施工项目管理手册的编制依据、原则、目的及规章制度有哪些？
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篇1：施工项目管理手册的编制依据、原则、目的及规章制度有哪些？
施工项目管理手册的编制依据、原则、目的及规章制度有哪些？
施工项目管理手册是根据公司各项要求和施工项目的具体情况，对施工项目在整个生产活动中的各个方面所做的具体要求，
编制依据：总公司CI手册，总公司工程项目管理规范，公司管理制度手册，公司项目管理部制度手册。
编制原则：将施工项目生产管理活动分解，使所规定的各项管理制度具有针对性、可操作性和可追朔性。
编制目的：有效控制工程项目施工成本，提高工程项目经济效益，确保工程项目质量、安全、工期、成本等各项指标顺利完成，最终实现公司规定的质量目标和成本指标，
施工项目管理：是指建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。
施工项目管理制度：是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。
责任制度：是以部门单位岗位为主体制订的制度。责任制规定了各部门各类人员应该承担的责任对谁负责负什麽责，考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。责任制是根据岗位划分的，其重要程度不同，责任大小也各不相同，责任制强调创造性地完成各项任务，其衡量标准是多层次的，可以评定等级。如各级领导职能人员生产工人等岗位责任制和生产、技术、成本、质量、安全等管理业务责任制度。
规章制度：是以各种活动为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则。规章制度是组织的法规，更强调约束精神，对谁都同样适用。执行的结果只有是与非，即只有遵守与违反两个衡量标准。如围绕施工项目的生产施工活动制订的专业类管理制度主要有：施工、技术、质量、安全、材料、劳动力、机械设备、成本管理制度等。
篇2：施工项目管理手册编制的目的和意义有哪些？
施工项目管理手册编制的目的和意义有哪些？
1. 为提高和规范项目经理部管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，以适应市场运行机制的需要，制定本手册，
2. 项目施工实行工程项目管理制度。工程项目管理是以高效率实现项目目标为目的，以项目合同履约为主要内容所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调的管理制度，
3. 工程项目管理的责任主体是项目经理部。项目经理部是以项目经理为首的管理班子，为临时机构，它从项目中标开始成立，项目过程履约、项目竣工验收、工程结算完毕经审计解体。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理。项目经理部应自觉接受企业上级部门的监督与指导。
4. 坚持企业对项目经理部的人权、财权、物权、经营权集中管理的原则，强调项目经理部是一个能独立作战的派出集体，管理与操作职能相结合，以管理为主，以操作为辅。坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。
5. 项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理工作应以项目管理为中心，管理工作的出发点和落脚点应放在项目上。
篇3：施工项目机械设备租赁管理规章制度
施工项目机械设备租赁管理规章制度
第一章总则
第一条、为加强生产机械设备租赁管理，发挥其在生产中的作用，降低成本，保证质量，提高效益，特制定本制度，项目部对外机械设备租赁及使用管理均采用本制度作业。
第二章管理
第二条、项目部机料部是项目主管生产机械设备的职能部门，在项目经理和分管副经理领导下进行工作。管理机构和管理人员应相对固定，不得随意变动。
第三条、机械设备管理部门应当认真履行管理职责，项目部机料部管理机械设备的主要职责：
1、认真贯彻公司颁发的机械设备管理规定，实施细则及有关通知、决定、意见，结合自身实情，制定相应制度、办法，并组织实施。
2、对本部门使用、管理的机械设备进行分类编号、登记、设帐立卡，建档立案;负责设备进出库清理与验收，运行中资料发放与收集;编写大修理报告和修理项目审核及资料整理。
3、实施、协助、参与公司生产工程管理部组织的设备对外租赁，对内承包工作。
手持式视频通信设备开启工程机械租赁远程管理新思路-维景科技第四条、经核定划拨给项目部的在用、库存机械设备及配件属集团公司固定资产，所有权属集团公司，项目部有使用权，但不得自行调出、转让、出售、报废、报损。经集团公司批准的设备调动、调剂，其上缴折旧费，由新使用方承担。
第五条、机械设备档案是科学使用设备的依据。它主要有：随机的技术文件、验收报告、履历书。项目部在管理过程中，应认真填写设备档案，并如期向公司提供所需资料。
第六条、使用期限在一年以上，单位价值在20XX元以上的设备，属本规定所称谓的机械设备范畴。一般不同时具备上列两个条件的，视为易耗品，特殊情况下，单位价值低于标准，但更换频繁，易于损坏的，可不列入机械设备。机械设备折旧费提取标准依照其形成时间、类别确定。一九九六年合并以前购置的，年综合折旧率5%;合并以后添置的，一般控制在年8-13%以内，运输机动车辆年折旧率为15%。
第七条、机械设备因操作正确，精心保养，使设备性能完好，延长修理间隔时间，节省修理经费，对管理人员、使用人员，应当按有关规定给予一定的奖励。
第八条、凡经保养和维修的机械设备，必须符合质量标准。中小修由项目部管理部门验收，凡合格的，项目部机料程部出示报销修理费证明文件;否则，其返工费，不予报销。因修理损坏零部件，视情况由当事人部分或全部赔偿。手持式视频通信设备开启工程机械租赁远程管理新思路-维景科技第三章租赁、出租和处置
第九条、租赁的设备确实为项目部目前所必需，且项目部暂时无力购置或从成本上考虑目前不宜购置的设备。
第十条、欲租赁设备的.项目部填写《生产设施配置申请单》报集团公司生产工程管理部批准后，项目部根据公司批准的《生产设施配置申请单》，应积极联系设备租赁商，并签订租赁合同，明确双方职责。
第十一条、在设备到达项目部前，我方人员必需对设备的技术状况、维护状况和管理状况有一个全面的认识，并在租赁合同中注明该设备当前的实际状况。以避免在归还设备时的纠纷。
第十二条、租赁合同中应含有以下内容：
1、租赁物名称、数量及相关配套设施、质量技术及当前的状况
2、租赁期限(租赁期限不得超过二十年。超过二十年，超过部分无效)
3、租赁物的用途或性质
4、租金、租金支付期限及方式
5、租赁物交付期限、时间、地点及方式
6、租赁物的维修
7、租赁物损坏后赔偿方式
8、违约责任
第十三条、出租集团公司的机械设备，必须事先向生产工程管理部申报，经分管经理审核，获得批准后方能执行。
第十四条、如未经允许出租机械设备，造成机械设备损坏的，当事人需按相同机械设备的现行市场价赔偿，还要追究领导的责任。
第十五条、机械设备符合下列情况之一者，可以申请报废。
1、燃没消耗高于原出厂标准20%,又条件通过技术改造降低没耗的;
2、设备严重损坏，技术上无条件修复，或虽可修复，但一次修理费超过设备原值50%
3、超过规定使用年限，型号老旧，且无配件供来源的;
4、技术性能低劣，不堪使用或不能保证安全的;
5、由于工程基项目停建或施工工艺变更，无法使用的专用机械设备。未经批准报废之前，应妥善保管，不得将零部件，辅机等应加以利用，并折价入帐，作变价收入处理;报废部变现资金上交公司，作残值入帐。使用限期未满，而又不宜使用的设备，经批准后可以处理，其差额部分由使用单位用发展基金补充。
第四章使用
第十六条、我方项目部必需为设备提供场地、电源及适宜的工作环境，以保障设备的正常运行。
第十七条、项目部必须指定专人负责机械设备的使用和管理，坚持持证上岗的原则，每月应坚持填写《设施管理卡》。
第十八条、投入生产的机械设备，应按其使用说明书要求和工程建设设计要求布置与安排，并采取防护、保卫措施。
第十九条、机械设备的上岗人员需有相应的操作证，非持证人员和不熟悉设备性能的人员不得上岗作业。
第二十条、上岗人员，应当忠于职守，多班轮班作业，严格遵守交接班制度。
第二十一条、爱护机械设备，按设备出厂说明要求经常进行检查、检修，保持设备处于良好的状态，
第二十二条、机械设备使用的燃油、润滑油、液压油，应按机械设备出厂说明书规定选用，若无规定油种，可按性能接近的代用品牌号选用。加注的油料，在加注前应经过沉淀、过滤，不同品种的油料不得随便渗混，牌号不清或者再生油料未经鉴定，不得使用。
第二十三条、严禁带病、超负荷和危及安全的运转，新工人及调换工种人员，必须经过专门技术培训，经测试合格，方可独立操作。
第二十四条、机械设备由于使用、维修、保管不当和自然灾害等原因，引起其本身非正常性损害、人身伤亡、财物损坏均为机械事故。
1、机械事故按下列规定划分等级
一般事故：直接损失费在1000元以内。大事故：直接损失费在1000-10000元。
重大事故：直接损失费在10000元以上或者造成人身重大伤亡。
2、处理职责范围划分：
一般事故，由项目部处理。赔偿原则按集团公司行政管理执行。处理结果报公司生产工程部备案。
大事故或者重大事故，由公司生产工程部调查并写出报告，总经理审批。
交通事故：由交警按国家有关规定处理。
3、事故一旦发生，应及时逐级上报，认真调查，公正处理。凡责任人的行为造成的事故，应当依据损失大小，情节轻重，除经济赔偿外，有的应给予纪律处分，甚至追究刑事责任。如有隐瞒不报或弄虚作假，查实后，从严处理。
第五章附则
第二十五条、本规定如与国家有关法规抵触时，按国家法规执行。
第二十六条、项目部机料部对本规定有解释权。
篇4：项目管理目标责任书的编制依据和内容有哪些？
项目管理目标责任书的编制依据和内容有哪些？
1、 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，
2、 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
1 项目合同文件。
2 组织的管理制度。
3 项目管理规划大纲。
4 组织的经营方针和目标。
3、 项目管理目标责任书可包括下列内容：
1 项目管理实施目标。
2 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。
3 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求，
4 项目需用资源的提供方式和核算办法。
5 法定代表人向项目经理委托的特殊事项。
6 项目经理部应承担的风险。
7 项目管理目标评价的原则、内容和方法。
8 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。
9 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
4、 确定项目管理目标应遵循下列原则：
1 满足组织管理目标的要求。
2 满足合同的要求。
3 预测相关的风险。
4 具体且操作性强。
5 便于考核。
5、 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。
篇5：小高层项目编制施工方案应遵循什么原则？
小高层项目编制施工方案应遵循什么原则？
a．总原则：根据本工程的特点，方案按照地下部分、主体工程分别编制、报批，各分项工程施工方案在施工前至少10天编制审批完。
b．满足施工工艺要求，符合国家现行施工规范和质量检验评定标准的有关规定，
c．要与选择的施工机械、劳力及流水段划分相协调。
d．在满足质量、进度的前提下，选取多种方案、进行技术经济分析，优化选用。
e．使施工方案具有严肃性、指导性、针对性、可操作性。
f．安全施工措施必须贯彻安全操作规程，对施工中可能发生的安全问题进行科学预测，并做好预防措施。
篇6：施工阶段项目管理的原则及措施论文
施工阶段项目管理的原则及措施论文
摘要:随着我国经济的不断发展，现在生活水平的不断提高对于居住环境的要求也不断的提高，但是对于现在建筑施工中，建筑施工过程中存在很多的质量问题，这引起人们的高度重视，对人们的生活和财产造成了严重的影响，因此做好建筑施工质量管理十分重要，做好建筑施工阶段的项目管理，从各个方面做好项目管理工作，更好的保证工程质量。本文通过对建筑工程项目阶段的质量控制问题进行分析和研究，在实际施工过程中对于质量控制控制的复杂过程，我们需要在不断的实践中去探索工程施工阶段的项目管理工作。
关键词:建筑工程;施工阶段;项目管理
1、建筑工程施工阶段项目管理的问题
1．1对施工材料控制不到位。材料主要就是建筑的基本材料，在施工建设中对于材料的要求十分高，同时这也直接关系到建筑整体的质量，这是建筑施工中最重要的环节，我们要对使用的建筑材料进行严格的审查，对于建筑施工行业实用的材料有很多种类，很多时候到会遇到材料问题，这需要我们能够及时的对材料进行全面控制，对材料的情况进行全面的掌握，这也就是施工管理过程中存在一个常见的问题。
1．2施工人员的素质偏低。在建筑施工过程中，最主要不是具有先进的机器，主要就是要具有较强的人员素质，提高较好的材料，对于建筑施工人员必须要根据相对的团队制度实施，对建筑工程中每一项工作认真落实，高效的`完成团队中的每一项工程，在建筑工程施工中，为了更好的提高企业施工效益，有效的降低建设成本，我们还要更具实际情况提高员工的素质，对于一些技术性员工要加强思想工作教育，提高员工的责任意识，有效的提高企业的影响力和竞争力。
1．3施工中不易保证产品质量。对于建筑施工现场工序十分多，对于产品施工程序的不断增加，施工数量的不断怎增加，要对施工企业进行全面的质量检查不仅花费大量的时间，同时也花费大量的人力，也很难对其进行全面的掌握，一般情况下我们都会采用抽样调查的方法，这样既能保证施工质量，又能减少人力物力，有效的避免一些特殊问题的出现，对于整体来说又是施工企业形象的展现，有助于企业长远的发展。施工质量的管理的施工项目现场中最重要的一个环节，对于建筑工程质量很多都是不确定的目前工程施工中急需解决的问题。
2、建筑工程施工阶段项目管理原则
2．1经济性。施工企业主要就是要保证企业的经济效益，施工阶段是整体建筑工程中最花费时间的环节，也是耗费最大的中心环节，所以我们要高度重视建筑施工过程的质量管理，我们要对其成本进行有效的考虑，保证在合理的施工范围之类。项目施工管理的首要任务就是要保证建筑施工的质量，同时降低施工成本，减少资源的浪费，也要更好的树立节约环保的施工理念，争取达到最低的消耗，获取最大的经济效益。
2．2标准化。对于施工项目管理过程中，施工阶段是一项具有很强专业技术的过程，同时也是通过施工阶段施工项目管理体现出来，同时在施工阶段的项目管理也能有效的提高整个施工效率，要有效的建立一套完善的管理制度，对施工现场每一位员工进行有效的约束，规划施工过程中每一个施工环节，也能更好的避免施工现场中一些不必要的纠纷，激发员工的积极性，保证施工阶段能够顺利进行，在提升生产效率和管理效率方面的重要作用。
2．3质量化。工程质量安全问题也就是保证建筑最重要的核心评估因素，关系到建筑工程项目的最终成败问题，建筑物用户的生命安全和投资方的经济效益息息相关，在对建筑工程施工阶段我们要不断的强化项目管理中质量监督，更好的让其参与到工程设计的整个阶段，讲质量放在第一位，建立健全的质量原则。
3、施工阶段项目管理的措施
3．1加强质量管理。对于施工阶段的质量管理，我们首先要提高施工人员的责任意识，加强施工人员的质量意识，将其更好的引入到实际工作中，在提高施工进度的同时提高人们的质量意识，对于质量意识的培养还要通过岗前培养，对施工人员进行全面系统的培训，增加施工人员的质量意识，同时增加施工技术人员的专业能力的培训，对施工阶段进行全面的监督管理，对于施工阶段每个过程需要全面的监控，对施工过程中出现的问题进行有效的记录，同时也要对问题进行全面的解决，对施工期间完成的工程进行抽样检查，在对一些质量检查不达标的产品，要进行及时的处理，对施工中容易出现的质量问题我们要严格监督，保证质量符合标准，对施工阶段中要加强施工技术和实际操作的标准化和规范化进行严格的监督，要严格保证施工中所用材料的合格化。
3．2加强投资管理。加强施工阶段项目管理主要就是要对投资进行管理，在施工管理中，对施工项目的预算是我们每一个工程需要的任务，对其资金和材料进行合理的规划，同时我们还要对施工管理中具体的情况进行管理，定期检查实际投资数据的分析，并将世基投资与其进行有效的管理，对于实际的投资超出了预算，我们就需要对其施工中的问题进行有效分析，避免以下不合理的投资。
3．3加强进度管理。在施工阶段项目管理中，施工进度要按照制定计划进行合理的规划，对于一些较大的建筑工程，要合理有效的安排施工顺序，最后按照施工的情况制顶相应的施工计划，在保证建筑工程进度的同时要提高施工质量，有效的减少施工中出现漏洞，其次还需要加强施工中进行监督管理，在制定出科学合理的施工计划，需要保证施工计划有效的落实在实践工程中，在实际施工过程中，施工管理人员要对建筑工程进行全面的分析，并将实际完成的工程进度与计划进度相对比，再出现不一至的时候，要对引起的原因进行分析检查，最后进行解决，完善施工方案，尽量避免最后实际与计划工期的现象出现的状况。
4、结束语
建筑工程项目施工阶段的管理是一项十分复杂的施工过程，这就要要求项目经营者采取科学的理论和方法纳入正规化，使建筑工程项目向着预定的目标健康发展，并最终顺利实现。更好的开拓创新和总结经验，在项目的实践中不断的进行摸索，最终创造出一条成功的项目管理之路。
参考文献
［1］黄全生．关于建筑工程项目施工的质量管理及问题控制［J］民营科技(06)
［2］朱立方．建筑工程项目施工阶段成本控制的有效措施［J］价值工程(07)
［3］苏升．建筑工程施工阶段的项目管理［J］．中国新技术新产品．2011(02)
［4］张其平．浅谈建筑工程施工阶段的项目管理［J］．建筑工程．2013(02)
篇7：论施工企业项目成本管理控制原则及措施建筑工程论文
3.1 不断健全项目成本管理控制制度体系。健全的项目成本管理控制制度体系，是施工企业实施成本管控的基础和依据。建立健全项目成本管控制度体系，需要在掌握施工企业整体状况的基础上将项目成本管理全方位的因素考虑进去，使得各项环节之间形成密切的联系，编制项目成本管理的规章制度、实施办法和工作程序等。同时，健全项目成本管理的监督制度，对施工企业项目成本控制进行有力的监管，规范成本控制秩序，使工程项目在全面统一的管理体系下提高各环节的工作效率，成本得到有效控制。
3.2 科学编制项目成本控制计划。科学编制项目成本控制计划是施工企业实施项目成本管理不可缺少的重要环节。施工企业在编制项目成本控制计划时必须全面分析施工项目的实际情况，充分挖掘有效的信息资源，综合考虑现实市场因素，把握价格波动，运用科学的方法统筹规划控制目标，并以此为依据编制成本计划。同时，项目技术人员应该积极参与项目成本计划的编制工作，与项目预结算人员、财务人员形成专业上的'互补，使项目成本控制计划具备科学合理的保障。
3.3 动态调整项目成本偏离控制措施。现实状况随时发生变化，实际与计划产生偏离是在所难免的，企业应当进行定期项目成本核算，对成本消耗情况与成本目标进行对比，及时发现存在的偏离状况，分析对应的影响因素，并提出应对措施，调整组织部署，尽可能缩小目标与实际消耗的差距。同时，施工企业需要时刻关注市场变化，实时分析影响成本控制的因素，结合项目成本控制状况，动态调整项目成本的偏离。
3.4 创新设立项目成本管理评价体系。创新设立施工企业项目成本管理评价体系，完善奖惩措施，对项目成本管理有促进作用。施工企业设立项目成本管理评价体系需要融入综合化的考核因素，运用全面的绩效考核，将成本管控业绩与员工的综合表现置于评价中，激励员工参与工作的热情。同时，完善的项目成本管理评价体系将有效促进责任成本管理，实现企业成本管控效益与员工绩效评价同步。
4 展望施工企业项目成本管理控制的远景
重视和加强工程项目成本管理控制，对施工企业实现利润最大化、增强自身市场竞争力及实现企业可持续发展有着重要的作用和意义。在信息化时代迅速发展的现今社会，施工企业项目成本管理和控制工作也离不开信息网络技术，其方式的改变也将是迅猛的。在项目成本管理控制的创新措施推动下，施工企业项目成本管理和控制必然会取得的跨越式的进步和长远的发展。
5 结语
施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理体系，制订成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制，就能确保实施工程项目管理最终盈利，从而有效确保施工企业的经济效益以及提高施工企业在行业市场的综合竞争能力。
参考文献
[1] 戴尔.希尔曼，温志诚，刘晓东等，系统成本工程：项目经济承受性控制与成本控制，北京：国防工业出版社，2011..
[2] 赵强.施工企业工程项目成本管理浅议[J].经济师，（15）.
篇8：论施工企业项目成本管理控制原则及措施建筑工程论文
随着我国社会经济的纵深发展，建筑施工行业竞争日趋激烈，施工企业获利空间越来越小，只有强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，促使成本降低，才能确保企业目标利润的实现。但很多施工企业还没有意识到项目成本控制对企业经济效益的影响力，没有重视健全成本管理控制体系，致使工程施工过程中出现很多浪费，增加了施工成本。因此，我们通过分析项目成本管控存在的问题，严格遵循控制原则，探索创新控制措施，努力提升施工企业项目成本管理水平，最终提升企业盈利水平。
1 掌握施工企业项目成本管理控制的现状
1.1 施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。
1.2 施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。
2 合理把握施工项目成本管理控制原则
2.1 成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2 全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。
2.3 动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。
2.4 目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
2.5 责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。
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