教你如何才能实施有效的绩效管理
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篇1：教你如何才能实施有效的绩效管理
“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题，在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。
那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？
笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。
在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：
首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“performance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
其三，绩效考核体系要做到健全合理。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，必须来源于员工工作内容且是其能够控制或者显著影响的。有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，有的考核内容大多千篇 一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、有效性。
“如何考”是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、采取个体考核还是基于团队考核等等。
“何时考”是确定考核周期。考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，既不能太短导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。
至于“谁来考”，要遵循谁了解、谁评价的原则。
此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：
1、宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
2、平均倾向，
平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。
针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
实施有效的绩效管理，除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，还必须与企业的实际情况想结合：
第一， 要营造绩效导向的企业文化。
实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。
第二， 领导的决心和执行表率。
绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，可以说是一个规模浩大的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、各种制度和绩效管理技术等各种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。这要求企业领导有坚决执行到底的觉醒。
另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与检讨，是要耗费管理者很多时间和精力的过程。这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。
第三， 各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。
在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效实施的过程中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。
因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。
第四， 给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。
有的企业，领导本身对员工所处的岗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作内容，对企业的意义和作用怎样、结果如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，否则绩效管理工作失去了基础和依据。还有的虽然岗位有明确的职责，对员工却没有明确的要求或者绩效要求大大超出其能力范围，这样，员工同样没有工作目标和方向。
还存在一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的无疑，但工作实施起来要不断的请上级批示，并协调很多其他的工作环节，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确的岗位梳理、权限匹配、顺畅清晰的流程是先期条件，即便没有明确的纸面上的东西。
我们实施绩效管理，确实难。但从上面几点看看，不妨思考：我们做的如何呢？
篇2：电力企业绩效管理考核的有效实施论文
电力企业绩效管理考核的有效实施论文
摘要：
在现代企业管理中，绩效管理已经成为企业战略落地的工具，是企业战略执行的核心手段。企业战略需要以绩效管理为依托，实现目标的层层传递，将目标转化为组织内员工的绩效责任，指导员工的日常行动，最终提升企业战略管理能力与执行力，形成高绩效的企业文化。文章分析了电力企业在实施绩效考核中存在的主要问题，并提出了一些有效措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢的最终目标。
关键词：电力企业；绩效管理；绩效考核
企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。
一、关于绩效管理的概述。
（一）绩效管理的含义。
所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（二）绩效管理在企业发展中的作用。
绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效；二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现；三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。
二、电力企业绩效管理运行中存在的问题。
（一）考核指标未能与岗位职责有效挂钩。
产生这一问题有三点原因：
一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。
二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。
三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。
（二）员工不能理解和参与绩效考核。
一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。
二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。
（三）绩效管理的实施中不能做到客观公正。
在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定；绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。
（四）考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。
反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的.绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。
三、绩效管理考核的有效实施。
绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。
（一）设置科学的绩效考核指标。
要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：
一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。
二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。
三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
（二）搭建畅通的沟通渠道。
一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期的与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。
（三）确保具体操作公平公正。
绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。
（四）深化运用考核结果。
深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。
四、结束语。
随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。
总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。
参考文献：
1、杨跃琼，褚景春，吴良器。电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]。中国电力教育，（9）。
2、赵磊，杨婧。电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J]。中国电力教育，2010（12）。
3、黄红梅。电力企业绩效管理存在的问题及对策[J]。人力资源管理，（2）。
篇3：如何让绩效管理切实有效地实施
随着知识经济的蓬勃发展，人力资源价值在企业发展和竞争的格局下越发显现，国内很多企业在经过了漫长的劳动力成本优势后转而寻求人力资源优势，大家慢慢认识到，随着游戏规则的巨大转变，企业在国际国内市场上的竞争不仅仅是实力的较量，更是人才之间的竞争。“人力资源是企业最宝贵的资产”，对员工的培训已不再是“福利”，而是企业保持竞争力的必需品的意识已被企业广为接受。我国的劳动法规定，工资总额的1.5%要用于培训，这就是把培训视为员工福利的一部分的强制性体现。
据统计，一个大学毕业生毕业时所学到知识过去可用16年，现在的有效期很难超过4年，也就是说知识的保鲜期越来越短了。美国培训与发展年会有一项统计数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%;人均产值比平均值高57%;股票市值的提升比平均值高20%.这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍。种种现象表明，对企业来讲，加强知识管理与更新，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，以达到人力资源增值的目的，是最根本的、最有效的竞争法宝。
如何才能让绩效管理切实有效地实施，在企业管理中真正发挥积极作用是国内众多企业在绩效管理实施过程中的通病。病源主要在于，目前企业对绩效管理的内涵及应用的认识还不够全面、到位。建议您理清以下几个观念，进而对企业的绩效管理实施进行相应调整和改进。
观念之一：绩效管理要有切实的目的性。
“为了提高员工和公司的绩效”已成为绩效管理的普适性口号。然而，目前国内实施绩效管理的企业中真正能达到目标的寥寥无几。有时，绩效推行工作甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响。其实，一个真正发挥作用的绩效管理体系必须要有清晰而具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
每个企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的具体目标并不一样。若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，导致重点不突出、赏罚不分明、资源平均分配造成浪费，企业的真正目标无法实现。唯有在目标明确的前提下，绩效管理体系才有针对性，才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么。企业的关键业绩指标要能够反映公司当前的战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，
其实，这也对企业的各层级领导者提出要求。作为领头人，要时刻明确本公司或部门的目标和工作重点，并将讯息通过绩效管理体系有效传递到下一层级员工身上，实现战略的层层分解和层层落实。
观念之二：考评指标体系并非越全越细越好。
国内许多做绩效管理的企业大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上。如何挖空心思、想方设法完善考核指标体系，成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为，所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里，这样才算是对员工的全面评价，结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细，甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，指标设置的偏离，也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现无关联性，而这两者之间的毫无联系，极大地影响了组织的成功。
冗余的绩效管理指标应该适当精简，真正体现KPI(KeyPerformanceIndicator)中的K(关键)。在选取指标时，应当遵守20/80原则，抓住体现企业80%的目标的20%的指标，否则，就有可能因小失大。
观念之三：绩效管理需要融入人力资源体系，以发挥协同效应。
绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，才能有效地发挥作用。目前国内企业的绩效管理过程中，有这样一个倾向：脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础;没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。
另一种常见的倾向是期望绩效管理取代一切管理工具，将其作用盲目地扩大化，什么都往绩效这个框里放，导致企业绩效管理步履维艰。其实，企业不能把绩效管理，特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
绩效管理只是企业管理的一只脚，将工作重心都放在这只“脚”上，它如何能承受如此之重?绩效管理只可以解决本身能够解决的问题。企业管理，不仅仅是绩效管理，还需要其他管理制度的支持与配合。
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