领导该如何留住好员工？
“tangwei”通过精心收集，向本站投稿了8篇领导该如何留住好员工？，下面就是小编给大家带来的领导该如何留住好员工？，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!
篇1：领导该如何留住好员工？
NLP导读：一个成功的企业，有好员工不是最重要的，是不可获缺的。他们是公司的核心，但许多企业却忽视这一点，而无法找到或留住所需人才。
招揽人才
要先找到对的人，此人必须符合公司的价值、需求…等等，从一开始就找到对的人，将此人放在对的位置上，这就成功了一半。
在面试时，除了要看学、经历之外，一个人的礼貌、个性也是十分重要的，也许有个应征者，拥用有高学历但是却不易相处，或是经历丰富却故步自封，每天要一起工作的原则来说，一个可以增进团队合谐的人，永远比工作能力强，却造成同事间不合谐的人要来的好。
在面试时，应该对一个人的个性及态度会有一定的了解，专家建议从一个人有无运动精神，也可以知道他的做人做事态度，所以有许多公司会安排运动会，藉此可以更了解职员的个性。
留住好员工
良好的员工福利以及高薪，自然会留住员工，可不是长久之计，企业应让职员有机会接触不同部门的工作，因为在同一个公司的同一个职位做久了，很容易产生倦怠感，让职员在不同部门工作，不但可以让员工学习不同技能，也让公司可以在人员的调派上有更多弹性。
沟通
不第一文库网只是主管跟职员的沟通，还有公司内部的政策的发布，很多公司主管不了解，宣布政策是要很小心的，一个无心的错误政策，会被下属解读为不体恤员工，太多管小细节的政策，只会让员工感到被管东管西，所以公司要让职员参与决策的过程，这样员工觉得被尊重，也较容易接受政策的改变。
了解你的员工
同时也要了解你的员工，多与你的相处了解他们的生活及为何他们加入公司，这可以帮助你掌握员工的.需求，也可以让企业主在规划员工福利时有更多依据，再跟你员工相处时，要尽量了解他们觉得公司好与不好，因为每个人的需求都很不同。
职业规划
每个职员都有自己的人生及职业规划，如果公司想留住人才，一定要配合员工的规划，让他们有成长及发展的空间，很多公司会协助他们职员朝他们想发展的方向安排训练，既使训练的内容跟他们在公司的工作不相干，这不但可以帮助职员的发展也可以鼓励员工的学习精神。
找到好员工和留住他们也许并不容易，但是却是公司发展的关键，按照以上建议，也许不能百分之百留住所有的职员，但至少可让现有员工及其它人了知道这是一个愿意照顾员工的好公司。
篇2：好领导应该怎么激励员工？
领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。
好领导应该怎么激励员工？
激励员工的类型：
情感激励
情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。
作风激励
每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
水平激励
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。
赏识激励
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。
激励员工的方法：
1、主题活动法
根据酒店员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，酒店应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。
2、多设标兵法
每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。
3、感情投资法
感情因素对人的工作积极性有很大影响。酒店可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。
4、心理疏导法
由于酒店企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，酒店高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。
5、轮岗激励法
员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。酒店应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。
6、兴趣激励法
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，酒店管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。
7、文体活动法
业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。酒店通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高酒店凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。
8、物质激励法
除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定酒店整体的利润分享制度也很重要。把酒店每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。酒店每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助酒店提高整体服务质量。
9、参与激励法
参与激励就是把酒店员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与酒店的管理和决策，吸收他们中的正确意见。酒店通常的做法是酒店员工通过“职代会”参与酒店重大问题决策、员工列席不同层次的酒店工作会议、员工参与酒店质检工作等等。
篇3：《留住好员工》：是什么让你留下来？
What Keeps You? 他们从来没有问过，
为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。
我们可能已经花了很多精力、时间和金钱在这上面，同时我们也注意到，最明显的也往往是最容易被人们忽略的，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司？为什么不问问呢？
询问――这样你就不用瞎猜
当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：
有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。
有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。
有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。
一声叹息
一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足――只要领导知道的话。
猜测的危害
如果你不问，那会怎么样？如果你一直只是猜测特拉、迈克或者玛里琳想要什么，也许有时你会猜对，年终分红也许可以让他们开心，
金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们―那么你就不用瞎猜了。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
怎么问
在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。
你被邀请参加
你持续发展的下一阶段。
你很重要，我对你的付出表示赞赏。
让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：
是什么让你留在现在的公司？
什么可以诱使你离开？
工作中最激励你的是什么？
我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？
是什么束缚你取得成功？
我还能做什么来尽可能地帮助你？
请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。
无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。
他勇于提问
查利安排星期一早上和他的下属工厂经理肯进行谈话。在简短地说了一下双休日的活动以后，查利说：“肯，你对我和公司来说必不可少。我不知道我以前有没有直截了当地这样和你说过，或说的够不够多。但你的确至关重要。我不能想像失去你会是什么样子。所以，我想知道是什么让你留在公司，有什么可以诱使你离开？”
肯有点儿吃惊，感到自己得到了肯定。他想了想说：“你知道，我很想在公司获得晋升，期望能够和高层有一定的接触。我想看看他们是怎样工作的―坦率地讲，也希望他们能知道我。”查利回答道：“我可以带你参加一些高层员工会议。我们就那样开始，好吗？”肯说：“那真是太好了！”
查利一星期后就实现了肯的要求。
摘自：《留住好员工：爱他们还是失去他们？》（全球销量突破100万册的经理人必读手册，《纽约时报》畅销书）
篇4：用“薪”情留住好员工
在人才流动频繁的今天，为了留住好员工，什么样的薪酬体系才能让员工满意？是不是用最高的薪酬，就能吸引最优秀的员工？显而易见，良好的企业和良好的薪酬体系一定分不开，对企业的每一位员工，尤其是优秀员工来说，如果有良好的“薪”情，更能激发每个员工的工作热情，从而使企业保持长久的活力。
烟草行业的“薪情”病根
我国的烟草企业大多数为国有企业，经历过国家和行业的历次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。在“不患寡而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。
一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大产生了及为不利的影响。
以“薪情”管理留住优秀员工的原则
1.公平感受原则。公平是薪酬系统的基础，组织成员对公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。
在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。
2.透明原则。增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。
3.企业发展原则。薪酬战略必须服从企业的发展战略。较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。
以高效的“薪”情管理留住优秀员工
1.构建竞争力薪酬体制。有竞争力的薪酬，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。
2.重视内在报酬，
是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工，比如摩托罗拉、IBM，这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工愿不愿意留下来的一个很重要的条件。
事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中解脱出来。
3.以绩效来引导薪酬。按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。
在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬劳，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。
4.多多沟通交流。一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。
在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。
5.让员工参与到薪酬设计中来。如今确有部分企业甚至让员工参与到薪酬制度的设计当中来；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。
另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。
在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。
总而言之，以人性化的“薪”情，来留住企业内部的优秀员工、好员工，所谓“德”有所“报”，好员工们也一定会发挥所长，尽心尽力为企业这棵常青之树，报以最丰富的肥料，共同成长、成熟、成功。
篇5：性格急躁,该怎样当个好领导？
案例介绍:
赖先生最近应聘到一家医药公司担任行政主管,没干多久,工作就出现了问题，原来赖先生性格比较急躁,爱发脾气,下属员工对他意见挺大,甚至还有匿名信告到公司领导那里。赖先生也觉得自己虽然本意是希望大家把工作做好,并无一点恶意,但性格急躁、爱发脾气的毛病确实不好。想到自己之前从另一家公司离职,也是因为这个原因,赖先生对“江山易改,本性难移”的古话有了深刻的体会。
无论怎么说,赖先生也不希望因为性格的原因,影响了自己的职业生涯。脾气急躁的赖先生,到底要怎样才能做个好领导呢?
上海职程首席职业顾问陆杰诊断:
每个人都有自己的性格,并且也确实如人们常说的,“江山易改,本性难移”。但是,赖先生的问题却与他的性格无关。职场上有很多人都会有类似的认识误区,把职业技巧、管理方法与性格联系在一起,以性格来掩盖职业技巧或管理上的缺陷。人的性格问题会与他的管理风格有关,但与管理能力却无因果关系。根据分析,赖先生的情况显然是缺乏管理技巧、管理方法与管理沟通等造成的，
美国著名企业家吉诺・鲍洛奇,也是性格急躁,动不动就斥骂手下员工,员工背后都称他为“暴君”。但他具有很高的管理水准,并创立了独特的“斥骂管理术”。他的成功主要在于,他知道自己的性格弱点,因此他也允许员工和员工之间、员工与领导之间互相发脾气,畅所欲言,形成了独特的民主氛围。而赖先生的情况却是,他可以对员工发脾气,却不允许员工对他发脾气。这种典型的“只许州官放火,不许百姓点灯”的管理方法,为员工所不满,也就一点都不奇怪了。因此,我们建议赖先生:
其一,努力改善自己的管理风格,学会尊重员工。同时,加强管理技能,尤其是沟通、说服能力的培养。作为一个管理人员,要靠道理和自身魅力去征服员工,而不是靠脾气或权力来压制员工。
其二,学学吉诺・鲍洛奇的管理方法,让每个员工都享有发脾气的权利,可以充分表达自己的观点和意见,形成一个平等的合作关系。
职业顾问陆杰提醒:
身处管理岗位的职业人士,或多或少都会出现赖先生这样,以性格来掩盖自身管理缺陷的情况,这对于职业发展是相当不利的。一个优秀的职业管理人,要懂得扬长避短,要懂得人性管理的真正含义,尊重你的员工,也就是尊重你自己。同时,也只有受员工尊重和爱戴的职业管理者,才会在职场上有更好的发展。（林寒星）
来源：中国劳动保障报
篇6： 《留住好员工――爱他们,还是失去他们?》读后感
《留住好员工――爱他们,还是失去他们?》读后感
《留住好员工——爱他们，还是失去他们？》（第四版）作者是美国贝弗利。凯和沙伦。乔丹-埃文斯；全球销量突破100万册的经理人必读手册。近期某家著名医药外企给所有的经理配发人手一册，作为家属的我有幸顺手牵羊地拜读了一下，该书从爱护、失去、有益、留住四个方面来阐述它的核心思想——留住好员工。
从分析员工的成长、发展需求到如何与员工交流、引导、满足，说得很详细，公司不论实力大小，留住适合你的优秀人才；当公司把一名认为适合公司发展要求的员工招聘进来，人才留用工作就已经开始了。
当我们的经理人如果还停留在只要薪资足够高，就能解决人才流失的认识层面时，那么我们所在公司的人员流失率一定也是很高的，因为世界很多高薪企业仍然头疼人才的快速流失。这本书在调查了一万七千人后发现，在所有的人员离职原因当中，薪资原因排在了第四位，第一位是有趣的工作和挑战、第二位是职场升迁，学习和发展、第三位是和优秀的人一起工作。所有的员工都有一个共同特点，那就是：他们想要知道有哪些人在关注他们的职业生涯。第一个人首先是员工的上级，在对员工的培养、帮助、教导、建议、告知等管理方面是体现上级对员工职业发展关注的'具体体现。凡是不知道下属员工真正具体离职原因的经理人，基本没有尽到自己的职责，需要反省检讨。《留》书中提到50%的工作满意度是由员工和上级的关系决定的；盖洛普咨询公司对7000家公司的1。2万名员工一次历时25年之久的调查结果显示，与雇主的关系如何极大程度上决定员工留在公司的时间长短；17000人的问卷调查显示，留住好员工的因素大部分取决于经理人的影响力；最后一项研究发现，一位恶意辱骂员工的主管与无法令人满意的薪酬相比，前者更能促使员工辞职，而且这些员工也不太可能延长工作时间或承担更多的责任。这一项在我们公司上演了很多次，前几年某地区经理把所有下属都骂走了，某重要部门的负责人把部门骂散了；不要说辱骂员工，即使对员工动怒发火也要慎重，有位著名的学者讲得好，在一个公司只有董事长（股东老板）有资格对员工发火，其余人员没有这个权力，如果你做了，那是双输的事情，员工会牢记一生，对企业的人才流失已经不可避免。
《留》这本书中可贵的是，在每章节都有行动指南，如何表达？具体的语言；分析所用的具体参考图表，实用内容很有参考价值，如果你真想把团队建好，成为一名有价值的经理人，这本书不妨读一读。
我私自认为该书对职业经理人的眼界和心境的确有很好的醍醐灌顶之效，想到万邦医药还有3年要实现成为国内业界50强，没有一大批优秀员工的奋力而为，美好的愿望是要落空的。
《留住好员工——爱他们，还是失去他们？》书价29元，有网上购物习惯的朋友如需要可以搜搜。
篇7：《留住好员工》：他们的职业前景在哪里？
我想，我在这里从来看不到自己的未来，我的意思并不是说我期望有一条道路完全地展现在我的面前，而是说我希望有人在某个场合和我讨论一下我的未来。 ―阿杰
阿杰与自己的雇主很有可能还是有未来可言的，但是，如果这个未来是一个仅存于高层经理头脑中的不为人知的秘密，它对阿杰的决定就没有影响力。如果你从不和员工进行职业生涯的讨论，你让员工投入工作或要留住他们的可能性就小了很多。
事实上，太多太多的经理人对职业生涯谈话避而不谈。以下哪些障碍让你逃避这个主题？ 大家都不知道未来在哪里。
还不是问这个问题的时候。
我没有准备。
我不知道说什么好。
我们刚刚重组，人们要知道自己职业生涯的前途还需要一段时间。我从不涉及那些在我掌控之外的谈话。对于跨越我自己的部门提供建议，我的知识还不够丰富。如果他们得不到他们想要的，我不希望有任何人来指责我。我为什么要帮助别人？从来没有人帮过我。
你的员工真正想要的是和你进行双向的交流，谈一谈他们的能力、选择和想法。他们希望你能够倾听。他们可能并不期望你给出答案，但是他们期望而且真的需要和你进行对话。
和你的员工交谈确实需要花费很多时间，而且看上去任务艰巨。你可以从那些关注自己职业生涯的员工开始，或者从那些对工作表现得不够通信的员工开始。要积极重视，并且一步一个脚印的努力，你就可以在生产力的提高和留住员工方面取得很好的效果。 当我看到和我在同一部门共同工作的优秀的人们，以及他们拥有的如此之多的才华时，我唯一能做的就是帮助他们尽快变得越来越好。我很荣幸自己在这样的一个位置上鼓励他们成长进步……而且当他们成长起来的时候，我深感荣幸，因为我发挥了一些小小的作用。
――芭芭拉・派特森（Barbara Pattison Director Surgical Services,PBCH）
本章就如何建立你的人员流动渠道提供基础。有五个常规步骤你可以采用，它们将帮助你的员工寻求良好的职业发展契机。
第一步 了解他们的才华
第二步 提供你对他们的愿景
第三步 讨论趋势
第四步 发现多种可能性
第五步 共同设计行动计划第一步 了解他们的才华
职业对话的首要目标就是搜集相关信息，更多地了解你的员工。要让员工说出他们的特长、价值观和喜好通常很难，和他们展开对话，让你和你的员工都有这样一个机会，从职业的角度和个人的角度更好地了解他们。
要让他们开口说，就要问一些问题，帮助他们更深层次地考虑自己的独特技能、兴趣爱好和价值观。最艰难的部分，是要在他们做出回答的时候，像勤勉的学者那样仔细聆听。调查，询问，发现更多。
采取行动……
尝试着问这些问题，对每一个问题的答案做更深入的调查。
你在本公司又合与众不同之处？
告诉我一个你特别引以自豪的成就。
你最重要的与工作相关的价值在哪里？你哪些价值在工作中得到了体现，那些还没有？如果要你选择和不同的人、数据、事物和想法打交道，怎样的搭配你觉得最开心？为什么？
问出针对性强的好问题（避免得到肯定或没有答案的问题）是了解员工真实看法的最好办法，怀有真诚的好奇心才可接近这次谈话的实质。第二步 提供你对他们的愿景
帮助你的员工反省自己的口碑、他们从其他人那里得到的反馈，还有哪些领域是他们需要进一步改进的，这些都很关键。你的持续反馈也是至关重要的。
回想一下你得到的最近一次的业绩考评。那次考评极有可能基于以前的业绩，并和某位相关员工的升职有关。而发展反馈就不一样，它是以将来为出发点的，将注意力放在员工还能在哪些方面得到进一步发展上面。
员工需要的是具体的反馈，包括他们表现的具体例子及其对他们将来目标的影响。让他们挑选自己在各个层面上的职场观众，这些人将给他们提供更加切合实际的自画像，帮助他们更快更好地发展自己。
一声叹息
最近，一位高级人力资源管理人员专程向某位员工问好――六个月前，从他开始在这家公司上班的时候，她就一直这样做。人们都认为他是个勤奋的员工，公司的高层对它的印象也非常好。她问：“嗨，进展如何？”他耸耸肩说，进展得还可以。但是它比模拟干部觉得快乐，也没觉得自己有什么进步。她非常惊奇地发现，居然从来没有任何人告诉过他本人他的工作有多么重要。当她告诉他都有哪些人对其印象深刻的时候，他变得积极多了。他以前并不知道人们对他的赞赏。
采取行动……
在你的谈话重要包括如下的问题：
你得到的对你最有帮助的反馈是什么？你如何改变你的行为？为了自己的工作，你如何去适应这些变化？
我可以在哪些你期待的领域内给你更多的反馈？我怎样才能帮助你在工作上获得更大的成功？
你的同事认为你的哪项团队技巧更有价值？你是如何知道的？在他们对你的反馈基础之上，你希望自己的哪些技能得到改善？
想想你以前和一些员工进行的艰难对话，他们不考虑自己的强项和弱项，职业目标和现实脱钩。我们的直觉是，反馈的缺乏让他们与现实脱钩！员工一直和我们说，他们期望直接的对话。想要留住他们？对他们说实话。第三步 讨论趋势
帮助你的员工考虑选择，就意味着帮助他们超越自己的部门朝更远的地方看，看有什么变动和变化可能会对他们的职业产生影响。你需要找出公司发展的领域及限制，还有行业所需要的技能突破。和你的员工分享这些信息，当你能够帮助你的员工不断前进时，即使有些消息并不是好消息，这种行为本身也同样是一种尊重。一声叹息
勒诺就是我们公司需要的人才。她年轻，想运用自己的技术及领导才能来发展业务。事实上，她已经获得里一些进展。当她听说公司将要有一些变动的时候，她决定寻找一份新的工作。她说，她的第一任经理在教导和设法让她留在这个圈子里很有一手。但最近她被调到另一位经理的手下，那位经理对她的职业生涯没有半点兴趣。所以，担心公司即将发生的一些变动，考虑到经理似乎对她置若罔闻，于是她接受了另外一家刚刚起步的小公司的工作。她很清楚，她并不是被公子或是福利吸引走的。她希望有一位更好的经理，希望他能让她在“这个圈子”里发展，关心她的职业生涯，
离职谈话持续了90 分钟。我问她是否会重新考虑一下，她拒绝了。
――人力资源经理
显然，和新经理好好地进行职业生涯谈话，可以对勒诺寻找新工作的决定产生影响。
采取行动……如果你的员工了解以下各点的趋势，那就问问自己：
将对公司产生重大影响的一些正在进行的经济、政治和社会上的变化有哪些？
未来要面临的机遇和问题是什么？
在你的行业中哪些领域的变化最快？
他们的职业在未来的2-5年内会有什么变化？
在公司中，对成功来说真正重要的是什么？
有哪些商业出版物、期刊、企业报纸提供了行业和商业趋势的信息？
你并不需要承担所有的这一切，但是你一定要确保你的员工知道公司里发生了什么。通过建议他人提供这些及其他事项的补充信息，向你的员工开放了渠道，让他们更进一步地了解公司的商业需求。你最近这样做了吗？第四步 发现多种可能性
当员工在自己当前的岗位上发展的时候，帮助他们拓展职业目标是发展中的一个重要元素。当员工按照公司的需求和战略目标来分析自己将来的发展目标的时候，人人都取胜了。注意！员工仍然对他的职业负首要责任。我们对他们提供建议并不意味着我们告诉他们该怎么做；相反地，向员工提供选择，让他们去分析和思考。
这一点非常重要，但有时候非常困难。一直以来，惟一能够让人接受的职业发展前途是获得升迁。但是，除此之外，至少还有五种方法可以让员工发展。你可以帮你的员工分析一下。 1. 水平变动（工作有所变动，但并不一定要在职责范围上有所变动）
2. 探讨（问一些诸如“我还能做些什么”的问题）
3. 丰富（通过现在的工作得到更多学习和发展的机会）
4. 重新调整（把工作需求和其他要紧事项重新进行组合，或者让其为其他领域做好准备） 5. 重新定位（如果这份工作真的不能和个人能力、兴趣或价值相匹配，离开这家公司）让你的员工说明，是什么让他们兴奋，他们的价值是什么，他们能够为公司贡献什么。你的员工能认清的职业目标越多越好。当员工惟一的目标受到质疑，职业发展最大的挫折就出现了（绝大多数情况下都存在）。
你要允许自己的员工在个人兴趣的基础上去发现各种可能，以及能够促进企业发展的个人价值和一切。 给员工提供的选择越多越好。当一个员工唯一的目标遭到挫败时，退出和离职必然会出现。
采取行动……
帮助你的员工回答以下这些充满挑战的问题，这对制定目标来说至关重要：
你是否就企业现在的活动和计划掌握了足够的信息？
你怎样得到你所需要的信息？
在选择自己职业发展可能性的时候，你是否考虑到了所有可能的方向？
你的这些选项是否成份涵盖了各种情况？
你是不是有更多的职业发展选择?
你的目标是否与公司的目标和计划一致？
如果你帮助你的员工看到各种不同选择，他们的计划就不会被单一的思想所束缚，他们会觉得自己好像有更大的力量来经营自己的职业。第五步 共同设计行动计划
共同设计行动计划能够让你和员工更加投入到计划中去。想一想在第四步中，员工为实现最佳选择将采取的所有步骤。为每一步制定相应的应变计划，这样如果有一个行不通，就可以采取其他的计划。
帮助员工认识到每条道路将会遇到的困难，然后针对这些困难进行头脑风暴。在此过程中，帮助他们记住自己已经拥有的资源并将其最大化。
领导人必须了解哪些是成功的交响乐团指挥早就知道的：伟大的关键是寻找人的潜力和花时间开发它。――《他们不是雇员，他们是人》出自《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2月
采取行动……尝试着问其中一个或所有问题，员工的回答构成了行动计划：
你需要什么样的技能来帮助你实现你的目标？
有哪些你已经拥有的才能可以帮助你实现你的目标？
已经处在你圈子里的人哪些可以为你创造机会？
我提供什么样的培训能够帮你填补你已经实现的差距？
什么样的在职培训能够帮助你更好地实现自己的几个选择?记住，你的工作是激发员工认识自己的技能、创造机会以及其他选择所需要的知识领域。你的工作并不是构建他们的计划，而是对他们的计划予以支持！
职业讨论中的该和不该（了解他们的才华）
・具体问题具体分析，看是什么让他们“与众不同”。
・不要对你的员工想当然。
・给予鼓励和支持。
・不要审问你的员工――展开调查。
・问一些没有固定答案的、刺探性的问题，用一些诸如“什么”“哪里”“什么时候”这样的问题。
・不要告诉员工该做什么――听一听他们想做什么。
提供你对他们的愿景
・ 让员工进行自我评价，询问他人意见。
・不要为了逃避现实而说谎。
・给予明确、具体、有建设性的反馈，同时提供一些案例。
・ 不要进关注业绩反馈――同时也要利用发展反馈。
・对标准和期望进行归类。
・不要只强调短处，要保持均衡，也要强调一下他们的强项。
讨论趋势
・提供公司、行业和职业趋势的信息。
・不要小看不断的变化对员工发展的影响。
・ 让每个优秀人才都能接触到你的圈子。
・不要回避不可预见的未来。
・就如今的挑战对他们职业的影响，和他们说说你的见解。
・ 不要回避企业文化对职业的重要性。
发现多种可能性
・讨论多种现实的职业目标。
・不要让员工只追求职位的升迁。
・ 鼓励员工对自己的未来做出预见。
・不要轻易承诺。
・帮助员工设定和企业需求一致的目标。
・设想以下几种可能的结果。
共同设计行动计划
・就资源和在职活动提供计划。
・不要只依赖培训率来发展自己。
・让每个人都采取行动。
・不要回避推荐你部门之外的资源。
・直言不讳，帮助他们巩固自己的计划。
・不要将现行的任务视为一般的练兵。概要
所有的员工都有一个共同点，那就是：他们想要知道是哪些人在关注他们的职业生涯。如果你想留住这些优秀的人才，那这个人就只能是你。根据他们各自的特殊需求，帮助他们开创自己的职业生涯。当你做到这一点时，你会发现，最优秀的员工会留在你的公司里创建他们自己的职场生涯。
篇8：门店应该这样留住员工
前几天见到一个做汽车美容连锁的老板，给我讲了一件事情说，之前招聘了一个员工，觉得很不错，于是作为重点培养，并把他外送培训，结果，培训回来不久，这个员工就离开了这家公司，自己在附近与人合开了一家同样的门店，成为最为直接的竞争对手，这个老板很感觉到无奈，觉得自己培养了一个员工，成为了他人嫁衣不说，还成了竞争对手，自此以后，他再也不做员工培训的事情。
老板边说边诉苦，边问我有什么留住人的良招。我没有马上回答，于是详细了咨询了一下，这家门店的给员工的待遇、企业倡导什么不倡导什么以及日常培训等等内容。老板都一一作了回答，听完老板回答，中国连锁实战专家陶文盛先生认为，企业应该从下面几个方面入手解决：
第一．构建一个清晰的战略规划及目标体系，尤其是要树立清晰全员认同的企业愿景和使命。愿景和使命是能够催人奋进，给人憧憬与梦想，激励着员工的成长。很多老板认为愿景和使命太虚了，觉得不重要，不如我直接做销售来得实在实惠。其实不然。如果一个企业比作人的话，哈佛大学曾做过一个著名的实验，在一群智力与年龄都相近的青年中进行了一次关于人生目标的调查，结果发现：3%目标清晰长远，成为了社会各界精英；10%目标清晰但短期，各行业成功人士；27%无目标，结果成绩与业绩平平，平庸无事。企业不也正是如此吗？
基于愿景，形成战略目标计划，并将目标进行分解，从公司、部门到个人，以将企业目标与个人目标相互匹配，以形成员工的凝聚力，达成公司与个人目标的实现，
第二．基于使命，打造具有人性化的企业文化。企业文化必须符合基本的人性特点。我们看到很多企业仅有表面化的口号，没有形成真实与落地的文化，这些文化还经常让员工感觉与员工个人没有关系。比如我们经常提到海底捞，强调亲情和家的企业文化，就贯彻了员工的生活、工作的各个部分，让员工具有强烈的归属感，从住宿条件、食堂伙食、交通设施等等，都让员工觉得在公司工作就像在家里，这自然可以促进员工对企业的认同，提升员工企业地位，建立员工对企业的归属感和职业的自豪感，促进员工成长。
而我们的很多企业为什么总是把企业文化填在墙上、挂在嘴巴上就叫企业文化，就是不见老板有实际行动，这还能叫企业文化吗？
第三，建立全面的培训体系。一般企业的培训体系构建，包括了不同职位层级的课程体系，培训管理制度、培训师建立与管理制度等等。课程体系，又是重重之重，包括了通用职能、职位专业技能、综合管理技能等等，如在通用额课程中，应有对员工的职业心态、职业道德等进行培训，让员工具有基本的职业道德精神和素养。同时，作为员工，不要总是考虑企业为你提供了什么，而要叩问一下自己能够为企业提供什么。
实际上，培训体系必须切合企业的实际情况，而且要做到落地与实施。尤其在80后、90后新生代员工成为职场主力状况下，员工高流动性和频繁地跳槽成为了每一个企业必须面对的难题。面对这些难题，企业应对员工进行全方位的职业培训就成为了必然的，不必老想到成为了“他人嫁衣服”。即使如此，连锁企业培训必须是企业长期、持续的重要的工作。对于连锁企业而言，培训是体系复制的保证，没有全面的培训哪来一支标准化、正规化、职业化的员工队伍？没有一支标准化、正规化、职业化的员工队伍，门店如何才能实现快速的复制？
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