民族日化品牌：自强路在何方？
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篇1：民族日化品牌：自强路在何方？
今年3月，大宝在北京产权交易所挂牌，以23亿的价格转让100%股权，
民族日化品牌：自强路在何方？
。随即，强生、联合利华和宝洁等众多大牌外资公司都表示了对大宝的青睐。有消息称，号称“国内日化第一品牌”的大宝将被强生收购，这是继小护士、羽西被欧莱雅收购之后，又一“沦陷”的著名民族日化品牌。面对残酷的现实，我们不禁要问――民族日化品牌：自强路在何方？
民族品牌与外资品牌的“情事”早已不新鲜，但大宝以23亿的身价整体转让的消息一经传出，仍让业界震感强烈，各种议论如雪片满天飞，其中最为典型的议题不外乎：身披“著名民族品牌”旗帜的大宝是否会步其它民族品牌的后尘，再遭“雪藏”的命运。然而，“嫁出去的女儿，泼出去的水”，婚后的大宝的命运将不掌握在自己手中。过多的讨论这个问题，似乎已无太大意义；对于“国货当自强”的民族品牌而言，当下更为重要的是，痛定思痛，从自身找原因，深究集体陨落的根源，才能为后来者不再重蹈覆辙、而能真正屹立于世纪品牌之林，提供些许参考和借鉴。
那么，民族日化品牌的短板何在？其自强之路究竟在何方？从具有典型代表性的小护士、大宝等民族品牌和欧莱雅、强生等外资豪强的失败教训或成功经验当中，我们或许可以找到答案。
民族日化品牌：瓶颈之痛
大宝的前身是国有的福利企业北京三露厂。1990年，北京三露的银行存款只有7000元，连职工的工资发放都成问题。当时担任北京橡胶五金厂厂长的杜斌临危受命，在大宝进行了大刀阔斧的改革。不久，大宝拳头产品SOD蜜面世，定位于低端市场。1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台，大获成功。从开始，大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。
，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。然而就在这个时候，大宝开始遭遇发展瓶颈。据了解，近几年大宝的年销售额一直保持在8亿人民币左右，与中国化妆品行业近20%的发展速度相比，显得上升乏术。此外，虽然大宝SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多。再者，大宝一直停留在低端市场销售，没能进入合资品牌占据的中档护肤品市场，更无法撼动外资品牌一统天下的高档护肤品。
，大宝销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，大宝却仅占有1%的市场份额。合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而大宝却只有不到2%的利润空间。
实际上，在大宝以前，小护士、羽西都分别于底、初先后投向法国欧莱雅的怀抱。和大宝一样，小护士和羽西都在中国市场土生土长，在大众化妆品市场占有一定的份额，尤其是小护士，和大宝同是中国大众市场三大护肤品，国内认知度高达96％，被收购时销售额在4000万欧元，并已在全国建立28万个销售点。在被收购前，小护士和羽西也同样面临发展瓶颈。小护士品牌的创始人李志达曾这样解释小护士下嫁欧莱雅的原因：“小护士品牌发展至今，在研发和科技创新方面面临瓶颈，而欧莱雅集团作为全球第一大的化妆品公司，拥有一支最强大的研发队伍和最先进的科技创新的能力，双方强强联合，将会使小护士这个本土成功品牌有更好的发展，
”
可见，在发展的道路上，在竞争日趋激烈的市场环境中，民族日化品牌都深刻感受到了战略、资金、研发、品牌管理等一系列的瓶颈的切肤之痛，不堪之下，最终都选择了“一卖了之”的不归路。
品牌：生命在于创新
创新乃企业生存、品牌强大之本。一个企业能否随着市场的演变，持续不断对产品和品牌作及时、恰当的创新，决定了她的命运是短暂繁荣还是基业常青。包括大宝在内的民族日化企业在产品创新和品牌创新两个方面都存在明显的弱点，亟需加强。
一、产品创新
“价格便宜量又足”的SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但除此之外，有影响力的新产品却屈指可数。大宝产品研发能力之薄弱，由此可见一斑。而与此形成鲜明对比的是，强生公司非常重视新产品的研发。近年来，强生的研发费用一直大幅度增加，研发费用为16亿美元，占销售额的7％；20达到近47亿美元，占销售额的11％；不仅如此，强生（中国）有限公司还于在上海成立消费品研发创新中心，从事各类的消费者护理产品的研发工作。该中心定于10月投入使用，将具备消费品和个人护理产品的研发能力。
在消费者需求日益多元化、日化市场日益细分化的今天，要想靠“一招鲜，吃遍天”的单一产品策略通吃整个市场，几乎是不可能的了。况且，“把鸡蛋放在一个篮子里”，总归是高风险的，一旦出了问题，连回旋的余地都没有了。再者，像大宝这样紧盯低端市场的本土企业，利润空间也相当有限。这就是为什么本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走的原因了。
因此，在充分研究消费者的基础上，推陈出新，满足不同层次、不同品味的消费者的产品，才是企业的成功之道。当然，产品的创新涉及到许多相关的问题，例如，资金和人才的支持力度不够，任何创新的想法也只能是“雾里看花，水中望月”。
二、品牌创新
在竞争激烈的日化市场中，有许多品牌“各领风骚三五年”（如：大宝），而有的品牌却能演绎不老的传奇（如：强生），原因何在？因为品牌也有老化（aging）的问题。产品创新的滞后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其它原因还包括：视觉的落伍，比如LOGO长年不更新；广告创意的老土，比如一个创意用几年都不换；消费观念的变化，比如消费者从追求单纯的产品功能利益向追求心理满足转变，而品牌传播却仍旧停留在功能诉求阶段，等等。
“大宝，挺好的”、“大宝，天天见”、“价格便宜，量又足”的广告诉求在早些年人们的消费观念还比较落后的时候，可以取得非常好的效果，然而，随着生活水平的提升，越来越多的消费者开始追求产品的时尚和情感功能，如果持续采用这类功能性诉求，势必给人以落后于时代的感觉，品牌走向老化，也就在所难免了。
由此可见，品牌管理的一个重要工作是要时刻关注消费者价值观和生活方式的转变，在产品、包装、广告和渠道等各个方面，都要适时作出必要的创新，才能让品牌永葆青春，而不至于逐渐老去，直至消失于人们的视野。
篇2：“中国风”：民族日化品牌崛起的“东风”！
自古以来，中草药、茶叶、丝绸、瓷器等代表中华文明的特产一直得到世界人民的认同，直到今日仍得到很多人的热捧，而近年来，随着中国的崛起和世界影响力的增强，“中国风”再次在世界范围内出现流行的趋势，中国文化正越来越多的影响着世界。而中医理论、中草药概念、中国武术等作为中国最具有国人心智认知的优势资源，也逐步成为各大日化企业争夺市场份额的机会点。
一、成功案例分析：
案例一：佰草集
近年来，随着外资品牌的强势扩张，依靠强大的企业实力和国内消费者的“崇洋”心理认知，他们几乎垄断了整个中高端化妆品市场。在国产品牌被纷纷排挤出百货商场的大环境下，而佰草集却凭借着有中国特色的中草药护理理念迅速突出重围，并在中高档化妆品市场站稳了脚跟。
佰草集通过塑造“中草药个人护理专家”的个性品牌形象，以及对中国中医平衡理论的诠释和传播，从而与市场上强势的外资品牌做以区隔。从开始，上海家化对佰草集品牌便开始了持续的投入和培育，十多年来坚持中草药概念始终不变，因为家化人相信“民族的才是世界的”，他们要做真正的中国品牌。佰草集于20开始实现收支平衡，目前佰草集不仅成为家化企业的主要盈利品牌之一，而且迅速迈上国际化之路。作为中草药护肤的典范，佰草集无疑是最成功的一个，佰草集的成功也充分证明中国中草药文化的巨大魅力。
案例二：霸王
在竞争最激烈的洗护市场，霸王集团始终把握住企业的核心竞争力：中药世家，并把传播的核心回归到最具本土优势的中药这一诉求点上，以中药防脱洗发水取得市场突破，
霸王“中药世家”的品牌区隔，有效地规避了外资品牌的挤压，因为中药世家的品牌定位，外资品牌很难跟进。为取得与消费者的深入沟通，同时也为了更好的体现“中药世家”或“汉方”的概念，霸王巨资邀请巨星成龙代言，成龙作为世界公众所认同的中国文化的化身，它的中国功夫以及豪爽的性格更好的诠释了“中药世家”的品牌理念。今年，霸王又推出了“追风”品牌系列产品，仍然把中药概念座位产品诉求点。“追风”品牌的前景我们不好预测，但“追风”只要追的是“中国风”，我想它仍然会有一定的生命力。
在宝洁、联合利华近乎垄断的洗发水市场，霸王的迅速崛起，表现出中草药日化产品的强大生命力和市场前景。中草药也将成为本土企业战略资源和重要武器。随着越来越多本土中草药日化品牌的崛起，如可采、滇虹康王、相宜本草、十二味等，有中国特色的中草药产品将会在日化市场上取得更为重要的地位。
案例三：云南白药牙膏
云南白药牙膏通过白药产品的功能联想将外用药品成功延伸到牙膏产品，体现了中国中医药的内涵和魅力，赢得了消费者的认同。另外，其大胆的、创新的价格定位，成功刷新了传统牙膏产品的价格定位，迅速占据了高端牙膏市场。云南白药牙膏的成功固然有营销策略上的优势，但国人长期以来对中医药的消费认知是云南白牙膏的市场支点和基础，与其说云南白药牙膏迅速成功的后盾是其中医药企业的背景支持，不如说是中国中医药理论的强大力量。
综上，以霸王、佰草集、云南白药为代表的日化品牌的成功告诉我们，本土日化企业如果有更敏感于外资企业的市场感觉，对中国消费者进行深入的洞察，开发出更有中国特色，更具本土特点和中国文化的品牌，一定能赢得中国乃至世界消费者的青睐。
篇3：民族日化品牌的外资品牌管控之战:消失的中华 美加净品牌
国内的日化行业曾经造就出许多国人耳熟能详的知名品牌，但在宝洁、联合利华等跨国巨头大举进入后，日化市场被迅速吞噬殆尽，国内企业只能在夹缝中求生存，近年来随着自身实力的逐渐壮大，国内企业开始纷纷向跨国巨头叫板，巨头们当然不甘心让出市场，于是日化行业开始硝烟弥漫。
保卫美加净。
短短几年内，国内的知名品牌美加净就经历了辉煌、沉沦、再到回归的曲折，这其中的巨大损失，恐怕也只有上海牙膏厂自己最为清楚了。
失去的品牌。
上海牙膏厂做梦都想不到，原本对携手联合利华寄予的厚望，换来的却是自主品牌的没落。1994年，上海牙膏厂与联合利华开始合作，联合利华获得了“中华”和“美加净”两大品牌的使用权，首轮使用期到底，并为此按销售额向上海牙膏厂支付一定比例的使用费。
其后就开始了美加净的噩梦，联合利华每年对自有品牌洁诺投入高额的广告费用，却对美加净不闻不问，没有广告等于将美加净雪藏起来。联合利华甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌。在联合利华的打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。
美加净回归。
在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。在采取设计新的包装、改变用料、重新进行市场定位等一连串措施后，美加净牙膏的销量和市场份额均有了大幅提升。
上海牙膏厂从美加净的复苏中看到了希望，对于同时租借出去的中华品牌，尽管销量位居国内市场之首，但销量上的波动也令人不得不对联合利华有所怀疑，况且找回信心的上海牙膏厂自信能够做得更好。
联合利华意欲何为。
若论营销实力，联合利华绝对远在上海牙膏厂之上，为何在美加净回归前后市场表现会有如此的天壤之别呢?人们不禁要问，联合利华意欲何为?
对于美加净品牌的沉沦，联合利华自己的说法是品牌策略调整，因为美加净与中华定位过于接近，因而将美加净品牌用于出口，是国外市场环境的恶化使得美加净一蹶不振。这种说法似乎很有道理，其实根本站不住脚，既然美加净与中华如此相似，联合利华为什么还要一起买进呢?
联合利华与上海牙膏厂合资的真正动机已经很清楚，通过并购获得中国品牌使用权是假，打压竞争对手才是其真正目的，开始几年对美加净的品牌经营只是挡箭牌而已。只不过这些伎俩在精心的伪装下，难以短时间被识破罢了。
联合利华的三种武器
联合利华在跨国经营上经验丰富，但更大的能力在于因地制宜地调整，在中国经历了曲折后，逐渐打造出三种威力无比的武器，得以在市场上立于不败之地。
彻底的本土化。
“思考全球化，行动本土化”，这就是联合利华的全球化理念。
本土化是跨国企业广为采用的方式，而联合利华实施的是彻底的本土化，具体来说，就是将日常运营的方方面面都纳入本土化的范畴。在联合利华中国公司，90%以上的管理人员都来自本地，使文化融合不再成为问题。研发上，成立上海研究中心，研发人员全部来自本土，并与全球其它研究中心实现资料共享，增加中外技术交流，并且结合中药理论开发具有中国特色的产品。
联合利华还把在中国国内的采购比例提高到90%，降低成本的同时还加强了与本土企业的合作。联合利华甚至还努力寻求在国内A股市场上市，使公司与公众的联系更为紧密。在对外公关和宣传上，联合利华也着力打造本土化的企业形象。
玩转品牌。
联合利华拥有旁氏、力士、夏士莲、奥妙、立顿、和路雪等许多世界知名品牌，且跨越多个领域，但并不杂乱，这得益于所采用的集中战略。联合利华的集中战略包括三个方面：行业、品类和品牌，维护优势领域和品牌，使一线品牌占到业务总量的80%，年增长率达到5%。
联合利华严格控制品牌数量，品牌压缩的标准是是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，比例上大致是从个品牌中选出400个，未被选中的品牌有些卖掉，有些则根据业务需要重组到选中的400个品牌中，
联合利华并非简单地将全球品牌照搬到本土，而是进行本土化改造，使之更加适合本土市场需求。全球品牌只是联合利华品牌结构的一部分，联合利华还通过并购获得本土品牌的所有权或使用权，用先进的技术和营销经验加以改造，既继承民族特色，又注入新的内涵，使用本土品牌能够获得更多的文化认同，降低市场风险。
营销打天下。
渠道对于日化产品尤为重要，联合利华对于渠道建设和管理深有心得，这也为其抢占市场提供了重要保障。联合利华的销售渠道不仅大面积覆盖到城市，还遍及全国1800个县中的1500个以及1/3的镇。在保证覆盖面的同时，联合利华也进行了渠道瘦身，将在华经销商数量从600家削减到300家，并将超市、大卖场从渠道中独立出来，改由联合利华直接供货。联合利华还与终端零售商结为合作联盟，共享产销数据库。面对如此大规模的渠道，联合利华拥有一整套先进的渠道管理机制，确保渠道的双向畅通。
市场推广是打造品牌的关键，联合利华在市场推广上舍得花大手笔，单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。在宣传品牌的同时，联合利华也注意突出企业的品牌形象，打造了联合利华这一整体品牌。
牵手、拼杀还是和平共处
一个联合利华已然可怕，可在中国市场，拥有强大武器的跨国巨头还有很多，无论是电视上还是超市里，人们看到国内的日化产品满目都是洋品牌，这不知是中国老百姓的幸福，还是中国日化企业的悲哀。国内日化企业面对宝洁、联合利华、欧莱雅这些跨国巨头，有三条路可以选择，是牵手、拼杀还是和平共处?
并购后难以复兴。
国内日化企业选择并购由来已久，除联合利华并购美加净牙膏外，还有宝洁并购广州浪奇和北京熊猫，拥有了高富力和熊猫两大知名洗衣粉品牌，以及德国美洁时并购活力28，但这些曾经辉煌一时的知名品牌都遭遇了同样的下场——雪藏，致使市场份额丧失殆尽。尽管后来这些品牌都被收回，但再也难以恢复元气。
国内企业之所以选择并购，看重的是联合利华们在资金、技术、管理上的优势，学习跨国巨头的品牌管理经验，优化自身的产品结构。不可否认，并购确实给国内企业带来了诸多好处，但付出的代价也非常昂贵，毕竟品牌价值难以准确估量，打造新的品牌也不是一朝一夕所能完成。
联合利华们源于商业目的的行为也无可厚非，他们积极实施并购目的只有一个：抢占市场实现垄断。与其在市场上竞争，不如采用并购一招制胜，直接消灭竞争对手。所以我们看到宝洁并购的两个洗衣粉品牌很快销声匿迹，而宝洁旗下的碧浪、汰渍成为市场主力。看清跨国巨头的并购实质对于国内企业颇为重要，美加净们早该觉醒了。
硝烟下的危机。
正因为不愿意眼睁睁看着本土品牌消亡，美加净、熊猫才被国内企业重新收回，但我们看到这些品牌很难重振旗鼓，原因当然很简单，那就是国内日化企业自身实力有限，难以抢夺曾经失去的市场，更难以撼动跨国巨头的市场地位。
与跨国巨头相比，国内企业的落后是全方位的。就拿品牌管理来说，企业品牌、产品品牌使用混乱的现象非常普遍，在美加净身上甚至出现过“一仆四主”的荒唐事，直到现在美加净品牌也没有实现整合，白猫拥有美加净牙膏，而上海家化拥有美加净化妆品，让消费者无所适从，很难产生品牌认同。
面对跨国巨头的强大攻势，很多国内企业奋起迎战，创建了六神、奇强、雕牌、雅倩等知名品牌，这些本土品牌的崛起也让人们看到了希望。但也必须清醒认识到，许多国内品牌缺乏持久，在市场推广、渠道建设上也问题多多，更何况跨国巨头们擅长实用的市场手段并不只有并购，单价格战就能杀伤无数。在拼杀路上，国内企业任重道远。
自主才是出路。
三条路的最后一条是和平共处，但这只是一种理想状态，并不成其为可以选择的出路。竞争是市场永恒的主题，跨国巨头不无例外地选择快速扩张，就是为了获得更大的市场份额，获取更高的利益，根本不会给国内企业安于现状的机会。
国内日化企业眼里只有“小企业”而没有“大市场”，因而只知埋头治理企业，不知用战略眼光审视整个行业，这也是日化行业缺乏本土巨头的重要原因。其实与其单兵作战，不如合纵连横，实施战略并购以实现快速扩张，整合品牌、产品和资源，也只有这样，才能避免被跨国巨头逐个击破。
篇4：从羊到狼，民族日化品牌的进化之路还有多远？
弱者等待机会，智者把握机会，强者创造机会，
放眼中国日化市场，在众多的民族日化品牌中，有大批守株待兔、苟延残喘的弱者，也不乏侧翼迂回、夹缝里求存的智者，却鲜有纵横驰骋、叱咤风云的强者。能够主宰全局、引领市场的，几乎清一色都是洋品牌，而堪称主战场的一二线城市和中高端市场，更是成了众多民族日化品牌望而却步的虎狼之地。近几年，随着欧莱雅收购小护士、羽西，强生并购大宝，拜尔斯道夫入主丝宝日化，“狼爱上羊”大戏的反复上演，其背后更显民族品牌和本土日化企业的颓势。国内化妆品市场，成了“外来和尚好念经”、“家花不如野花香”的最佳诠释。
与日化市场恰成对比的，是中国家电产业。在经历了最初几年“狼来了”的阵痛后，本土家电企业迅速崛起，海尔、TCL等一大批民族品牌不仅在国内市场游刃有余，而且早已走出国门，冲向世界，短时间内完成了由羊到狼，再由中国狼到国际狼的进化历程。反观日化市场，历经近二十年“与狼共舞”的市场洗礼，目前，本土品牌中能够称得上善于把握机会的智者、活得相对滋润的，大多有两种方式，一种是采用敌进我退，敌疲我打的游击战术，不与洋品牌在一二线城市和中高端市场正面抗衡，在洋品牌无暇兼顾的三四级市场和中低端市场悄然觅食；一种是以假洋鬼子的面目混水摸鱼的“马甲”品牌，本是中国心，却披上了一层假洋皮，这类品牌尤以个人护理品居多（大概与欧洲精油闻名于世也不无关系），注册一家离岸公司，就可以堂而皇之地以历史悠久的法国、英国血统自居。两种生存方式无论哪一种，都陷于假戏难成真，小聪明难为大事业的尴尬，造成消费人群购买力有限，产品利润率偏低，经营模式过于粗放等困境，挑得篮里便是菜，比弱者活得好，比强者差得远，而且显然处于被强者、被洋品牌边缘化的市场状况之中。
与这两种方式迥异，堪称非主流的成功者，则有佰草集、霸王、自然堂和欧诗漫等。他们都以对本土身份和民族背景的充分认同为前提，来构建整个品牌工程。且在品牌运作过程中，并未把自身定位于市场跟随者，专吃洋品牌的残羹冷炙，而是敢于越雷池，大胆进行营销创新，
佰草集将品牌定位于汉方本草的中高端路线，由前期的专卖店、特许连锁、SPA会所，到现在的专卖店、专柜、加盟店并举，以及与万宁、丝芙兰合作，进军香港、国际市场，其进化之路可谓成功了一半。霸王和自然堂通过民族品牌的本色演出，同样在日化行业成功崛起。而欧诗漫通过范本式珍珠产业链的品牌定位，形成鲜明、有效的品牌区隔，并借助珍珠化妆品、珍珠饰品和珍珠保健品的多元产业格局，在近年来的市场营销过程中大打珍珠文化牌，厚积薄发蓄势腾飞，迅速在市场上杀出一条血路，也堪称神来之笔。
雪里已知春信至。中国日化市场对于本土企业来说，虽然仍是冬天，但春天的暖意已微微透露出来了。个人认为，民族日化品牌要实现从羊到狼的进化，最核心的问题在于品牌建设，只有顺应消费能力的提高、消费需求的增长和需求结构的整体跃升，积极塑造品牌，注入品牌价值，提高品牌溢价能力，超越只有产品没有品牌，只有市场份额没有品牌溢价的窠臼，才能真正获取未来竞争的入场券，才能实现由羊到狼的漂亮转身。
当然，在塑造品牌的过程中，除了立体交叉式地开展品牌建设和市场推广，形成科技优势、品质优势与整合传播的良性互动，从功能层面、心理层面、情感层面，打造持续的品牌文化和品牌价值，使自身品牌真正具备与国际品牌相当的综合竞争力，进而全面带动品牌产业链的价值升级，还有不可忽视的一点，就是如何发挥本土优势。须知，作为本土企业，虽然不具备资金优势、管理优势、品牌优势，但没有绝对优势，至少有比较优势，例如：对本土文化、消费者心理的把握，特别是民族品牌本身可资利用的情感价值和利益诉求均不可小视。在打民族牌的过程中，可通过中国人自己的化妆品（情感诉求），和最适合中国人的化妆品、中国人最了解中国人（利益诉求）等为切入点，改变日化市场“外来和尚好念经”的困局，最终实现山登绝顶我为峰的品牌远景。
曾任职多家本土日化企业策划部经理，对于日化行业品牌建设、终端推广和营销管理有一孔之得，现居广州。联系电话>>: 13631397141，电子邮件>>: leeyongxin@163.com
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