企业持续成功的方程式
“零下45度”通过精心收集，向本站投稿了3篇企业持续成功的方程式，下面是小编为大家整理后的企业持续成功的方程式，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
篇1：企业持续成功的方程式
企业竞争的纷乱扰攘不亚于战争中的硝烟迷雾，置身于其中的经理人，渴望拨云见日的清明与笃定，希望得到成功的明确方向，一夜暴富之后又转眼赤贫的现实也让人们逐渐清醒，所谓的奇思妙想、绝好创意只能为企业带来一时的财富，企业真正长久的成功之道还是要回归根本、务实经营。《4＋2：什么对企业真正有效》一书的三位作者，在对40个行业160家企业的两百多项管理实务进行历时的研究之后，总结出了保持企业持续成功的方程式：
持续成功＝C44主要管理实务＋C42次要管理实务
四项主要管理实务：战略、执行、企业文化和组织结构。无论你的战略是低价竞争还是不断推出创新的产品实行差异化，都必须明确定义并清楚沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解。你也许无法做到永远讨得顾客的欢心，但至少绝不要让顾客失望。“成功者”总是能持续遵循自身的价值主张，来满足顾客的期望，让自己的质量排名尽量维持在前1/3以内。成功的企业文化都支持高绩效标准，同时企业在组织结构上还应保持迅速、弹性和扁平化。
四项次要管理实务：人才、领导、创新、兼并与合作，
要衡量组织内部人才的质与量，其中最重要的指标就是你能否在公司培养出自己的明星。选择卓越的人才担任决策主管，可以大幅提升公司的绩效。据研究显示，公司CEO对企业绩效的平均影响幅度可达正负15%。反应灵活的公司能够不断推出新的产品和服务，来不断推进整个产业的创新，而不是被动地加以应对。内部扩张式的成长固然重要，但是如果公司同时也擅长并购和找寻合作伙伴，就更可能成为“成功者”。
无论对于美国公司，还是中国公司而言，企业的根本原则是普遍适用的，企业文化的基本元素也是相通的，优秀的公司都有着相似的DNA。因而本书的一些思想观点对于中国的企业也有着强烈的借鉴意义。
4＋2方程式不是神话，不是理论，不是说教，它是首度经过验证，确实有效的一组做法。如果一家公司在所有4项主要管理实务和任意2项次要管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。因而，这个方程式并不只有唯一解。企业可以根据自己的资源和现状来灵活选择最佳的经营管理模式。
“《4＋2：什么对企业真正有效》中所提出的管理实务与准则应该制成牌匾，悬挂在每一个董事会的墙上。”它明确地指出有哪些管理实务可以带领企业成功，不过并没有告诉你如何才能在那些管理实务上表现杰出，因而它更像是复杂商业环境下的一颗指南针。在真实的、动荡不安的商业环境中，4＋2方程式如何才能发挥功效？在书中的案例研究中，你也可以找到部分答案。
篇2：企业持续成功的最大障碍
企业持续成功的最大障碍
企业持续成功最大的障碍是什么?君不见“创业难,守业更难”,“人无远虑,必有近忧”.大家都觉得海尔成功吧,但张瑞敏却“战战兢兢,如履薄冰”;华为在最成功的时候,其总裁任正非却做了两篇很有名的文章,即<华为的'红旗能打多久>和<华为的冬天>.为什么?这正是成功的企业家们必须经常考虑的问题,同时也说明企业家的深谋远虑,远见卓识.对于这一问题的回答,仁者见仁,智者见智.答固步自封者有之,答不求进取者亦有之,不一而足.有很多因素对企业的持续成功造成障碍,如领导人的更替、目标的缺失等,至少可以列出几十上百条.但是,我们要找出最大的障碍,并且对与此相关的因素进行比较,不然,就不可能防患于未然.
作 者：梁雨谷 作者单位：中国人民大学商学院 刊 名：中国市场 PKU英文刊名：CHINA MARKET 年，卷(期)： “”(5) 分类号： 关键词：篇3：企业如何突破招商持续成功的困境
笔者咨询过很多前两年招商比较成功企业，他们具备了一定的规模，拥有一批有经验的业务人员，同时也培养了一些高质量的客户，具备了持续发展的条件，但是他们要么受到市场秩序的影响致使代理商更多观望，要么代理商进一步成长不理想导致市场尤其是较落后市场业绩迟迟得不到改善，要么在政策的博弈中节节败退导致市场业绩短暂性虚高而后进乏力，于是代理商数量虽然从几十变成几百，可渠道抱怨增多了，原有的激励政策失去普遍性，代理商整体质量下降，销售额徘徊不前，企业遭遇到持续增长的瓶颈。
1、为什么会这样？
从宏观上看，前两年招商市场竞争还不是很充分，企业可以通过有竞争力的产品或有效的代理商招募方式获得成功。然而在众多成功者的榜样示范下，加入招商的企业和产品越来越多，同时加入代理商行列的也越来越多，行业竞争逐步充分，单纯依靠某一环节的突出很难持久，企业持续发展需要从单一环节的优势发展为系统的优势，即在成功实现招募的基础上有效培育，使每个代理商都能根据其能力的大小发挥出自身的优势，以支撑企业的不断壮大。
从微观上看，一方面，初期为了发展，打开了所有的窗户吸引外部资源，但到了一定时期后，必然要打蚊子主动净化环境，同时制定有针对性的规则阻止有害因素进入，以保持现有成果并创造持续增长的环境。另一方面代理商就像企业的“员工”，随着队伍壮大，为保证队伍的战斗力，必需要建立选育用留退机制，做好新陈代谢，即做好“员工”培养和优胜劣汰的工作。
2、代理商培育可有效解决持续提升问题
代理与自营最大的不同就是企业市场拓展需要假手于人，而这往往是以产品的生命周期和市场的健康发展做代价的。代理商培育可以使企业主动的根据市场的实际情况，通过激励导向等手段引导代理商在关注短期利益的同时，保证企业长期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保证市场的健康、有序的发展。
代理商既从属于企业又相对独立，代理商往往会根据自己的理解从事市场营销活动，因此从企业角度而言代理商的执行力一般都较差。代理商培育从企业与代理商利益的契合点出发，详细分析代理商运作市场的心里，然后制定市场策略，并及时跟踪和调整。所以代理商培育可以使企业的策略更贴近代理商，使企业可以更多的参与到代理商的市场行动中，从而增加代理商的执行力。
企业对市场的资源配置一般都是在既定政策的基础上，统一分配，同时针对代理商的其他申请采取临时审批制，“会哭的孩子有奶吃”现象突出，这样就使企业的资源配置整体不足和局部浪费同时存在，
代理商培育通过将代理商系统的划分，并给出每类代理商的培育策略，从而使企业的资源可以有效的配置到最需要的地方。所以代理商培育可以提高资源配置的有效性。
代理商与企业是既合作又博弈的关系，为了各自的长短期利益，双方都想提高自身的话语权，加强对对方的控制力。对企业而言，加强了对代理商的话语权，就是加强了企业对市场的控制力，有利于降低企业的市场风险。一方面，代理商培育可以通过各层次培育策略的实施，在引导代理商市场行为的同时，提高了企业的实际话语权，降低了企业的短期市场风险。另一方面，代理商培育可以使企业通过市场合作方案等手段，使企业与重点代理商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系，从而从长期上减少了企业的市场风险。
3、如何做好代理商培育
我听到过很多招商管理人员讲，代理商培育我们一直在做，不就是找出大客户并给予特殊的激励政策，同时淘汰部分违法乱纪的代理商，虽然有所益处，但并没彻底改变招商的困境。其实，这正是大多数人的误区，也是企业不能突破增长瓶颈的原因所在。
首先科学的代理商培育体系是对代理商一个系统的划分，而不是要找到好的和坏的。科学的代理商培育是对代理商的一个立体的梳理，梳理的结果除了包括大多数人想到的按代理商的业绩贡献划分外，还应针对每类客户分清他们潜力发挥的情况以及市场运作的态度。因为，随着代理商的增加，销售规模的增大，简单的按代理商业绩贡献区分已经不能满足复杂的市场要求。
其次科学的代理商培育体系代表着一系列的策略，而不是仅仅包括代理商梳理过程和结果。有些企业即便是对代理商做出了合理的划分，但是由于缺少针对每类代理商的正确的策略，很多企业的代理商培育停留在了数字层面，并没能落地，指导市场，而最终造成形而上学，未能从代理商培育中获得企业前进的动力。
再次，科学的代理商培育体系还需要与之配套的相关策略、制度及流程保障，如客户分类管理、代理商档案管理、业务人员KPI指标以及市场调研制度等。只有这样，才能真正推动代理商培育及方案落实，否则就会变成形式主义，很难落地，使之发挥作用。
最后科学的代理商培育是连续的，来自市场一线的，而不是间断的，主观判断的。市场不断变化，代理商和企业的关系也在不断改变，所以代理商培育应紧贴市场，并跟随市场的不断变化，随时更新调整，因此过于机械，主观的代理商培育很难真正发挥作用。
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