绩效管理是“一把手工程”
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篇1：绩效管理是“一把手工程”
效管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性，但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式?实际上，绩效管理是企业的“一把手工程”，其成功与失败与“一把手”的态度与行动有着必然和直接的联系。
专家的体会是，之所以许多企业的绩效管理长期停留在填表考核的阶段，之所以以“公平、公正”为根本原则的绩效考核最终不能保证其结果的公平与公正，之所以以“提高员工绩效”为立足点的绩效管理最终对提高员工的绩效没有起到帮助作用，之所以实施绩效管理给企业的管理带了许多的负面影响，其根本原因在于企业 “一把手”的决策出了问题。
也就是说，应该对绩效管理方案流于形式、落于失败负主要责任的当是身为企业“一把手”的总经理，而不是人力资源经理。
对于绩效管理的失败，企业“一把手”在以下四个方面负有责任：
1、“一把手”的课程表里没有把绩效管理列为“必修课”
喜欢教导与分享的总经理们经常向下属推销一些他们认为有价值的书，但鲜见总经理推荐有关绩效管理的著作。也许总经理们根本就没有把绩效管理作为“必修课”列入学习计划表，也许他们根本就不认为这是该由他们考虑的事情。
但是，事实上事情并非如此，因为不管总经理的工作多么忙，时间多么不够分配，绩效管理的方案最终还是得到他们的首肯才可以在企业推行，当方案的执行出了问题，也必须得汇报至总经理一级的领导，由他们出面协调。从这个意义上讲，总经理的知识体系里缺了绩效管理这一环是不正常的，毕竟他们不是天生的绩效管理专家，他们所理解和掌握的绩效管理理念并不一定就是正确的，全面的。
绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，所以，建议企业总经理在学习计划表里补上绩效管理这一课。
2、“一把手”对绩效管理工作的关注度不够。
总经理对绩效管理工作的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作表面化、形式化，
于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作的绩效考核，成了仪式化的填表“表演”，当“表演”结束回到现实当中的时候，企业才发现，这样的做法并没有什么实际的效果，也许只是有意识地制造了一堆废纸，而人力资源部往往又因此成为其他部门攻击的对象，“这个只会找麻烦的部门炸掉算了!”
所以，建议总经理在关注结果的同时对绩效管理的过程给予更多的关注，当总经理认识到了绩效管理过程的重要性并给予足够的重视和支持的时候，绩效管理的成功才具备可能性，否则，等待大家的也许只是怨言和责难。
3、狭义理解成功
在很多总经理看来，绩效管理最大的成功就是能解决薪酬分配问题，这也是总经理认为绩效管理“值得”做的主要原因之一。
在这种思想的指导下，总经理的指示往往集中于考核的方法。于是，人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的建设转移到了对考核方法的研究上，被动地应付总经理的指示。
仅仅把绩效管理当作企业发放工资的工具是不全面的，甚至是错误的，这是对绩效管理的狭义理解，并不是绩效管理的全部。总经理不能用功利性的眼光去看待和对待绩效管理，而应从企业战略的层面着眼，从提高员工的绩效着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。
4、过分纵容直线经理
当总经理把绩效管理的职责近乎全部地推给人力资源部的时候，直线经理就有了拒绝与绩效管理有关的工作的理由和底气。因为他们没有被要求做更多，只是一个填表工作而已，表格填完了，人力资源部也就没有理由再对他们提什么要求，如果“不知趣”的人力资源部再要求他们做填表之外的工作，他们就会大呼麻烦，认为人力资源部又没事找事。
这使得直线经理完全游离在绩效管理体系之外，其主体作用没有得到任何的发挥，反而在一定程度上起到了反面的作用，给绩效管理的推行制造了很多的困难和障碍。
过分纵容的表现是：一、从来没有对直线经理帮助下属员工提高绩效能力提什么要求;二、认为绩效管理是额外的工作负担，耽误直线经理的时间;三、对直线经理的业绩表现没有有效的考核措施;四、没有对直线经理进行相关技能的培训;五、制定绩效政策的时候没有要求直线经理参与。
总经理对直线经理的纵容使得他们认为绩效管理与自己无关，认为“绩效管理原本就是人力资源部的事情”，于是，当绩效管理的流程流转到直线经理的时候，他们总是被动应付，敷衍塞责，使得绩效管理流于形式。
根据上述原因分析，笔者发现作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理;而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理是“一把手工程”。
篇2：企业文化建设是“一把手工程”吗?
企业文化建设是一种把战略转换为全员思想和行动的有效管理手段。很多时候，企业文化是听不见的旋律，人们对自己熟悉的文化可能毫无感知，但它却真实地无时无刻地影响着人们的思维和行为。然而，企业文化不是一成不变的，随着时代变迁，企业需要不断变革更新、与时俱进。死死抓住过去的成功经验不放，可能会失去对环境的敏感性。那些能适应企业未来发展需求的企业文化，可以带领企业走向成功，而不适应未来发展需要的文化则可能导致企业走向毁灭。
针对企业文化竞争力，德勤调研分析了286家行业、资产性质各异、业务范围广泛的企业，涉及科技传媒和电信、制造、消费与运输、房地产等八大主要行业，国有、民营、外资和中外合资四类企业，本地区、全国、跨国三类企业。调研框架及分析指标包括文化管理、文化驱动、文化先进、文化平衡、理念清晰、内外认知、员工认同、制度匹配、员工践行九大方面。
调查显示，中国企业文化竞争力整体得分54%，低于经验及格值60%，其中“文化管理”和“文化驱动”是九大维度中的短板，得分仅37%。企业文化竞争力总得分90分位级以上的优秀企业，与得分90分位以下的一般企业，相差高达30%。分项对比中，优秀企业与一般企业差距更为明显：市场对标(差距56%)、文化培训(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬竞争力(差距46%)、战略沟通与传递(差距44%)、文化理念外化到VI体系(差距44%)。总体上，中国企业更关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造，86%的企业反馈关注客户和市场，86%的企业认为自身市场口碑良好，80%的企业关注创新变革。
与此同时，中国企业的人才激励保留效果不佳，关键人才保留得分仅19%，管理者的保留得分仅15%，优秀企业和一般企业在人才保留方面的效果都不佳;中国企业的社会责任感也亟待加强，对公益活动的积极性仅17%，承担社会责任的主动性不足，不利于树立良好的社会形象。
针对上述调研发现，我们与德勤管理咨询领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩、德勤管理咨询领导力与人才管理业务线副总监李亚珠进行了探讨。
HBR中文版：如何理解企业文化的竞争力?
王拓轩：企业文化就像空气一样，空气质量好、不污染的时候，员工心情会好一点、工作效率就会更高。中国企业以前比较关注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一点：有时候你找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍;如果能关注组织?结构，建设一些IT系统，进行更多资本操作，管理上能够有所提升，企业也可以做得比较强。但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企业不大，但是业务持续了几百年，美国一些大企业也都有很长的发展历史。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够支撑起企业的长期发展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让企业做长。
企业文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化的核心所在。
HBR中文版：大家比较容易理解企业文化的宏观影响力，但具体的作用是什么呢?
王拓轩：一个比较形象的描述是，在任何一家企业、特别是创业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的局面，这些人有一个磨合成本的问题。这些员工来自于不同背景、想法和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同方面使劲，那么，这个企业就走不太快。企业文化的一个具体作用就是，通过企业文化的统领，让大家思想统一、行为统一、力量统一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。
HBR中文版：对于中国企业的领导者来说，他们很容易理解创新等领域的重要性，但常常会忽视企业文化的建设。企业文化建设也是“一把手工程”吗?
王拓轩：企业文化就是一个上行下效的模式。中国企业领导者经常谈员工的行为模式，但是其实忽视了前面一句话，谁导致了员工的行为模式?是领导者自己!我们调研发现，企业文化70%的部分来自于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角色，最高层领导人尤其重要。高管层在企业文化建设中起着核心作用，普通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看管理者怎么做的。从这个意义上讲，企业文化建设确实也是“一把手工程”，必须建设一种良性的上行下效的模式。
HBR中文版：由于特殊的国情和社会文化特点，中国企业在进行企业文化建设中，往往会出现口号化的现象。你们的调研还发现哪些值得注意的误区?
王拓轩：本次调研共分析了将近300家企业。企业文化墙面化、政治化、文学化、文体化等现象是比较严重的。具体而言，包括以下误区：1、把企业文化做成口号、标语高高挂起;2、把企业文化当成政治斗争和政治宣传的工具;3、一味追求企业文化理念的文采和意境，不接地气;4、把企业文化作为员工文体活动的代名词;5、管理制度与企业文化理念两张皮不匹配;6、缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展;7、和业务发展相比，文化永远处于排在后面;8、社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资;9、等待出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题;10、领导人的言行不一破坏价值观的权威性。
HBR中文版：调研指标中涉及到“内外认知”这一项。我们想知道，企业对自己企业文化的认识，与公众、社会对这些企业文化的认识之间，差距有多大?问题出在什么地方?
李亚珠：我们这次主要对企业文化运营管理机制的有效性进行了调研，我们假设企业文化运行机制相对是比较有效的，其对外宣传各方面的效果是比较合适的。但最终来讲，企业文化表现内外有别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化融入到日常质量管理和一系列管理规范体系中。“内外有别”反映出来的还是企业文化管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。从调研情况看，这种差距是比较大的，我们刚才谈企业文化建设误区时就有所归纳。
HBR中文版：我们注意到在你们所调研的国有企业、民营企业、外资企业和中外合资企业中，整体得分最低的企业是中外合资企业，为什么会出现这种情况?相对来说，中外合资企业在中西文化交流、制度建设方面，都比民营企业质量更优一些。
李亚珠：在很多情况下，中外合资企业面临的文化冲突和融合问题，是非常典型的。从我们的咨询经验来看，合资股份是51%还是49%，宣导的内容和整体行事风格会有极大的差异，最终导致的文化格局是迥然不同的。股权结构决定了谁在主导业务、谁在主管管理。由于中西方的理念差异和行事风格差异，中外合资企业往往会在沟通协调上消耗过多资源和时间精力。
王拓轩：中外合资企业有一个很有意思的现象，最近这两年中外合资企业业绩出现下滑，因为双方都是势均力敌的股份，这导致他们冲突太大。目前企业更多开始选择独资形式，或者一方把所有股份买回来。出现这种情况，重要原因之一就是文化差异。刚开始合资的时候大家都挺好的，因为互相了解、充满新奇感，那时候企业文化反而是不错的;但是之后的内耗和转型，就会透支原先的企业文化。当然，这与整个社会的外资政策走向、商业环境变化也有关系。
HBR中文版：基于本次调研，你们对中国企业的文化建设提出了哪些改进建议?
李亚珠：结合我们的咨询和专业研究经验，我们建议中国企业从以下几个方面着力提升文化管理的状态，最终提升企业文化竞争力：
首先应该从战略前瞻的角度，厘清价值导向，或者从企业文化的角度，厘清战略，审视并更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。很多时候，企业领导者觉得文化建设无处下手，原因在于他们不知道从哪里找出文化提升的需求。如果企业未来发展需求、战略发展需求清楚明确，管理者就能确认文化变革的方向和需求点应该在哪里，从而识别出企业文化的传承和创新点应该在哪儿。应当保留什么、应当创新什么、应当导入什么，这些具体问题就清楚了。
第二，要从领导力建设入手，完善领导力提升和培训体系，加强后备管理队伍建设。领导力应包含双重概念，所有领导人员首先应该是价值观的典范，其整体形象、行为模式应与企业价值观要求相一致;另一方面，领导力本身也是全方位的，无论是对团队建设、业务运营和文化变革等方面。企业文化是凝聚人心、提升整体团队战斗力的有效工具，需要领导者在这些方面发挥作用。
第三，应建立全方位立体传播体系。除了传统意义上的平面媒体传播形式，还应该涵括新媒体形式。目前很多企业已经开始专门在微信平台上讨论企业文化热点问题，这些是很好的文化建设方式。还应该细分传播渠道，面对客户应该有什么传播手段和方式、面对公众有什么传播手段和方式，这都需要形成专业化的开发和管理。同时，应积极参与社会公益活动，有意识地提升社会影响力，树立良好的企业公民形象，确保企业文化内外认知的一致性。
第四，进行制度匹配建设。企业文化说起来很甜、听起来很美，但这并不重要，重要的是企业要说到做到。企业文化一定要融入到日常管理和制度体系中，否则就变成了无根之木，最终难以成活，只停留在表面上。
最后，如同我们在其他管理领域所强调的，企业文化建设也应该形成闭环管理，要建立对员工和管理者行为的监测机制，周期性地监测、评估、回顾文化建设的状态是否适应未来的发展需求，哪些地方要进一步进行微调和调整，哪些新的内涵需要导入，需不需要创新型的管理模式纳入到文化管理视野中。
篇3：是绩效管理，不是绩效主义
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，如何合理、有效地进行绩效管理，管理者们常常为之大伤脑筋。似乎绩效管理就是一把双刃剑，用好了能促进组织的成长，用不好则会刺伤肌体。索尼公司前常务董事天外伺郎先生在总结索尼的衰败时，就曾将原因归于索尼实行的绩效管理政策，认为是绩效主义毁了索尼。
“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?专家的解析是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：”业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。‘如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。“天外伺郎说。
的确，如果简单地将绩效管理视为“业务成果与金钱报酬直接挂钩”，将绩效管理变成绩效主义，无异于刎颈自戮，
那么，真正的绩效管理该是怎样的呢?摩托罗拉公司的管理案例，或许能给我们一些启迪。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个持续不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1、员工应该完成的工作(组织目标);
2、员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献;
3、员工现有的工作能力与所要完成的工作目标之间是否有差距，差距多大(行为目标);
4、通过具体的内容描述确定怎样才算把工作做好;
5、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;
6、如何衡量绩效;
7、确定影响绩效的障碍并将其克服;
8、制订员工职业发展的短期目标与长远目标。
摩托罗拉的绩效管理始终将员工和企业的发展绑在一起，实现的是公司与员工的共同成功。
在摩托罗拉看来，沟通是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给员工希望。这个尤其重要!摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
篇4：协同办公管理平台：战略一把手工程
创新公司销售部的小王日常的工作中，经常要登录CRM系统去处理的跟踪情况，然后还要登录ERP系统去查看订单的生产情况，除此以外，小王还时常登录公司内网，看看有没有的新的制度出现，还有人力资源系统也要经常登陆的，因为拜见客户的时候他要先做外出登记。尽管这些系统给工作带来了很多便利，但是每天频繁登录那么多系统，小王总在幻想，要是能有这样一个系统，能够整合所有这些系统的应用，登陆一次，就能搞定所有工作问题就好了。事实上，小王幻想的这个系统已经被很多企业所应用，这就是协同办公管理平台。
复杂系统亟待整合
和创新公司一样，很多企业都经历过一段时间的信息化建设以后，信息系统的应用越来越广泛，为了适应业务发展的需要逐步建立了不同的应用系统，如ERP、财务、CRM、eHR、OA等管理系统。
但是，由于历史原因，特别是建设系统的时候通常都是为了解决某一方面的业务需求而建设的。这种缺乏整体规划的信息化建设发展到今天，渐渐开始阻碍企业的管理与发展：系统与系统缺乏整体的考虑，造成系统间彼此孤立，数据分散;用户需要频繁地登录不同的系统，使用方法不统一，缺乏统一的安全管理;对于企业内部不同工作岗位的人员来说，所需要的资源存放在不同的系统当中，导致频繁地在系统间来回切换;同一信息在财务、ERP、CRM等系统可能都保存，导致信息的不一致，不同的信息由于分散存储在不同的系统，也很难形成组织统一的信息模型;当企业面临端到端的服务挑战时，却由于不同的业务流程在不同的系统流转而无法满足，企业的协同效率明显受到制约。
协同办公管理平台正好能够解决企业由于历史原因企业信息化建设所形成的这些问题，
协同办公管理平台能够有机地整合企业内部的所有信息化系统，甚至相关的第三方系统，并且以门户的形式呈现在每个用户面前。用户只要一个账号登录协同办公管理平台，就可以得到所有与他相关的工作信息，而不用去考虑哪些数据来自于哪个系统。协同办公强调对众多信息来源的整合，强调构建可以拓展的管理支撑平台框架，从而改变目前“人去找系统”的现状，实现“系统找人”的全新理念。
正是经历了一段时期的信息化建设，企业对协同办公管理平台的需求变得越来越旺盛。
要从战略高度对待
很多人简单地认为，协同办公就是办公自动化。事实远非如此。协同办公早已经超出了传统OA的范畴，转变成为企业的综合性管理支撑平台。业内专家认为，协同办公平台应该成为企业的企业通信平台、行政办公平台、信息发布平台、协同工作平台、知识管理平台、激情管理平台和信息集成平台。
所谓的信息集成平台，指的是现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成。
一位刚刚在所在企业实施完协同办公管理平台的CIO告诉记者，实施协同办公管理平台比实施一套ERP系统复杂多了。这是因为，ERP只是涉及企业的核心业务部门，协同办公管理平台几乎跟企业的所有业务部门都有关系。
可见，人们常说ERP项目是一把手工程，协同办公管理平台项目更是一把手工程。如果没有一把手的全力支持，信息化部门要向推动协同办公管理平台是非常困难的。
还有CIO认为，协同办公管理平台就是企业的信息化的“主板”，其他应用就像计算机的“插件”那样插在协同办公管理平台这个“主板”上。可见，协同办公管理平台建设的好坏，不但可能影响企业过去信息化系统应用的好坏，还可能影响未来信息化建设情况。因此，企业更要从战略高度来重视协同办公管理平台的建设。
篇5：一把手如何推动绩效管理体系的运行
绩效管理的方法，到目前为止已经比较成熟，不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统，在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性，但为什么很多企业，都在说：绩效管理执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式？
在咨询项目过程中我们发现，作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理；而要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动，并且在推动过程中把握其关键点，而这其中最关键的一点就是要明确：绩效管理是“一把手工程”。
一、为什么说绩效管理是“一把手工程”
一般人认为，企业单位执行绩效管理体系，要比一个事业单位执行起来要容易得多。我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统，原本以为推动难度很大的单位，绩效管理体系的运行反倒既顺利，效果又好。其实该组织在绩效管理体系推动过程中，最明显的特点就是：一把手直接推动。
为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢？
绩效管理，作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业，国有企业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从而转化为“全员的绩效”。全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍。如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。（注：一把手是观音菩萨，各高层、业务部门是大师兄，人力资源部自然就是二师兄喽！）
二、一把手如何推动绩效管理体系的运行
1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具
绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。
济南某汽车零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢？企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具？”
而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我，
人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的？”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了？我什么地方做错了？”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁――应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的？高层管理人员怎么搞的？”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。
一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。
2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解
如果一把手不能明确指出组织的“绩效”――也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢？所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的考核，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。
前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的薪酬发放挂钩。然后，用目标分解的方法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。
有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建目标。高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递？自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”？所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行？
一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。
总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。
篇6：绩效管理浅谈
作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。
现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士 事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。
绩效管理要“快乐”
目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。
一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界500强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。
谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，
听员工的声音
其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。
就我们的实践而言，自20开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。
万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。
发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。
绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析， 从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。
目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。
篇7：绩效管理浅谈
能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。
不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和 改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管 理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄 明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。
个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：
一 指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：
对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做 的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。
要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织 目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。
二 及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：
如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。 那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高 这个农民的“工作绩效”。
这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。
在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。
三 建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：
前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能 表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的 作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。
管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。
而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。
四 通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：
很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础 就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识 技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。
而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核 后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工 的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚 实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。
五 为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：
在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。
如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就 要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。
六 建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：
前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。
七 通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：
绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进行的管理提供一面镜子。组织所进行的培训工作是否真正提高了员工的工作水平，进而提高和改进了 组织绩效?新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而提高和改进了组织的绩效?组织新的战略体现在组织绩效表现上是否达成?市场维护与开拓方面是否 实现了既定的目标?等等等等……
这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。
八 通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：
绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。
上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。
同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和 出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直 到好习惯成为员工行为的基础。
[绩效管理浅谈]
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