
(三)建筑施工队伍的管理
施工队伍负责工程的建筑和施工,施工成本的多少与施工队伍的质量有着密不可分的关系。一般来说,建筑施工的专业性特点较强,具有专业水平的施工队伍在很大程度能降低一些不必要的经济损耗。
(四)材料费用的控制
施工成本中所占比重最大的是材料成本费用,总体来说其比重要占到60%,有时甚至高达70%多,所以在成本管理中要重视对材料费用的成本控制,减少经济损失。导致材料成本高昂的主要因素有三个:采购、保管和使用。在采购方面,企业一般任用比较信赖的人去负责原材料的采购,但最近常有媒体报道许多原料采购的人员故意抬高虚报原材料的价格以取得回扣。在其采购的过程中,经常发生无计划采购,往往导致材料囤积,浪费现象比比皆是。除此之外,采购人员有时对材料的掌握了解不足,受黑户欺骗,买入了不合格的产品,直接带来了较大的成本损失,降低了企业的经济效益,造成的漏洞难以弥补。在保管方面,材料因外界因素的干扰发生变质等现象,但是没有人对其进行修复和管理,大批材料变为废墟,因为缺乏相应的管理导致材料成本不断上升。使用上,某些施工人员由于素质低下,在使用的时候故意浪费材料,缺乏节约意识和成本观念,积少成多,长期以来不仅浪费了国家资源还对企业的经济效益产生消极的影响。
(五)机械费用的可控性
任何建筑项目必须借助机械的力量来完工,在一项工程中,如果机械的保护不到位,单是在机械成本方面就得付出高昂的代价。机械的保管费用、维修费用都与企业的经济效益息息相关,所以企业一定要在机械方面采取恰当的措施来进行成本控制。
(六)其他影响因素
除了上述五个方面的成本因素之外,还有很多不确定的因素或多或少地对施工成本产生影响。主要有以下方面:建筑过程中的安全问题DD如果在施工中发生了人员伤亡事件,那么企业的经济成本将会大大增加,工程项目也会罚款甚至停工。工程质量问题DD如果因为施工质量不合格重新返工,这将增加工程的周期性,相应地成本也会增加;如果因为施工质量导致后期使用过程中发生了伤亡,施工企业将面对巨大的经济损耗和信誉危机,直接影响企业的发展前景。工程完工后期DD在竣工时期,因为疏忽特别容易导致为不该支持的费用负责;如果施工单位欠账,则会增加差旅费用,增加成本。
二、加强建筑施工企业成本控制的有效措施
(一)建立并完善相应的施工成本管理系统
作为一个企业要根据施工建筑的特点制定科学的施工成本管理。施工项目的每个负责人要遵守成本控制的具体规则,按照规章制度来完成自己的任务,明确其成本控制的对象、范围,在建立的.基础上要根据特殊情况不断改进和完善,使其更适应工程的变化,这样更有利于工程进行和工作管理,促进施工管理体系化,增强其管理科学性和合理性。
(二)制作科学合理的施工设计
施工前期的工程设计要对每一阶段、每一环节的成本预算做到精细和科学,方便为后期施工开展进行良好的指引,为工程成本的控制奠定良好的基础。
(三)加强施工现场管理
1、提高施工队伍的专业化水平。确定施工目标,根据施工地和施工目标来选择施工队伍。对于高复杂化的施工工程,要提高施工队伍的专业知识和专业水准,对其进行相关的培训和教程,保证施工质量,本着以质取胜的原则,实现质量监理管理责任制。另外还要根据编制的施工设计合理安排人员,尽量缩短施工周期,为整个工程减缩不必要的成本劳损。2、提高安全意识。在施工过程中,从个人到团体一定要提高安全意识,坚持安全第一的方针政策,加强安全宣传工作,平时进行安全演练,在演练的过程中,每个人都要熟悉最方便的安全路径,在关键时刻,每个人都要尽可能地保障自己的人身安全和他人的安全。
(四)加大对材料和机械设备的管理力度
1、采购方面:企业要对材料进行统一的购买和管理,实行统一招标购买,防治个人私自买卖。在采购的时候企业首先要制定一个方案,这个方案主要是依据具体的施工项目来构思的,这样就避免了企业无计划地混乱采购。除此之外,企业要制定严谨的规章制度,一旦发现违规行为的出现,绝不宽待,严加惩处。其次,企业在购买原材料的时候,要让了解施工所需原料的人去采购,让施工项目的负责人和掌握材料相关知识的人一起去购买,在采购的过程中,可以根据施工所需的材料数量来购买就不会发生浪费的现象了。2、使用方面:在使用方面主要的问题就是建筑施工人员对材料的浪费。针对这一问题,企业可以派遣相关施工负责人进行有效的监督,对浪费材料的人进行相应的惩罚,使其认识到自己的错误。另外,还可以对施工人员进行培训,提高他们的建筑素养和职业道德水平。3、保管方面:在保管方面,建筑企业要对材料的保管进行管理,根据成本控制系统中的具体规则进行管理,严格落实制度的实施。另外,施工机械设备要根据施工目标合理配置,加强机械的日常维修,做好登记工作。
(五)做好竣工的结算工作
在工程即将结束的时候,企业要对相关费用进行核实,看看有没有发生偏差和错误,以便及时地改正,为下次施工项目的成本节约奠定良好的基础。
篇6：现代酒店企业成本控制管理论文
现代酒店企业成本控制管理论文
【摘要】随着我国经济的快速发展，促进了国内诸多行业的蓬勃发展，酒店行业在城市发展的带动下也得到了快速发展。作为酒店企业管理工作中最为关键的环节之一，成本控制工作是决定酒店在行业竞争中成败的关键所在。一个完善的成本控制体系不仅仅反映出了一个酒店的整体管理水平，同时还能有效地提高酒店的经济效益，为酒店在行业竞争中博得有利的地位。但是，在实际工作过程中，现代酒店企业的成本控制管理工作还存在着一些问题。本文主要针对酒店企业成本控制管理工作中存在的问题，相应的提出了一些整改措施。
【关键词】酒店企业;成本控制;管制方式
随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时代发展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。
一、酒店企业成本管理存在的问题
目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:
1、员工成本意思淡薄、浪费严重
一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。
2、管理内容和对象模糊、忽视无形成本消耗
有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。
3、没有完善的成本管理模式
一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。
4、成本核算不够全面、准确
目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。
二、酒店企业成本管理对策
1、加强人工成本管理控制、调动员工积极性
想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的.支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。
2、采用先进的技术、降低酒店企业经营成本
在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。
3、引进战略体系、提升酒店核心竞争力
现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。
4、加强管理工作的监督力度
酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。
三、结束语
综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。
【参考文献】
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篇7：浅析施工企业工程项目成本管理控制成本管理论文
浅析施工企业工程项目成本管理控制成本管理论文
一、工程项目成本控制
是指工程项目在施工过程中，财、物消耗的计划、控制、分析和考核等一系列活动，其目的是加强管理，强化控制，降低工程成本，实现目标利润。工程顼目既是施工企业的成本中，企业总成本控制的重点部位，又是施工企业利润点，关系到企业的生存与发展。因此，工程项目成本的控制有重要的意义和作用。
(一)工程项目成本控制的原则
所谓成本控制是指成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质资源、费用开支进行决策、监督、分析和限制，及时纠正偏差，把成本费用控制在计划成本之内，以保证企业经营的实现。
(二）全面成本控制原则
项目施工成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。
(三）收支对比的原则
每发生一笔金额较大的成本费用，都要査一査有无预算，收人是否支大于支出。在分部分顼工程和月度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与计划成本的对比分析，从中探索成本节超的原因，以提高成本降低水平。
(四）目标成本管理原则
目标成本管理是成本管理的一种模式，是当前普遍推广的并取得成效的成本控制方法。在开工前的施工准备阶段，按照一定的方法~定科学的,标成本，并将其分解落实到各职能部门、施工队及班组，rt时制定控輔措施和考核办法，使每个管理人员和生产工人都目标清楚，(责任明确，措施到位，以保证完成目标成本指标。
(五）成本目标巩险分担原则
成本目标风险分担的原则即责、权、利相结合原则。在项目施:i,成本控制中，人人都负有相应的责任。为了明确职责，应将施工项目?指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人头上，防止人人都有责任又都不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须賦予相同的权利和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。
(六）目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划的一种方式，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。
二、目标成本控制
项目成本控制主要是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用。
(一）人工费的控制
-是对项目消耗工天数量的制与对人X费单价的控制。用t数量按劳动定额的工日消耗量签订班&承包合同，按总工天承包给班组、通过项目的班组承包形式以达到预期控制目的。工曰单价的控制主要是通过与班组签订人工费承包合同来确定。主体工程以外的项目可承包给工资单价比较廉价的劳动力进行承包，以降低人工费，如项目施工过程中的附属工程以劳务形式承包人工费比使用技术熟练工人施工节约人工费用。
(二）材料费的控制
工程材料费一般占工程成本的40-70%,所以控制好材料费用对于一个项目工程来说至关重要，一个工程项目必须建立一套完整的材料(配件）的计划、采购、验收、保管、出库、消耗、回收、盘点制度以及各项签认制度，材料费的控制可以从以下几个方面来加以控制。
1、签订好工程分包和供货合同。要采取公开招标的方式，认真考察对方的资质、实力、信誉等。合同定稿前，实行内部评审制度。在签订工程分包合同时，对工程进度、质暈>安全和文明施工等都要有经济制约条款和手段。合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，确保合同的正常履行。
2、材料用量按照材料消耗定额（或预算定额），计算出单项工程的材料消耗量，进行限额发料。対一些特殊周转材料及不易反复使用的周转材料，制定切合实际的消耗定额；建立材料消耗档案，按“节约分成和超支自负”的原则，最大限度地降低材料消耗。
3、材料价格主要由材料采购部门在采购过程中加以控制。实行材料的备案采购制度、签订好供货合同。对于主材大量使用可以提前购买的主材，物资部门应根据工程管理部门的施工进度要求，提出物资采购计划交由项目经理审核通过，组织市场化招标，在保证材料质量前提下货比三家，进行公开招标，逬行批量采购，不但可以低价采购，而且节约了采购费用。同时严把验收人库环节，保证供应商的`质量和数量，杜决人为因素；零星材料可以按需临时就近采购，小型工具等易耗品，实行以旧换新制度，以减少浪费。
(三）机械使用费：
机械费主要由机械的台班消耗量和台班单价两方面决定。有效控制台班支出、制定科学的施工组织，合理地安排施工生产，尽量减少设备闲置，提高设备的生产利用；加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；加强现场设备的维修保养，提髙设备的完好率，避免因不适当安排现场设备而造成机械设备的闳置。设备实行“单机单车”核算，降低人工、油料、电力等消耗以及维修费用等。
(四）施工措施费（即其他直接费）控制：
项目施工受地理环境和气候环境影响较大，产品施工过程中可能会受岩溶、软基等地质状況、雨季的影响，为有效降低施工措施费，主要采取的管理措施是：对处理岩溶、软基等地下隐蔽工程的固结灌浆工程量及时找设计代表变更确认、现场监理签证；与建设单位签订合同，项目的补充合同，及时取得补偿；尽量，避免雨季路基施工；降低因工序倒置和返工而发生的支出。
(五）间接费用的控制：
施工产品成本的管理与成本控制，重点针对可控、可计量、可分清责任和进行考梭的成本费用项目进行分解，并将分解后的控制责任落实到各个责任单位或个人，主要从间接费用、管理费用和财务费主要控制内容。
间接费用和管理费用的管理与控制：针对施工规模大小和管理模式，食理组建管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，达到节约施工管理费，降低现场经费支出。控制的重点是对可控费用实行预算管理、总额控制，分级管理，分级控制，落实到部门或项目，甚至个人。重点要做好以下工作：
1、根据项目管理需要，按照精细化管理要求，建立健全各种费用开支范围、标准和审批程序制度，并严格按照所制定的规章制度执行。
2、对各部门能够控制的费用，根据不同情況确定各单位的费用控制目标，实行费用限额包干控制制度。
3、各种费用开支管理制度应制定详细实施办法，并建立定期对各顼办法进行修订制度。
4、建立和完善管理制度后必须严格执行。
三、加强项目现金流的管理
(一）加强现金管理
瑰金管理的好坏不仅是銜量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益，随着企业规模的不断扩张，资金紧张的矛盾日益突出，甚至成为制约企业发展的瓶颈，加强资金流管理就显得尤为重要。推行资金集中管控，实现支出报账制的财务管理模式。完工和在建各个项目部对现金的支出和结算情况负责，每收回一笔工程款后，应及时上报企业总部，对现金的资金使用计划也一同上报，使总部能够及时了解和掌握项目资金的来源和使用情况，并对本期工程收人做到心中有数，现金支出的合理性做到全面掌握，及时纠正不合理的款项支出。如有特殊情况，资金计划中预留小额日常开支和紧急情况资金不能满足项目部需要时，可立即将紧急资金计划上报企业总部，批复后使用。
在资金支付上，严格统一管理，财务总部委派会计人员，建立项目财务平台，负责该项目资金使用计划的审批传递、支付、制作凭证，财务总部备一个复核会计对所有项目的开支进行复核。每工程项目委派一个报账员（出纳）按资金使用计划报账。这种操作模式可以每日对资金收支进管控，实行弹性预算，保持安全资金存量。
(二）基于关键链的多项目进度控制方式，通过设置缓冲区域，按照缓冲区域的消耗来分析工作包的进度情况，根据分析结果判断是否需要采取相应的措施，确保项目的顺利进行。
工程项目进度控制应该采用动态系统的控制方式，采用常规监测和抽査等方法，充分收集项目进度过程中的实际情况，对项目过程进行分析。正是由于项目过程会受到不确定因素的影响，会导致项目进度过程一定会产生变化，因此进度控制的核心问题就不仅是如何防范项目进度过程中的不确定因素，还包括根据项目的实际情况，对项目进度计划进行决策层面的分析与判断提出纠正措施，减少项目失败的风险。因此在使用项目进度差异分析指标时，应该综合考虑项目的输人缓冲，减少因为资源冲突而造成的时间延误，保证非关键路径上的工期延误不会影响关键路径上的工作包顺利进行。
(三）对项目部资金收支进行严格监管
比如年初资金计划、每月资金计划、每周资金计划，要求项目部严袼按照资金计划安排资金，项目部每一笔工程款到位后，必须及时报告总部，并报资金支付明细审批单，在总部财务主管及分管领导批示后才准予以支付，防止项目部小团体行为。
四、结语
项目进度管理作为项目管理过程的重要组成部分，也因为具有极大的不确定因素，成为各国学者不断关注与研究项目管理过程的重点。对于项目进度的合理安排不仅能够保诬项目的顺利完成，而且对于资源供应管理与节约工程成本起剗了决定性的作用。因此，在施工项目的管理过程中，必须重视项目进度的计划与控制，通过不断分析项目现状，及时纠正进度计划中存在的问题，才能确保项目目标的达成。
吴蓉
中共四川省委党校研究生部
篇8：加强企业成本控制管理方法初探论文
加强企业成本控制管理方法初探论文
【摘 要】加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。
【关键词】成本； 控制管理； 方法
某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。
一、对预算管理与控制的机构进行合理设置
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
（一）设立一个专门的预算部门
为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：
1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。
（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管
该部门主要职责是：
1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
二、加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的'库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（二）制定合理的物资采购定价机制
企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
（三）供应部门制定合理的采购程序
1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。
2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
四、加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
五、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
（二）日常支出费用出入库研讨
对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
（三）话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
（四）销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
（五）实行严格的费用开支审批制度
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
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