拿什么留住80后员工？
“自动画图数位笔”通过精心收集，向本站投稿了9篇拿什么留住80后员工？，下面就是小编整理后的拿什么留住80后员工？，希望大家喜欢。
篇1：拿什么留住80后员工？
近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%?为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽，事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。
在许多人看来，第一代独生子女“80后” 是带着浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心强的“标签”走进职场的。由于80后员工大多未曾经历过物质艰辛的生活，在他们的职业字典中很难找到“将就”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令许多企业管理者困惑的是，简单的“薪酬”二字并不能把80后员工留住，他们需要更多。“脸贴脸”的员工
从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。
在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头;70年代的员工是背靠背;80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情;70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感;而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。
80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润;忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新;但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。
另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的?”
现在，时间的步伐已经使得80后员工不可逆转地登上了职业的舞台，并成为中国各企业不可或缺的一分子。因此，为了吸引住这些80后员工，企业需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员;同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。正因为如此，人众人教育总裁杜葵指出，企业管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的人了。及时沟通，有效引导
成立的网通公司是电信改革先行者，而其员工也非常年轻。据悉，该公司现在员工的平均年龄将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后员工。那么，年轻的网通公司是怎样从企业的角度管理这群让人挠头的80后员工呢?
网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。
另一方面，面对这批可塑性强、崇尚自由、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新的80后员工，网通公司一直都努力营造积极向上的组织氛围，
该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。
在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见;召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。
饶俊认为，管理“80后” 期望值是最关键的。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，“在关键点上，要倾听‘80后’的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任;碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导。”参与式管理
一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”
某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
美世咨询高级管理顾问赵溪认为，六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听令的地位，因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以，他建议，企业应该让80后员工多参与，特别在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。打破束缚感
某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
IBM公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。美国著名的3M公司，为了保护80后员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的，大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
篇2：“80后”员工，我该拿你怎么办？
引子：清云美容院的老板张女士最近有点烦，原因来自于她刚招聘的店长，这位店长非常优秀，刚一来就提出了很多有助于美容院业绩增长的建议，深得她喜爱。可就因为张女士批评了店长几句，说她制定的疗程中项目有点少，不合理，此店长第二天就告假，且手机关机。张女士的分店开业在即，正是忙的时候，店长的行为让张女士非常不悦。
不错，引子中的店长是个80后，我想类似的事情很多老板或管理者都遇到过。目前美容行业中，70%以上的员工都是80后，这些80后员工是怎样认识自己的工作的？老板们眼中的80后是什么样的？80后员工又该如何管理？让我们随着世纪良谋营销策划传播机构的这份调研，一起解读职场上的“80后现象”。
80后眼中的工作
“80后”这个词最初是为了形容上世纪80年代后生出的作家群落，像韩寒、郭敬明、张悦然这些，他们有与前几代作家截然不同的行文方式和行事个性，经过媒体的传播就被叫开了。随后大众发现，不仅是80后的作家，所有80后都有极其相似的共性，“80后”就随之演变成上世纪80年代后出生的这代人的统称，也是这几年社会上最流行的词汇。
80后到现在都是20多岁的年纪了，正是职场上的生力军，是主要力量，但80后多数是独生子女，并且在相对优裕的社会环境和家庭环境下成长起来，这些当年的“小太阳”、“小皇帝”们，能否融入竞争激烈的职场，尤其是美容行业这样市场化程度较高的行业？
世纪良谋联系了30位80后美容从业者，他们有的是美容师，有的是美导，有的是企宣和市场开发人员。问卷是开放式的，只拟定一个问题，内容由他们自己来说，笔者不设限制，然后将回答的内容归类整理，得出比例。从中，我们能看出目前80后眼中的工作是什么样的。
1、你对目前的工作：
□满意，想长期工作下去 30%
□还可以，目前能继续工作下去25%
□不太满意，时刻准备跳槽 45%
80后对目前的工作满意度并不是太高，这是因为80后对工作的期望值过高，把工作想得过于理想。但现实总是现实，当80后发现工作中存在有很多无奈和遗憾，就会造成巨大的心理落差，而他们又不太能够改变自己去适应环境，所以满意度就会下降，因此就希望借由不断的跳槽来寻找接近自己理想的工作。
2、你认为目前的工作哪些方面让你不满意：
□待遇达不到自己期望的 35%
□制度严，经常被罚 15%
□内部人际关系复杂5%
□没有发展前途 45%
看来，80后目前判断工作的好坏集中在两点：是否能体现个人价值，是否有发展空间。而选第二项的占到15%，也说明80后不喜欢被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式，
3、参加工作以来跳过几次槽？
□1―2次 45%
□3―5次 50%
□5次以上 5%
这个问题与第一个问题遥相呼应，80后年轻、有知识，也有闯劲，不依附于某一企业，所以流动性很强。他们不再是单纯的为企业工作的，而是为自己的职业生涯工作的，所以80后员工跳槽、辞职的现象比较普遍和频繁。
老板们眼中的80后
一个巴掌拍不响，职场上80后跳槽频繁的问题到底出在哪里？难道真的都是企业和老板的问题吗？世纪良谋调研小组也联系了20位美容企业负责人，同样开放式的问卷，同样不加限制，答案全由调查者自己答出。让我们看看老板们是如何看待80后员工的。
1、对企业内80后员工的态度？
□很满意 40%
□还可以，能继续培养 50%
□目前不太满意，如果再有违反制度的情况，就考虑辞退 10%
2、认为80后员工主要有哪些优点？
□有创造性 25%
□信息量大，思维敏捷 40%
□工作效率高 20%
□自信开朗，敢于解决问题 15%
3、认为80后员工主要有哪些不足？
□受不了委屈，缺少奉献精神和感恩的心 55%
□行为较散漫，不稳定 30%
□专业知识能力不够扎实 15%
形成对比的是，虽然许多80后员工对目前的工作和老板不太满意，但老板们对80后员工还是比较认可，虽然他们有诸如个性等方面的问题，但老板们还是比较愿意吸收并培养80后员工的，一方面是美容行业的行业特性决定的，另一方面，老板们认为80后的优点还是多于缺点。最大的优点是思维敏捷，信息更新快，有助于企业创新，最大的缺点是承受工作压力的能力较弱。
80后员工管理三人谈
人力资源专家指出，企业管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的人了。在80后员工的管理上，世纪良谋邀请了五位企业负责人，请他们谈谈管理80后员工的一些经验。
管理需透明
丽颜美容公司的总经理陈女士说到她们公司的一个例子，甲员工帮乙员工打考勤卡，事情发生后行政人员通报批评，并声明要扣甲工资50元，甲员工说这个制度之前从没宣布过，为什么事情出现了才说有这一项罚款制度？于是她到行政办据理力争，没有结果后又到陈女士那里“讨个说法”，还是一贯的“80后态度”――没有合理的解释就没法干下去了。最终结果是甲员工“胜利”了，这次仅按迟到罚款，下次再有代打卡现象就按制度处理。
陈女士认为，80后的是非观非常明确，甚至有些“非黑即白”，对于好的现象极力赞扬，对于他们认为不好的现象深恶痛绝，他们受不了委屈，不肯“妥协”，所以动辄就会跳槽。他们希望在公平的职场环境中工作，强烈要求公平和公正。那些个别管理者常玩的数字游戏会让80后产生叛逆行为。所以，管理80后要制度透明化，要把各项规章制度提前予以明确，即使是关于突发事件的制度，也要给出合理的解释和处理。
篇3：年后如何留住员工？
对于一个规模在450人左右的工厂性质的公司来说，年前10%的员工辞职回家是很正常的事就我公司本身的一些要求，例如：
其一：员工必须在厂工作满6个月方可书面提出辞职，人事部本着部门批的员工手写辞职书，然后发放公司统一的辞职单，部门主管再行批准离职日期，且离职最少提前一个月申请。
其二：因金融危机，自开始，我公司不再发放年终奖，而是改成年资奖500元/年，个人累积上限，于年初发放。
面对待遇没有他们好，手续繁杂的规则，年前想留住员工更是一大难事，而且本年2-4月进的员工辞职率达到65%
方案一：本着解决年前员工问题的目的
年前到期的员工，要求他们推迟到期日，普遍辞职到期日都是12月25之后，只要他们推迟到公司车间放假的时候，即发放50%的年资奖，这样未辞职的员工也不会有异议。对已提出辞职的员工来说，只是推迟了一段时日就可得去一半的年资奖，何乐而不为呢
方案二：本着解决年后员工问题的目的
本次统计，年前辞职到期的人员有35%是老员工(不是今年进来的)，如果他们干到年后发放年资奖的时候，有多则2000元少则500元的年资奖(总金额预计是20000左右)现在既然他们辞职了年资奖就没有了，这笔年资奖本身就属于员工的，我们可以把这些年资奖以某种奖项的形式奖励给今年新进的部分员工，他们具备辞职的条件且是辞职率最大的，只要年后继续上班就可酌情获得相应的奖励。
方案三：本着解决年前和年后员工问题的目的
提出辞职的人员与未提出辞职人员的待遇一样，年后凭车票享受100元的车票报销待遇;或者依照路程的长短，正好现在车票已经在陆续的实行实名制，车票的 %多少可以报销。
篇4：如何留住关键员工？
资深管理顾问拉姆?查兰(Ram Charan)表示，公司的高管们应该赶紧行动起来，防止关键员工在经济好转后跳槽，
尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。
查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。
满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。
查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。
以下是访谈摘录：
《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗？
查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。
《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题？
查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。
同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢？
《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估？
查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。
《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢？
查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，
《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗？
查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。
《华尔街日报》：你在新书中讲到，（几年以前）固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队？
查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。
看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。
以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。
《华尔街日报》：，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队？
查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。
《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧？
查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美国公司）需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是（公司员工中级别）最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果（高管都）选用不当的话，其他人也不会合适。
《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误？
查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。
为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。
诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。
人才导师
拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
让性格孤僻的人担任领导职务。
篇5：企业如何留住员工
企业如何留住员工
企业如何留住员工邹春晓
摘要：给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。
关键词：印刷招聘培训凝聚力
我在3月到8月在沈阳当地一家印刷公司实习，并偶尔会帮他们管理一下公司。因为东北的印刷业相对比较落后，大部分公司的职能部门很不健全，所以，在实习期间看到了这家公司存在的很多问题，生产、业务、人力资源甚至都由一个人来管。虽然本人不是人力资源出身，但的确有这方面的一些浅薄经历，现在拿出来与大家分享。首先，我想介绍一下印刷企业的用工现状，总结一下有以下几点：（1）工作环境相对较差；印刷厂的生产环境有噪音，有气味，尤其是一些小厂，完全可以用脏乱差来形容。（2）工作时间相对较长；这些年由于恶性竞争，印刷厂的利润空间已经被压缩到很小了，老板们为了赚钱，就必须让机器一直转下去，所以几乎所有的印刷厂都是人停设备不停，工人们上12小时，歇12小时，一周倒班一次，只有在倒班的时候才能有所谓的休息，很悲惨。（3）工人工资相对较低；很难想象，在如此高强度的工作条件下，印刷工人的工资并不高，沈阳市一台德国进口的价值在800万的印刷设备，印刷机长的平均工资才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人综合素质相对较低；目前，东北印刷业的人员素质普遍较低，大部分为没有任何学历的农民工，有一小部分是印刷技校毕业的中专生。（5）工人流动性非常大；在这种工作状态下，工人的流动性很大，这几乎是不可避免的结果，在我任职之前的一年时间，大略估计一下，全厂120人，人员流动性达到了40%。根本留不住人。
这就是在东北大部分印刷企业的用工现状，每个企业的门口都张贴着两个大字“招工”。
在我接触公司的人事之后，决心改变这种现状，接下来我说说我使用的一些方法，与大家共享，给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。为了改变这种现状，我们推出了一系列活动：（1）每月由员工自己出一期板报。公司在员工通道里安放了一块很大的白板，每月会把公司的一些事件和大家分享。谜语、笑话、故事……都会使员工们在板报前驻足很久，给他们带来一些乐趣。（2）公司统计了所有员工的生日。每到员工生日的一天，食堂都会给员工做一碗长寿面，我会亲临现场，带领大家给过生日的员工祝福。每到这个时候，我都能感受到员工发自内心的感激。（3）增加奖励、公司制度，有奖有罚。通常在印刷厂经常是只罚不奖，这大大打击了工人的积极性，所以，必须建立奖励制度。有一次我们有本书在“金东全国印艺大奖”上获得了入围奖，全东北只有三家印厂获奖，公司把印刷、装订所有涉及到的工人都进行了奖励。
一、开拓招工渠道
以前工厂招工，就是在门口挂上两个大字，现在招工越来越难，但靠这种古老的招工方法已经不行了。所以在招工方面做出如下改进：
（一）招工启示要经过严格的设计和排版才能张贴，因为这是别人对公司最初印象，一定不能随便打个“招工”，留个电话就完事。
（二）招工形式多样化；除了张贴招工启示之外，我们增加了报纸、网络等招聘渠道。以前在工厂门口贴招工启示，现在我们把招工启示贴到了早市，公交站，小区等人口密集的'地方；在报纸和网络上招聘，有一个很大的好处，除了招聘之外，还可以对公司进行广告宣传。
二、加强员工培训工作
我始终认为员工的培训工作是一个公司留住员工的最重要的手段，因为这会让员工有和公司共同成长的感觉，所以，我们为各个层次的员工制定了培训计划。
（一）新员工人职培训。新员工在进入公司之后，对公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通过入职培训，可以让新员工了解公司，缓解紧张情绪，更重要的是通过培训会让新员工感觉到，公司是重视他们的。为什么传销会让那么多人上当，因为我觉得他们的新员工培训工作做得特别好，让所有人都能够看到希望，且决定为此奋斗下去。所以，我觉得我们工厂的新员工培训工作要向传销组织学习好的方面。
（二）老员工的培训。老员工的培训工作主要在提高技能这一块。随着工人的技能不断熟练，我们会找公司里面的技术骨干给大家做专项技能培训工作，哪儿弱就补哪。这样的好处是，技术骨干有成就感，工人觉得可以不断的进步。最后形成良性循环。
（三）中层干部培训。中层干部的培训工作是老板最心疼的培训了，因为这需要动用老板的钱包了，我来了之后连续两年和沈阳聚成培训公司合作，为我们全公司的中层干部做了专场培训。中层干部从来都不知道，原来还有这样的培训可以参加。增加了公司中层的凝聚力。
（四）每年有一次公司全体的旅游，但我们管它叫拓展训练，因为这个旅游不是单纯的旅游，中间穿插了很多拓展训练的内容，这是全公司一年中最快乐的时光，不但玩的高兴，而且还能提高公司的凝聚力。
三、结语
以上是我在印刷厂实习时候的一些心得，还有很多细节方面需要注意的，在这里就不再展开来讲了，希望能够对印刷厂有些帮助。（作者单位：辽宁省新闻出版学校）
篇6：留住“高绩效员工”
“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”
春节前，我去一家客户处作汇报，客户聊到，去年的金融危机，公司虽未受到较大影响，但不失为一个重新审视员工和提升员工能力的好时机。通过在这段特殊经济时期的观察，他发现：之前在公司中业绩好的员工绩效突然直线下滑；同时也有少数员工保持着良好的业绩，或者说是影响不大。除了外在危机的作用，是不是还有什么其他因素使然？这是否会影响到企业日后的员工管理策略？而谁又将是能够真正帮助企业顺利渡过困境的价值员工呢？
对于人力资源管理者来说，能力素质（Competence）与绩效指标（KPI）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
另一方面，具备高能力的员工所产生的直接业绩是隐性的。当经济处于困难时期时，这些人却会是帮助企业顺利渡过难关的重要员工；在经济好转时，他们将成为推动企业进一步发展的助动力。至此，可以看出，企业管理者对关键人才的识别对于企业而言是一件具有深远意义的事。对于那些不论在经济好或坏时，既能够不受外部环境影响持续创造价值，又能突显其关键作用的企业人才，我们称之为“持续高绩效员工”，他们可以弱化由于外部环境所带来的消极影响，
这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？
扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。
战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。
较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。
具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。
和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。
金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。
对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。
篇7：浅谈80后员工管理
浅谈80后员工管理
21世纪第一个过去,“80后”里的.第一批人正式步入“而立之年”,当“80后时代”的员工大量走入企业并逐渐成为职场主力军的时候,很多企业管理者面对80后表现得有些手足无措.因此,如何管理“80后”员工,成为企事业单位管理者面临的一个新课题.
作 者：祁建花 作者单位：深圳晚报社,广东,深圳,518034 刊 名：企业导报 英文刊名：GUIDE TO BUSINESS 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词：80后 员工管理篇8：80后员工激励
【企业背景】
我所在公司现有员工超过1100名，其中专业技术人员超过280名，全体员工平均年龄28周岁，z部是公司最为核心的部门，该部门经理a是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求，但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门，员工来自四面八方，总体都非常年轻。
【现状问题】
离职风乍起不为薪酬
底，z部相继有3位技术人员离职，如此短的时间，有这么多人离职，这在z部成立两年来是没有的。随即，我与经理a进行沟通，他告诉我，这些模具设计工程师提出要辞职，都是因为工资不高，并提出是否能考虑提高他们的工资收入，以稳定人心。随后，人事部经理b也基本认同a的观点，指出我们作为一家国企，与有些外资企业相比，的确工资水平竞争力不够，当务之急，是能否全面提高相关人员的工资水平。
作为企业高层管理者，我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业，是人才、资金、技术密集型行业，人员流动过快，不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措，但效果似乎不够明显，是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去？我觉得，在当前房价快速上涨的上海，年轻人生活压力的确很大，他们被称为是“被房价压垮的一代”，尽管这是一个社会问题，但我们也应该考虑如何提高员工收入，从而提高员工的满意度。因此，我要求人事部与z部加强对员工沟通，尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态，预防在先，及时引导，并尽快制订工资调整方案，以应对人员过快流动问题。
仅仅一个月后，z部经理a又非常困惑地找我，告诉我又有数位熟练的技术、技能人员先后提出离职，接下来可能还有“潜伏”要走的，整个部门士气远不如以前。a认为我们工资偏低，竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。
“难道他们离职都是为了工资，提高他们满意度是只靠薪酬吗”，我想，背后真正的原因不调查清楚，是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了z部成立至今所有人员离职的原因调查，对已离职人员进行电话交流（离职后一般更愿意透露实情），了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料：最主要三个离职原因是：一是公司工作环境/氛围问题，其次是个人发展问题，再次才是工资问题。可见，不解决前两个问题，即便薪资再高，也无法解决当前的人员流动的问题！
我陷入了深思之中。z部于底成立，除了从同行引进的第一批人才之外，更多的是通过校园招聘挑选大学生、高职技校生作为从源头培养，总体比较容易适应我公司的价值观和企业文化，当然还有一部分技能人员来自社会招聘，他们一般跳槽比较多，
z部近300名员工中80后员工超过85%，技术人员年纪轻、学历高，有着较强的自主意识和较高的期望值；技能人员也非常年轻，都具备一技之长，也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻，而且仅仅用短短二年多，z部就已达到国内同行需要5年甚至10年才能走过的路。
面对如此大的压力和如此年轻的团队，该部门领头人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬业，可是却忽视对这支团队实施针对性的管理，平时a的管理方式相对较为简单，以任务导向型为主，非常亲力亲为又比较容易越级指挥，使得部门下属懒得动脑筋、承担责任，反而较为被动，缺少成就感。因此造成很多难题经常需要a直接推动。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事务，效率却不高，同时下属的积极性没有充分调动，员工得不到发展，缺少成就感，工作效率不高，流动率又居高不下。
在分析调研基础上，我多次与a进行深入地交流，首先，为他分析当前80后特点，当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才，a认为主要原因还是在工资，只要高工资就一定会留住员工，让员工满意。
【定评】
80后员工的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上学历高，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强。容易频繁更换工作。管理如此年轻的团队，不能用老一套的方法，如果仍以任务导向型管理方式为主，不给员工更多的灵活性，长此以往会扼杀年轻员工的积极性和创造力，难以留住这些高技术人才。
经过调查发现，工资并不是流动率过高的主要原因。对于国有企业来说，即使提高工资，通过工资与外资企业竞争的能力也非常有限。在房价物价不断高涨的经济环境下，年轻一代面临着巨大的生存压力，渴望高工资也是可以理解的。所以通过薪酬激励制度保留员工也是一个方法，但不是唯一的方法。
国有企业发展的关键在于体制改革的创新。对于一些陈旧的僵化的管理体制，应理性摒弃。尝试权力下放，创造相对宽松自由，和谐平等的工作环境。鼓励员工创新，鼓励员工参与公司决策。最大限度提高员工工作积极性，开发他们的创造力，让员工感到自己对于公司的重要性。
80后是个性鲜明的一代，在员工个人发展问题上，应求同存异，鼓励多元化。并结合每个员工的特点，设计有特色的员工培训发展计划。为员工“量身定做”一套个人职业发展规划，使每个人的才能发挥在擅长的岗位上。
篇9：如何留住员工的心
情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间，（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。
每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。
这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。
拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：
信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。
职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。
文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分，
你的企业文化――质量和真诚程度――是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。
机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到CFO，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。
承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。
报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。
信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。
员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。
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