本土日化品牌的“卖猪故事”
“yue”通过精心收集，向本站投稿了7篇本土日化品牌的“卖猪故事”，下面是小编为大家整理后的本土日化品牌的“卖猪故事”，欢迎阅读与收藏。
篇1：本土日化品牌的“卖猪故事”
曾经想把汇源出售给可口可乐的朱新礼先生说过一句很有哲理的话，那就是“把品牌当孩子养，但要当猪卖”，当近日传出丁家宜行将被科蒂收购消息后，让人不由得在本土日化品牌出售清单中又添了一头“猪”。
其实不唯丁家宜，在这个清单上早已列出不少本土品牌的名字：
――12月 全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅宣布,正式签订了收购中国护肤品牌小护士。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。
――1月欧莱雅集团宣布已经和此次丁家宜收购主角科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。
――拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份，以及舒蕾、风影、顺爽、美涛等品牌，涉及总值3.17亿欧元(折合约35亿元港币)。
―― 强生(中国)投资有限公司宣布完成收购北京大宝化妆品有限公司，大宝成为强生的全资子公司。据称这项交易的总价值可能超过3亿美元。
面对以上清单自然有人扼腕叹息，但叹息却在不停的继续。更让有的朋友愤慨的是，这些品牌都不是因为经营不下去而被迫出售，都是在经营尚可，盈利不错情况下选择的主动套卖。面对这一现象有的人除了大发一声“逐利乃商人天性”，或者大骂一句“老板没有民族气节”外，却依然没有阻止大宝的出售、舒蕾的出售以及或许丁家宜品牌等更多“肥猪”的出售。
因此面对这些出售的“猪”我们不应该再停留在所谓的简单“敌我”分析，而应当深入到企业经营的内核去探讨其内在根源，
透过深入解析这些企业的“卖猪故事”后我们会发现，“品牌当猪卖”固然有经济上的理性，但更多的却是本土日化企业在经营上的遗憾与无奈。
卖猪理由一：既然猪肉行情不看好，不如赶紧快脱手；
原因：本土企业外在市场环境出现变化，对品牌未来前景发展看淡。
以大宝为例，多年以来产品缺乏更新，SOD蜜在公司销售中占比超过80%，销售一直没有突破10个亿，面对中国市场的消费整体升，大宝品牌对顾客的吸引力在下降，未来的市场空间受到众多国际品牌的挤压，在这种情况下，选择出售似乎极为必然。以羽西为例，高端化妆品行业的集团化阵营日显，百货店内品牌基本被雅诗兰黛、欧莱雅、LVMH、资生堂等四大公司所垄断，独立的高端品牌难以维系，选择出售能让羽西品牌在大集团的庇护下生存发展。以丝宝为例，随着宝洁公司洗护发产品的市场不断下沉，竞争压力越来越大，营销费用越来越高，品牌出售可以借助大企业共享资源，增加回报。因此在新的市场环境面前，面对国际品牌的凌厉攻势，众多本土的快速成长期行将过去，即将或已经迎来品牌发展的停滞期，品牌可能出现拐点，为了避免品牌大幅下滑后品牌价值的更大损失，选择品牌出售就极为正常了。
哲学二：既然猪本身长不大，不如趁现在卖个好价钱；
原因：本土企业发展存在内在瓶颈，对企业的可持续发展存疑。
以大宝为例，集体企业的公司性质与浓重的国有色彩，未来发展存在诸多不确定因素，这些制度性缺陷，使得企业控制人的经营团队自然选择品牌出售而获得即期利益。以小护士为例，品牌缺乏核心的竞争力，本土化的经营团队制约企业下一步发展，未来发展堪忧。以丁家宜为例，品牌增长多年后出现增长瓶颈，开始销售下滑，主要是在于企业的市场变化缺乏了解，品牌缺乏持续的竞争力， 产品缺乏新鲜度，自然销售开始滑坡。以上种种自然很容易让企业家产生怀疑，既然做不大，那就不如选择卖掉。
篇2：中国本土日化无品牌
一、品牌是什么
20，在两场收购面前，本土日化凄风冷雨，
而今，写下这个标题无疑是一件让人遗憾的事情。在这里，我无意哗众取宠也不想骇人听闻。然而，经过一直以来的认真思索，还是写下这样一个标题。
在探讨这个话题之前，我们需要平心静气地思考“品牌到底是什么？”。品牌不是一个商标或名称，不是一种包装或一条TVC广告，不是“中国名牌产品”、“中国驰名商标”的称号。看到这里，你也许会问，请你告诉我品牌到底是什么？
稍安毋躁，在回答这个问题之前，请你平心静气无所拘束地想想：天地万物间，你最信任的牌子是什么？是某某饮料某某电脑吗，恐怕不是。你最信任的牌子是你自己这块招牌，是你的父母，是你的恋人、爱人、家人。当一件事情冠以这块金字招牌的时候，你会很容易地接受它信赖它。
讲到这里，也许你知道了答案，品牌是基于经营人心的信任关系。
解决了品牌是什么的问题后，让我们再来看看真正的商业品牌是什么。真正的商业品牌是基于目标消费群定位的人心经营，与目标消费群建立一种信任的关系。
这种信任包括让目标消费群信任它的品质，信任它的包装、它的TVC、它的活动、它的各类宣传所传达出来的信息、生活态度与自己所持的审美取向、生活态度是一致的。
正是这种信任关系，让你一次次毫不犹豫地选择这种品牌，不用去担心使用它是不安的是违背自身形象的。而你的每一次选择，在潜意识里通过对品牌的认同而增强了对自身的认同，这样的选择无疑是让你愉悦的。
二、缺失品牌的遭遇
再来看看本土日化，做出这个判断无疑是一件让人失望的事情，
笔者出生在八十年代，自己这一代人的成长过程也是中国本土日化的奋斗过程。
在成长过程中，自己连同身边的许多人曾经都是本土日化品牌的使用者。然而，在后来的某一个阶段，这些曾经使用的品牌却渐渐淡出自己及许多同龄人的生活，其中的缘由又是什么呢？
缘由就从生活点滴说起吧。
点滴之一：也许，那时的你正年轻。某天，你看到所喜爱的某位明星一甩飘逸的头发，说出一句洋溢着热爱生活情绪的话语。而这句语正好触碰到了你热爱生活的内心，于是你尝试着使用了明星所代言的牌子。
后来，你发现这种牌子的包装实在有点土气，于是舍弃了它。再后来，你发现这个牌子所做广告的美感越来越差，让你意识到你放弃它的决定是正确的。
点滴之二：也许，身为女性的你曾是某某瘦脸洗面奶的使用者，后来，你因故改用其它牌子了，而这个你曾经使用的牌子开始做起防脱发用品了，想想这点都令你感觉到不快。
点滴之三：也许，身为男性的你在干燥的冬天也会用用防干裂的护肤品。以前，你习惯使用某一个大众牌子。后来，你转向了另一个牌子的男士装，这种区隔让你觉得用着更加自在点。
点滴之四：也许，你曾经因为一个很长情的广告故事而使用了某个牌子，那一句“青丝秀发、缘系百年”让你回味良久，而后来，这个牌子的各种表现实在太差劲，从此之后再也没用这个牌子，而市面上也渐渐见不到这个牌子了。
点滴之五：也许，这个年纪的你正是做着各种白日梦的年纪，广告里某句旁白触动了你：“当我闪亮，我会看见彩虹而不是细雨……”而你正好是这个品牌的使用者，这让你更加喜爱这个品牌，而这个品牌的广告一向让你比较欣赏。
当然，最后这个案例中的品牌不是本土品牌。
……
象这样的点滴故事还有许多。以前，从非品牌策划人员的角度出发，观察这些本土日化产品的表现总是雾里看花。现在，作为一名品牌策划人员的角度回头来打量这些产品的所作所为，发现“本土日化无品牌”的判断植根于本土日化企业自身的产品运作中。
篇3：聚焦08，本土日化品牌的三重门
如果说，末的这场雪灾，对于中国而言是一个测试，测试中国是否有足够的心理准备和能力去迎接08奥运年来临的话，对于化妆品行业就更有一番味道，同样是一场考验，测试着能否挺过07，顺利增长式喜奔08！
简单而言，化妆品的销售跟天气有着甚大关系，愈为寒冷，需求愈大，尤其膏霜类产品，但年，对于本土化妆品企业却未能带来如期的春天――
当行业大呼着此刻进入“资本时代”，渐渐地“渠道被占、市场沦陷”继而“品牌消失”，这样的局面不断产生，这样的故事月月听闻，一点也不为鲜，12个字亦由此荣登年度行业的关键词，07年的背景，尚且强大的“两宝”亦被强生及拜尔斯多夫两外资收编，对于规模虽小却仍壮志雄心、发展战略架构尚不明晰却观望市场酝酿突破的众中小企业，此刻亦似乎提前找到了答案：要不转型，要不主动拉拢风投、要不关门转行，要不1+1重组联合，能够坚持挺下的，则“战略重新定位”成了07年末的最为关键要素。
头痛的不止是厂商，连锁反应波及的还有那与之共同“起家”的经销商们。面对资生堂、宝洁、妮维雅等国际巨头的渠道下沉，向国内中低端市场的渗透，昔日经销本土化妆品赖于生存、一度暗喜的渠道遭遇了强大的压力，经销商们寻思着新的一年是否该换个牌子，这边的发展前景不赖，那厮给的政策更是犹如“502”……压力与选择此刻化成了矛盾同样缠绕在经销商们头上。其实，静思之下，纵管是本土企业，尚处逆境中仍稳健发展的企业，即便略有小增，一切关键皆在人之因素。因为于经销合作商而言，投资的不仅仅是一个品牌，还有其企业，即对掌门人带领下的团队，其硬度与韧度的精神，其是否学习型的向上企业，这点很关键。我们很清楚目前的环境，市场犹如股市，瞬息变化。既是变化，意味着新的战略、新的策略每天都在推陈出新，随之消费观念改变，引领模式改变。过去本土企业无论是产品开发，市场营销等其模式大凡皆是跟着国际品牌走。步人后尘，赚取第一桶金尚且有所机会，别人终究回头一枪，实属抵抗全无，如此，自身不累积出一套新的模式，不学习新的市场动态解决方法、不探究新的发展工具，何能抗衡？输在起点，就必赢在学习！
学习什么？是营销管理，空降个策划大师；是销售通路，招聘精通卖场、良好客情关系的大区或省区；是团队精神，定期请个管理咨询公司内部培训……若仅仅是这些，那，对于企业成长则万事大吉了，倘若连这些都未曾做到或考虑到，其发展可想而知。
笔者认为，目前要坦然面对的是本土化妆品企业须通过的三重门，而我们学习的核心即：如何跨越以下三重门――
制造供应链、品牌与资本链、高壁垒门槛
为什么会有此三重门？实质上，从今起，我们的每一个战略部署都被以下三重门所牵绊着，而建设品牌也要基于三重门的实际跨越能力去量力而行，
从一个品牌做到过亿为例，大凡做到过亿的品牌皆会不同程度遭遇发展瓶颈，此刻需要调整的可能是战略上的转型，过去走大流通，看到哪个有钱赚就做哪个。洗发水有钱赚做洗发，再深入还可以弄个生发育发、防脱发等；居家产品有空间，弄个杀虫剂、消毒液、洗衣粉也不赖，到头来自然是没一个专业，“28”策略流行后，方如梦初醒，第一时间转移战略，将80%的资源投入到最有可能赢利的20%品项中去，抑或锁定一个目标，专做一个领域。从战略转型的角度看，即便锁定一个领域， 亦非仅仅是一个口号，说我要强势做什么，继而整个公司从上到下，从技术开发到市场销售开始生产什么，卖什么云云……
这是一个系统的整合，老牛说过：“蒙牛的98%资源来自整合。”我们必须进行经营和产业发展整体模式上的改变，才是真正的战略转型，当中囊括了原材料供应商、物资制造商、咨询管理机构、技术支持伙伴、广告公司、媒体单位、经销合作商、物流配送商等一系列合作伙伴，在这个链条上打造新的合作平台，即企业提倡升级，我们所有的合作伙伴也要随之升级，否则，链条上的一个单位不匹配，导致损失的仍是品牌本身。
第一重门：制造供应链（对应部门：采购与生产）
采购部门的升级，采购部门的规范管理与采购网络资源的更新。
对于国内已成为一线或二线的品牌而言，其发家之路大凡从洗化走来。在日化品类中，技术含量相对不高的洗发、沐浴等品项，其从原料供应商到包材供应商、技术科研建设等相对专业护肤领域都是低制造成本，低要求的投入，即便是当初直接做护肤品，但定位于低端市场，从品质到包装印刷在成本上相信也费了不少功夫，磨了不少嘴皮。科研投入自然不用提及，包材商也大多是作坊式的，长久，互相赖于生存的合作伙伴一方要提升，另一方供应商未能跟上，则自然要淘汰。而直接性通过采购部门寻找一些专供国际大公司的原料商或包材商，一是公司的现有的硬件设备未必适合其先进的生产灌装，二是原材料价格的上涨后，随之而行的是增加科研的力量和资金投入，否则太对不起这批采购回来与国际品牌同生门系的“贵族”原料。如此，成本提升带给企业无尽的压力， 如何能突破这第一重门？
以国内渠道建设及总销量首屈一指的拉芳品牌为例，在面对渠道等受宝洁及联合利华的压力下，其前瞻性地谋求资本与战略合作，在制造供应链上，其就与国际某香料公司战略合作，除了上游源头上的供应，还起到资本运作的可能。当然，拉芳毕竟在本土属强大型，对于发展中的中小企业如何？或许，采购部门的作用就显得甚为关键了。
战略的转型决定了供应链的选择，而供应链的建设牵制着战略转型的成功。
篇4：聚焦中国日化2007：本土品牌渠道模式
盘点中国日化，本土品牌企业在渠道模式上呈现出最大的特点就是――融合互通，所谓流通渠道与终端渠道不再是泾渭分明，一方面，以丝宝、隆力奇、丁家宜为首的终端品牌大步流星进入流通渠道，另一方面以拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐为代表的流通巨头更纵深一步的操作商超终端。由此，两大阵营纷纷亮剑，短兵相接互相进入对方领地，奠定了你中有我，我中有你的渠道格局。
一、流通品牌市场的特点、或者顽疾在哪里?
流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统的进行物流控制，最多只能控制最多1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由流通，完全由市场自我驱动，实际上是有道无渠；流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能，经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，能够最大化的享受到厂家政策的前提条件是，必须完成当月、每季度、每年度的任务，就自然导致跨区域冲货，“冲货是违规，被冲是无能”大多数经销商都选择了铤而走险，冲了再说，被抓住罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”，如此在冲货与报复冲货之中，价位体系趋于 ，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免的沦为带货品种；更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持为乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮酒止渴的怪圈；营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击就是流通渠道三大顽疾，
商超作为开放式零售业态，依然攻城略地，由一级市场向二级、三级市场继续迈进，日化流通名牌纵然广告打得满天飞，但在商超无论KA店，或者B类、C类店，铺货与陈列都是异常难看，甚者索性就找不到踪影，深受流通渠道所烦扰的流通厂商，似乎找到了方向，纷纷不约而同把商超作为自己期待的蓝海。流通货进入商超是战略决策、抑或战术安排，我的观点是：端好碗，看着锅；碗再小，也是自己的东东，锅再大，别人乘出来的是肉，你舀出来的可能是水！
商超必须要做，关键是如何运作？
1）由谁做？有的厂家害怕终端费用失控，要求必须由自己的代理商直接运作，孰不知大多数流通经销习惯了打款、发货的日子，根本不知道如何与商超的买手进行商业谈判及进场后的维护运作。因此，借道商超专供商的渠道就很现实，除了宝洁、利华、丝宝等等几大厂商之外，还有专门供应商吃超市这口饭的，他们拿非名牌获利，但销量不大，他们有现成的导购队伍与客情关系，他们需要一走量品牌以加大自己同超市合作的竞争力，由此可见，双方有合作的条件与必要性。当然，劳者有其获，厂家的支持必须给他们兑现。当然，厂家自己本身的经销商运作超市就很专业，那就再好不过了。
2）拿什么产品做？一是产品进行渠道专供，流通与终端各自特定一套产品进行运作，商超产品要做成套装化、精致化、系列化，从而有利于零售推荐；再者对现有产品进行优化组合，形成套装或者礼品包，只需在包装上进行改良，比如：洗发水+沐浴露，沐浴露+香皂，防晒霜+晒后修护+柔肤水等等。
3）厂家怎么支持？在单位区域内，以经销商为考核标准，按照回款的2%-5%为额度，只要该目标超市达到15个条形码，或者有整体形象陈列，均可获得终端费用补贴200――-10000/店。由代理商进行申报，由厂家代表进行把关。必须很明确，对于流通品牌最为关键的是铺货率，而不是单店产出率。
篇5：本土日化品牌管理的两大错误
中国本土日化品牌的发展，经历了几次沉浮，从最早外资进入中国掀起的第一轮合资热潮，一些著名企业随之销声匿迹，以广告开路的外资企业开始鲸吞市场。眼睁睁地盯着宝洁攫取的财富每年以50%的速度递增，一些中国本土日化企业终于在前后开始发力，加之宝洁公司自身战略决策的失误，本土日化品牌企业如雨后春笋般节节攀高。一时间，像雕牌、舒蕾、拉芳等不下几十个品牌开始闪亮登场，活跃在中国日化市场的舞台上。
就这样，本土日化企业在这批日化新贵们的刀光剑影中迎来了自己的青春花季。然而在这批日化新贵们刚刚站稳脚跟，准备大展宏图时，本土日化企业之间却打响了毫无意义的“品牌割据战”。
宝洁、联合利华等国际日化巨头则趁机悄然改变市场策略，轮番降价，全面反扑，开始全面围剿本土日化企业低端品牌。外资巨头通过接二连三的降价进行攻城略地，让众多本土日化企业的生存压力变得越来越大。与此同时，外资企业也一改往日低调作风，加强了在中国市场的营销策略和传播战略。
让本土企业雪上加霜的是，原材料价格急剧上涨，产品营销压力加大，边际利润急剧递减。不少微利行业的中小日化企业开始在盈亏线上徘徊，甚至越过了警戒线。就这样，刚刚迎来青春花季的本土日化企业在家门口陷入了“十面埋伏”。
对比双方的差距，除了一些固有的因素，如广告、管理、人力之外，目前媒体甚至企业也认为双方在品牌塑造上有着很大差距。
其实品牌是一个综合的概念，一个品牌能否深入人心，就是要看这个品牌如何有效的传播给消费者的正面教育。
说到传播，就不得不提到广告。媒体宣传的不足，是本土日化和外资的很大区别。欧莱雅收购小护士，媒体连篇累牍的报道，而飘影收购孔凤春，却未 “吹皱一池春水”。媒体的“崇洋”使得消费者在很长一段时间误以为本土企业在产品上不如外资企业。而实际上，无论从企业发展，以及产品质量，目前本土企业都不亚于外资企业，从立白投资2亿元建设高标准、高起点的生产基地和科研基地，拉芳成立国际研究中心，飘影产品走出国门……都可以看出，本土日化企业正逐渐摆脱以往“家庭作坊”的形象。在绝大多数人的心中，本土品牌的成功就是高密度的广告与低廉的价格。从产品品类上看，本土品牌的产品是在低端领域的成功，这对日化行业竞争的示范意义并不大。而随着外资企业的价格走低，价格已经不是本土品牌的武器。没有广告和价格的优势，人们似乎不能从本土身上看出能够与外资抗争的法宝，这让消费者失去对产品本身的认可。而这就需要从传播上加以解决。
还不仅仅是这样。本土品牌的成长周期也显得非常之短。外资企业在品牌塑造上注重给品牌注入文化元素，创新传播途径与手段，全面提高品牌的亲和力、凝聚力与感召力，实施品牌引力工程，它区别于消费拉力，也不同于广告推力，它引导消费于无形，它无处不在，贯穿于企业的每个员工与每个环节中，它对消费者的需求反应最优化，它重视细节，注重消费者的点滴需求。它使消费者和品牌之间有更多的“联络点”或“接触点”，它使品牌与消费者形成无障碍的互动沟通。
中国本土企业目前的成功从营销层面上说，主要是低制造成本基础上形成的低价格;建立在中国通路复杂、低效率上的分销创新;依附于消费知识缺乏和近于盲目的感性消费上的终端推销和广告轰炸;满足中国消费者独特的消费行为的非实质意识上的新产品及其概念诉求以及对低端市场和低端客户的聚集上等，
在这些方面形成的优势基本上处于价值创造的外围层面，属于比较竞争优势的范畴，其实是缺乏或根本就没有真正意义上的核心优势，在这样的条件下，宝洁等跨国公司重新收缩战线、专注于巩固和发展其核心优势的策略势必给本土品带来巨大的挑战，因为未来的竞争成败将越来越取决于企业是否具有核心竞争优势。
传播升级，竞争对手升级，接下来的问题必然是品牌化。企业在理性看待通路作用时，将把注意力重心放到品牌塑造上来。面临迅速而又巨大的市场环境变化，中国本土品牌目前群体陷入了迷茫阶段，整体品牌形象看不到实质性“创新”与提升，一昧地进行品类延伸与创建新品牌以继续维持渠道网络，而没有战略上的布局与规划。
日化市场的特性决定了它始终是一个消费者需求(功能、情感、文化)高度差异、销售渠道(专柜、超市、专营店、美容院、直营等)高度分化的市场，成功企业必然要依据消费者差异实施创新策略，这种创新一方面在于对新经济新变化的学习能力和超越能力;另一方面在于对市场运作层面的把握能力。创新未来将成为推动市场发展的主要动力：产品与功能的创新;行销与推广的创新;开发新的细分市场与满足特殊需求;提高品类渗透率;满足顾客更高的心理需求;提升产品平均售价等方式。
日化行业的竞争很大程度上是认知之争，而不是产品之争。一个优秀的日化企业必须拥有一个或多个极富市场亲和力和感染力的行业领导性品牌。实施品牌战略，营造强势品牌，无疑是本土日化突出重围的一条捷径。
研究中我们发现，宝洁公司品牌制胜的秘密主要来自于两个方面：有效的细分市场的利益平衡以及科学的品牌管理。但中国企业在多品牌管理上确实出现许多低级错误。
1、定位高度重合，内斗不断。品牌定位的高度重合使中国企业面临着这样一个残酷的事实，当推出新品牌时，没有击败竞争对手的品牌，往往是首先击败了自家的品牌。
2、资源严重失衡营养不均。我们在进行品牌研究中发现，中国企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。首先是喜新厌旧。中国企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易出成功，因此往往中国企业推出新品牌就是老品牌沉默的时候。消费者在浮躁的心态引导下变也迅速地做着移情别恋式的消费尝试;厚此薄彼的调整资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，中国企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。
营销专家认为，衡量民企们是否具备核心竞争力最关键在于其是否在竞争过程中积累起品牌的个性。对国内优秀的日化企业来说，目前的挑战是如何在品牌提升和创新上找到有效战略。
品牌已成为现代企业面向市场经济的重要营销工具。在如今这样日新月异、资讯发达的市场经济环境中，消费者每天接触的商品和信息数以万计，是品牌帮助我们使消费者在这琳琅满目的选择中产生对我们产品的偏好，进而成为忠诚用户，以最终实现我们的企业利润。没有成功品牌的企业，已很难在激烈竞争的市场上长久立足。所以说，无论对于生产型企业还是服务型企业，品牌都是企业的核心抓手。“品牌是企业的灵魂”。
篇6：本土日化突破口：全面“企业品牌”管理
国外或外资日化企业对本题日化企业的品牌收购，也非是近几年的事了，很多人出于“民族产业”情节呼吁挽救本土的日化企业，而我对这个话题由来不太热衷。一来，中国在市场经济体制下运作的企业，多了说也才三四十年的时间，与动辄百年、大几十年的国外企业相比，无论从组织管理、营销理念还是品质意识，那差距不是一星半点；二来，在消费品领域，只要你手头允许消费得起，能用洋货不用国货，能用外资品牌，不要国产品牌，连吃大米都讲究泰国的好，可谓洋风正炙。
在这样的背景下，本土日化能超越国外品牌倒称得上奇迹，不如此反而不符合市场规律。本土日化企业也没什么好埋怨的，你们自己何尝不是崇洋媚外的倡导者？看看市场上的本土日化品牌，有几个不是把名字起得洋里洋气，像索芙特、纳爱斯、隆力奇。更有一些牌子直接冠名巴黎、德国什么的，不惜把自己弄成假洋鬼子。
然而，俗话说三十年河东，三十年河西，随着中国企业的逐渐成熟，早晚有一天中国企业会有出头之日，进军海外市场也是必然之事。那时候其他国家会不会也出自自己的“民族产业”情节忧国忧民呢？我看未必。毕竟地球一个村，无论谁的资金，在哪个国家吃得开，都是为人类生活服务，实在不是大不了的事情。
从行业管理来看，行业主管部门对国产、外资之类，不必有厚此薄彼之心，更不必违背市场规律、破坏公平竞争原则、从狭隘的民族主义考虑而制定什么保护或抵制措施。但从具体的本土日化企业个体来说，做好自己的企业，占领国内甚至国际市场，则是应有之义。否则就叫坐而待毙，永无起色之时了。并且大家都明白的一个道理是，无论对于哪一家本土日化企业来说，被你视为竞争对手的不仅仅是外资企业，也同样包括和你一样的本土企业，无论谁妨碍到你的市场，无论谁的市场像煮熟的鸭子一样放到你的嘴边，你都不会表现出仁慈来。不如此，就算不得企业。也只有如此，才能成长出具有竞争优势的真正的企业来。
那么，大家实际上最关心的是，本土日化企业应该从哪些方面来寻求突破呢？关于这个问题，各个管理专家、营销专家可谓仁者见仁、智者见智。大家的主意几乎涵盖了企业管理与运营的各个环节，我们不妨略作分析。
其实，企业管理说复杂也复杂，说简单也可以明了如掌纹。我们可以从价值链上来理一理。日化企业的价值链条，比较关键的有这几个方面：技术研发、产品设计、原料供应、生产控制、品牌塑造、市场运作。我们就从这几个方面来思考有无突破的可能。
我们所说的突破，其实就是找到竞争优势。可以说，上述无论哪一点能够塑造出相对竞争优势都是可以作为突破点的。然而，这是不是可以做到呢？
先看技术研发。日化产品无论护肤、洗涤还是个人护理产品，竞争基础首先表现在功效上，而功效的保障就是技术，或者更准确地说就是配方。我们看，货架上日化品林良满目，护肤品保湿、亮白、营养、祛痘，洗发水去屑、柔顺、固发……凡是你能想到的，什么功能都有，并且几乎所有厂家都应有尽有。从表面上看，技术研发这一环节很难找到具有绝对说服力的“配方”出来。即便你的产品确实配方独到、功效了得，但消费者在不同品牌产品之间的选择，在大品牌鹤立鸡群的情形下，能获得试用机会已属幸运了。
技术研发的日化产品的命脉所在，但“好产品”与“卖得好”之间并不存在必然的因果关系。国内确有很多厂家，说起自己的产品，头头是道，非常自信，但在产品外观上，尤其产品说明上则流于习俗，难以表现出来，
研发与成品之间的距离不是那么容易就可以逾越的。让研发成果成为具体的产品，并且让产品直观地展示出自己的特点，这需要的是产品设计的功力。这一点上，本土日化企业在研究消费者心理方面，与市场上活跃的国外或外资品牌相比，确实差距颇大。对于大多有技术实力的本土日化企业来说，这一点上的提升，将带来直接的销售效果。
原料供应和生产控制，是从研发到成品的关键环节，也是产品质量的保障。然而，这方面却是最为同质化。这一环节的高下之分，往往不体现在质量表现了，而是体现在成本控制上，表现在利润率上。实际上，达到一定规模的企业，在这一点上并不存在太太差别。
日化产品的品牌塑造，始终围绕着质量和功能。质量和功能不仅是“基础”，而且将永远是其内涵。谁能把握住这两点，谁才把握住日化品牌的真谛。宝洁公司给我们提供了最好的例证。首先，宝洁系已经塑造了完美的质量形象，只要是宝洁的产品，消费者无需对质量有所怀疑；其次，宝洁系的任何产品，或者副品牌，都直接表现为功能的区分。无论同为洗发水的飘然、海飞丝、潘婷、沙宣，还是同为洗衣粉的碧浪、汰渍，都成为某一功效的代表产品。宝洁公司对消费者心理的研究和迎合，是其品牌塑造成功的秘诀，这一点既所向披靡，也让人难以望其项背。这无疑是最大的差距，也是最需要关注的突破口。
营销界有句话叫“做营销是为了不促销”，从产品研发生产，到品牌塑造，无疑是营销的范畴和基本内容。虽然市场运作需要能力和创新手法，但如果一家企业把主要精力放在销售环节的设计，尤其对于日化起来来说，想一招而赢天下，无异于天方夜谭。产品展厅内，产品琳琅满目，但外观设计平庸，产品说明俗套，品牌规划混乱到牙膏与女性护理液同用一个品牌，而老板的问题是“怎么卖”。这样的企业已经不能列入我们今天的探讨范畴了，因为那是另一个问题，即“企业素质”。然而，我们本土日化的差距，又何尝不表现在企业素质上呢？
通过以上思考，我们可以得出以下基本结论。
第一，功能与质量，不太可能超越的环节。本土日化产品与外资品牌的产品，在质量和功能环节上不存在绝对意义上的差别，甚至有的产品还独具特色，很有竞争力。而另一方面，想在功能和质量上有大的突破，也不存在太大可能性。因此，产品功效研发和质量控制并不能使本土和外资品牌拉开距离。
第二，营销策略，最有希望的环节。首先是产品设计，研究消费者真正需求和消费心理，以选择最佳的展示点。可能你的产品有太多的优点，但真正打动消费者的可能只有一点；其次是品牌设计，文无定法，但核心是直截了当。日化产品品牌多、品种多，同质化严重，最需要的就是快速有效的品牌设计理念；其三是市场策略，在传统市场策略基础上，寻求新的市场运作模式，恐怕是今后日化企业都要研究和面对的关键问题。
第三，企业素质，最薄弱的环节。重销售轻管理是快速消费品企业的通病，我们今天提出日化企业要把目光转移到企业自身基础管理不仅仅是出于企业成长的基本考虑，更重要的是如何打造“企业品牌”。把主要精力放在产品品牌的塑造上而企业背景模糊，可能适合于单一品牌或单一产品的日化企业。但日化企业的特点是一旦技术上达到一定水平，产品系列化则很容易实现，恐怕也是日化企业的必由之路。况且，即便是同一功能的产品，如洗衣粉或祛痘产品，在进一步的功能细分上也需要以不同形象展示出来。或许可以绕过多品牌策略，但依靠单一产品而生存的日化企业，则很容易成为外资企业的收购对象。
说到底，本土日化企业要想取得较大发展，必须进行系统性的改造变革，从产品设计（不单纯的研发）、营销手段、经销商选择、组织建设和团队建设等多方面进行自我提升。也就是说，解决日化企业和品牌问题，是要从系统变革入手的，而绝不是一些包装改变、促销手段所能奏效，尽管这些方面也至关重要。
所以，我们最终的建议是，本土日化企业以“企业品牌”的塑造为基础、为核心、为参照点，进行研发、生产、产品设计、品牌塑造和市场模式创新等成系统的变革，而不要寄希望于一招一式，更不要押宝于销售或促销手段。我们把这个策略称之为“全面企业品牌管理”策略。对于大多本土日化企业来说，这将是一个漫长和艰苦的过程，但也很可能是唯一有效并且最终有效的选择。
篇7：嫁入豪门，本土日化品牌的另一种活法
上海家化最初将“美加净、中华”等品牌嫁给联合利华时，看中的是合作企业的销售能力，希望走捷径快速扩张自有品牌，引进先进的管理技术和理念，发展壮大民族品牌，接下来这几年我们看到更多本土品牌嫁入豪门：2003年12月，中国著名化妆品品牌小护士，嫁入法国巴黎的欧莱雅；2004年年底，老牌日化企业南京金芭蕾嫁给在国内为数不多日化行业上市企业索芙特；2006年4月，曾创造国产洗发水巅峰成就的奥妮嫁入广东立白……
中国日化业正在不断的上演资本并购、合作联盟的商业壮举。本土日化品牌嫁入豪门，绝非一厢情愿，对双方都是有利的事，是本土日化企业战略竞合的表现。当你不能成为有钱人的时候就去嫁个有钱人，这未尝也不是一种活法，至少有以下几方面的好处：
一、傍大款，做强做大品牌
本土日化企业是在改革开放的大环境下发展起来的，短短二十多年的时间，无论是资金实力、品牌管理能力、战略构建能力都无法跟国际大品牌相比。而联合利华、宝洁、欧莱雅等日化巨头均是发展了近百年的企业，面对越来越强大的竞争对手，企业有两条路可走，要么坚持走下去，不断学习先进的经营理念，构建核心竞争优势，提升品牌管理能力，最终成长为与国际巨鳄相抗衡的巨头；要么在市场经济的规律性调节中被淘汰出局；至于第三条路，无非就是嫁入豪门，傍大款，背靠大树好乘凉。小护士在推广高端品牌“兰歌”的过程中遭遇滑铁卢，以致于资金周转不灵，嫁入豪门也许是她最佳选择，
“丽斯达”这个企业实体虽然没有了，但“小护士”这个在本土成长起来的品牌总算是活了下来，毕竟自己养不活，嫁个有钱人也很正常吗。
二、提升战略管理能力
中国日化企业战略构建能力缺失，在与国际品牌竞争中总是显得力不存心，本土品牌在战略构建方面存在以下缺陷。
1、完全生意导向，导致战略游移不定。个别企业市场触觉敏锐，善于把握机会点，多疑善变，发现某一方向风吹草动便想着迅速退却，十分短视，在眼前利益与长远规划之间摇摆不定！由于是完全的生意导向型，他们的战略往往表现为每年度甚至每月度市场策略天壤之别。所以，中国日化产业成为招商最多，概念最多，开业最多，倒闭也最多产业。
2、战略上的低端路线，有可能被整体边缘化。有空逛逛当地城市的大商场，你会看到能与欧莱雅、玉兰油、资生堂等国际品牌相媲美的本土化妆品形象专柜寥寥无几。中国本土日化企业在战略上十分低端，甚至在一定意义上可以说是在走侧翼路线，这样侧边球的战略使得中国本土日化企业有可能处于被整体边缘化的危险。
3、单一产品维持市场竞争力。严格意义上说，中国市场上始终未出现在综合产品系列上对跨国公司产生严竣挑战的综合性日化企业，我们总是在某一单点上有所突破，然后就自己壮烈了。
形成今天中国日化本土企业战略构建能力低下主要原因来自于本土日化企业缺少自己的核心竞争力 。无论是人力资源、资金实力、研发能力还是品牌管理能力，本土日化企业漏洞百出的策略思想使得其战略业务单元很难有战略性突破。能够嫁入豪门，对于个别本土企业来讲，除了能借助大品牌雄厚的资金实力迅速崛起，更重要的是学习先进的管理经验，提升战略构建能力。在这方面，上海家化曾经把“美加净”这个本土品牌嫁给联合利华，后又收回，不管过程如何，至少上海家化从国际品牌那儿也取了不少经。
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