让早期创业公司流血的技术陷阱是什么
“井汲大翔”通过精心收集，向本站投稿了7篇让早期创业公司流血的技术陷阱是什么，以下是小编为大家整理后的让早期创业公司流血的技术陷阱是什么，希望对您有所帮助。
篇1：让早期创业公司流血的技术陷阱是什么
1.过早扩展
这是早期创业公司最容易犯的技术错误，指的是在公司还小，产品和业务还不完善时，就把时间和资源用于技术上的大规模构建。
在达到产品市场契合之前就进行大规模扩展是浪费技术资源，并极有可能对早期创业公司造成破坏性影响。因为这些创业公司通常只有较少的资金，工程师的数量也不够。
既然过早扩展对于早期创业公司有如此大的破坏性，为何它仍然经常发生?
首先，扩展在一定程度上可以解决问题，并对技术团队有吸引力。Twitter的初始版本的程序其实相对简单，但随着用户量的大幅增加，大量的数据涌入，造成了Twitter较为频繁的卡顿甚至停机。解决这种巨大的挑战对于技术团队的成员来说充满着吸引力，但这种吸引力正使得技术团队更倾向于过早扩展。
其次是工程师对于完美的一种追求，很多在大型科技公司工作过的工程师，已经习惯了公司拥有的完备系统，很难忍受自己欠下“技术债务”。同时他们在技术路线图上会倾向于围绕未来的需求进行超规模的优化和提前准备。于是在公司的用户量还少，产品功能还较简单时，就为了那些还不存在的用户以及还没有完善的业务需求提前做准备，而不是为现在已经拥有的用户完善功能，改善体验。
无论是公司创始人，还是技术、产品团队的领导者和成员，都应该明确一个原则，要围绕着解决用户(客户)的需求来工作。
2.使用过于新的，未经验证的技术
加入创业公司的工程师通常都具有较强的创新能力和创新意愿。他们希望使用那些最新的技术，构建一些非常酷的功能，这些技术可能包括新的语言、工具等等。这种策略可能确实会在短期内奏效，例如会提升一些产品易用性或运行速度。但是最新的技术通常代表着未经验证，尽管它们看起来能提供一些吸引人的特性，但我们很难预测它有哪些缺陷，在什么地方会出现问题。
新的技术同时代表着技术生态的不完善和资源的缺乏，因为并没有很多人在用，遇到了问题没有现成的解决办法，这无疑增加了工程师的工作难度。例如要实现同样的功能，使用相对成熟的技术可能较快完成，遇到问题解决起来也有前例可依，可以花更多的时间和资源到完善产品和功能上;使用新的技术需要花更多时间，遇到问题也需要工程师们自行摸索解决的方法，花在功能完善上的资源和时间更少，还有可能在将来埋下隐患。
如果是技术出身的创始人，对于这种情况当然有很好的解决方法，对于非技术出身的创始人，选择一个靠谱的技术合伙人就相当重要。在管理团队的层面，明确用户和客户优先的原则，明确在保持技术优势的同时为产品和功能服务的策略，然后与技术团队的工程师们同步这些原则和策略，确保公司的资源不因为选错技术路线而被浪费。
3.雇佣不适合的工程师
创业公司在招聘工程师时最容易犯的一个错误就是倾向于寻找“摇滚明星”式的员工，他们拥有光鲜的学历，在大公司有过较高的职位和光鲜履历。这样的工程师对于融资也许有好处，投资人都倾向于投明星团队。
但创始人应该务实的选择合适的工程师，避免雇佣过多不适合早期创业公司的工程师，这些工程师包括但不限于“摇滚明星”，他们可能会对公司带来各种各样的风险。
科技巨头出身的工程师习惯于扩展系统，并且会对初创期那些还不“完美”的技术或代码感到不舒服，他们也没有太多直接接触用户的经验。
计算机科学家会认为早期创业公司使用的技术过于简单，从而感到厌倦，也会倾向于过度技术化，而不是围绕用户需求。
初级的工程师通常会被过于新的技术吸引，却又没有足够的实力帮助创业公司构建系统。
早期创业公司招聘非常考验创始人的功力，他需要超越学历和花哨的简历，去寻找最适合自己项目的工程师。这些工程师应该对公司的愿景和目标感到兴奋，即使在构建产品的过程中遇到困难，也能坚持。他们要具有最小可行性产品(MVP)的思维模式，能适应不断迭代。他们也应该拥有足够的经验和能力，既要会维护系统，也要会构建系统。
在理念和态度上，创业公司的工程师应该把技术视为解决问题的手段，他们会首先考虑用户的需求，然后再考虑怎么用技术来解决问题，而不是先决定用什么新技术，然后再思考这些技术可以解决什么问题。只具有技术思维的工程师可能并不适合创业公司，他们应该同时具有对客户的同理心和解决问题的灵感和直觉。
另一个对创始人的提醒：在创业的每一个阶段，创业公司对工程师的需求是不同的，一个非常适合5人小团队的工程师，在团队规模扩张到30或50人时可能会表现糟糕。创始人和公司的技术管理者们要时刻关注自己的技术团队，保证每一个阶段都有相对应的人员配置。
4.产品和管理问题
早期创业公司的创始人会倾向于过度乐观，当然这要分两面看，它可以让创始人拥有克服困难的勇气和韧性，也可能导致他高估自己和团队的能力，以过快的节奏招人和融资，最后因为业务不成熟，钱烧完了而死掉。
这种过于乐观的态度也会感染工程团队，要么让他们过于激进，要么就迷茫。创始人应该做的是帮助他们明确阶段性的目标和愿景，并且帮大家降降温。
对于一些技术背景不强的创始团队，经常寻求外部的技术咨询来提供公司技术路线上的指导，比如文首介绍的公司就咨询了我。但创始人们真的要仔细分辨这些“专家”，一个只在特定的大公司工作过的人，花几个小时了解你的新创业公司，可能他并不能提出什么有意义的建议。
最后，尽管本文之前一直在强调技术要为产品服务，要为客户服务，但技术对于创业公司的重要性是毋庸置疑的，创始团队要充分认识到工程师应该是任何重大产品决策的关键组成部分，要让一线的工程师也有发言权。例如谷歌哪怕已经是巨头，他的创始人也会定期与一线工程师们面对面交流，让他们知道公司正在做什么，并听取他们对于公司业务和产品的反馈，这可能也是谷歌能始终保持较为旺盛的创新力的原因之一。
篇2：创业公司早期多少人最合适？
生活中我们往往会关注成功而忽略失败。但是在快速发展的互联网行业中，小公司创新往往风险很高，非常容易失败。而创业者自身可能也会犯错误，每一次犯错都可能是致命的。
引用一个例子：校内网当年在清华大学电子系学生节晚会前后几天之间，吸引了四五千名实名注册的用户，但是学生节晚会之后又不怎么增长了。在这之后我们也出现过摇摆，在想是不是要干另外一个项目。幸好，他们没有犯错，最终火边全国各大高校。
老外有一种说法，很多人在很多时刻都会被一个真理绊倒，但多数人都会爬起来继续摸索。你被一个正确的机会绊倒过，但是你不知道那是机会而继续摸索，其实这时候你已经错过了这个机会。
当我问那些来找我谈融资的项目，到拿钱了做啥， 百分之百会有一个理由， 就是招人，增加人数。这个理由无可厚非， 公司要发展， 员工就得增加。 但是每个阶段需要多少人， 自己能管多少人， 这个问题可能需要非常认真的思考下。
看下倪正东的一个微博：
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：1扩大办公室或者搬豪华办公室 2涨工资，大幅招人 3市场营销费用巨增。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔!”
说的其实非常有道理， 可能创业失败的理由千千万， 但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人， 这个问题比较复杂， 需要case by case 的谈， 但盐科技专栏作者觉得，有几个天条大部分创业公司都适用， 欢迎探讨：
1. 联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米)。
2. 在没拿到投资之前， 如果有盈利业务，人数不要超过10个， 如果没有盈利业务，人数不要超过5个。
3. 在拿到第一笔投资后， 没超过500万人民币，如无客服和大量销售人员， 人数不要超过15个。
EOE的靳岩对这个写过一段话，供大家参考：
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨，最早我也很迷惑为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人?为啥一个CEO怎么一裁人，公司里边的人数裁了一半?甚至什么前台，hr，都自己去做。后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的一哥们，很有意思，他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式，我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑。
创业公司提高3倍效率经验公式：
1、假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
2、送走1/3不合适的，包括部门老大。效率立刻提高了1倍。
3、间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
4、经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*(1-1/3)=22人。
至此，显性薪水不变，人数从50人减少到22人。效率提高到400%。
很多人都有一个习惯，如果我们没有50个人，我们的创业如何成功?如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完。亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关在在于如何做起事情。我的潜意识里边这件事情如果没有排上优先级，那就说明这件事情不重要，更直白的说是这件事情可以不做，甚至是不值得做。那还为什么还要安排很多人去做这个事情。这是老大的问题，是Leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
一家没有效率的公司，必死。
一家没有效率的创业公司，会以最快的方式死去。
创业不容易，成活率简直低的可怜，从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
再看几个不错的创业公司：
1. 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
2. 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变的无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH就是37signals的创始人。37signals，是十大最值得关注创业公司;37Signals在web应用业界可谓是鼎鼎大名了，不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》(成为Amazon书店排行榜第一名)。37signals目前只有35名员工(包括客服)，运营了超过，年收入估计超过千万美金。
3. MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到1一个月就被Dropbox给收购了。
4. Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有有25人。目前估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
5. Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)和Mike Krieger联合创办，产品于10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
文/杨轩
篇3：早期创业公司人数控制在多少合适？
当我问那些来找我谈融资的项目，到拿钱了做啥， 百分之百会有一个理由， 就是招人，增加人数。
这个理由无可厚非， 公司要发展， 员工就得增加。 但是每个阶段需要多少人， 自己能管多少人， 这个问题可能需要非常认真的思考下。
看下倪正东的一个微博：
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：1扩大办公 室或者搬豪华办公室 2涨工资，大幅招人 3市场营销费用巨增。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔!”
说的其实非常有道理， 可能创业失败的理由千千万， 但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人， 这个问题比较复杂， 需要case by case 的谈， 但作者觉得，有几个天条大部分创业公司都适用， 欢迎探讨：
1. 联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米)。
2. 在没拿到投资之前， 如果有盈利业务，人数不要超过10个， 如果没有盈利业务，人数不要超过5个。
3. 在拿到第一笔投资后， 没超过500万人民币，如无客服和大量销售人员， 人数不要超过15个。
EOE的靳岩对这个写过一段话，供大家参考：
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨，最早我也很迷惑为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人?为啥一个CEO一裁人，公司里边 的人数裁了一半?甚至什么前台，hr，都自己去做。后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的 一哥们，很有意思，他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式，我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以 博得一笑。
创业公司提高3倍效率经验公式：
1、假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
2、送走1/3不合适的，包括部门老大。效率立刻提高了1倍。
3、间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
4、经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*(1-1/3)=22人。
至此，显性薪水不变，人数从50人减少到22人。效率提高到400%。
很多人都有一个习惯，如果我们没有50个人，我们的创业如何成功?如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完。亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里 做事情，永远都有做不完的事情。关在在于如何做起事情。我的潜意识里边这件事情如果没有排上优先级，那就说明这件事情不重要，更直白的说是这件事情可以不 做，甚至是不值得做。那还为什么还要安排很多人去做这个事情。这是老大的问题，是Leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
一家没有效率的公司，必死。
一家没有效率的创业公司，会以最快的方式死去。
创业不容易，成活率简直低的可怜，从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
再看几个不错的创业公司：
1. 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只 有十几个人。真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
2. 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变的无比有效率，包括 Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH就是37signals的创始人。37signals，是20十大最值得关注创业公 司;37Signals在web应用业界可谓是鼎鼎大名了，不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产 品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》(成为Amazon书店排行榜第一名)。37signals目前只有35名员工(包括客服)，运营了超过13年，年收入估计 超过千万美金。
3. MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到1一个月就被Dropbox给收购了。
4. Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有有25人。目前估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
5. Instgram
Instagram 公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)和Mike Krieger联合创办，产品于月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。2010月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
篇4：早期创业公司的十节营销课
我创办的第一家公司几乎犯了课本上所有的错误，但是第二家公司运行得非常有效率，我很欣赏这么一句话：良好的判断来源于经验，而经验来源于糟糕的判断。我们需要从实践中学习，从尝试和错误中学习。
如果我第一家公司犯的错误可以帮助你避免一些错误的话，那就达到写这篇文章的目的了。下面将阐述一下从第一家公司早期的市场营销中学到的经验教训。因为市场营销是个非常广的话题，这里我仅仅探讨一下公关营销（而不是搜索引擎优化、搜索引擎营销和产品营销等）
1．“隐身”的好处
网络上有一个话题经常被讨论：初创公司在发布产品前是否应该保持低调?对你们的公司来说,这并没有一个确定的答案。你需要一些指导来做出决定。我的基本准则便是在最搭建产品和测试市场的早期最好保持低调。低调并不意味着抗拒，偏执或是说完全不相信人家。而是意味着在没有必要的情况下，不要告诉太多人你将来的计划。同时也意味着不要和其它做技术的兄弟在聚会的时候喝太多的鸡尾酒然后吹嘘你的计划。还意味着不要和VC和其他的投资者分享过多的信息。
实时上我们这个工作圈子处于一个很小很紧凑的产业中，所以消息和计划会传播的很快。在你准备妥当前的早期，也许有其他的3个团队听到你发布的消息后，暗地里摩拳擦掌准备和你竞争。这种情况并不是你想要的。但是大部分人完全反对这种低调，他们认为只有怀着公开透明的心，将你的点子放到公开场合去测试 才能够保证你的成功。我认为还是要谨慎地对待这种论调。
还有一点就是要小心VC。大部分的VC还是非常遵守职业道德，这点我并不担心。但是假如某一位VC听到了你的点子，而这个点子也不可能从他脑中消除,结果这个点子不经意间就被摆到董事会或其投资的公司里讨论，这时候这些VC发话了：“你有没有想过尝试一下A,B,或C方案” ？虽然说他们并不是有意去透露这些消息，但这种无意识“泄露”的点子在交流频繁的精英之间传播很快。
实际上我更喜欢谨慎的创业者，少些夸夸其谈，多些行动规划。
2.“隐身”的坏处
我的确遇到过另一类比较极端的创业者，他们是完全不透露任何信息。我曾经和一位创业者出席过一次创业者交流的活动，创业者被要求讨论其公司的计划。因为这个安排，他想放弃这次交流活动，因为他想保证“隐身”，并认为这类活动损害到其利益。我劝他参加这次活动（比较重要），只需要泛泛讨论一下其业务领域里的话题。因为讨论宽泛的话题并不会涉及到很多新颖的点子，也就不会泄露其宏大的战略。最后他还是参加了那次活动，但却告诉所有人“我们处于保密状态，不能谈论太多”。这是完全的失败。
我想他的确从这次经历学到了：经验来至糟糕的判断。没有人愿意听到“我不能透露一丁点消息，我们还处于保密状态”。所以当被问道关于计划的问题时，我们还是需要泛泛地讨论一些话题，而不是彻底地拒绝。
但是“过度保密”也会意味着你拒绝了测试点子的有价值的资源—聪明的参与者提供的反馈，投资者分析的潜在错误。
从我的经验来看，过度偏执和保密者很少能成功。我想他们也很难找到创业导师，因为帮助一家不愿意透入太多消息的公司非常难。
3.营销今天，而不是营销未来
我经常通过打比方的形式告诉初创公司“滑向冰球将要达到的地方”，不要仅仅是复制当下每家公司都在做的事情，而是要考虑将来的动向和现在需要做的准备。
但是告诉太多人你将来的发展方向也是个错误，我称之为“营销未来”。营销未来对企业级软件的供应商来说是个不错的方法，销售人员可以和潜在客户传递近期的产品路线图。因为销售周期一般是3-6个月，所以你可以将后面的愿景提前和客户共享。但是不要将消息透入给大众媒体，而且营销工作最多也只能提前几个月。
对早期的消费领域的公司来说，我觉得还是谨慎一点，完全不要采用未来营销。
我们都知道很多初创公司的成功来源于执行，今天的所做往往影响到后面几个月。所以我建议这些公司应该尽量详细地宣传“脚下的冰球”，避免讨论“冰球”滑向的方向。当竞争对手开始尝试模仿你的模式的时候，你已经和工程团队开始处理下个阶段的事务。
谈到对“营销未来”的谨慎态度，没有人比的过苹果公司。但我们可以明显地看到这种行为给他们带来的好处。
4.不要营销糟糕的产品
对首次创业的创业者来说，要记住坏产品是无法取得营销成功的。因为我们很难从过度吹嘘的营销活动中恢复声誉。最初我从Guy Kawasaki那里听到这句话，这句话是显而易见的，
虽然被鼓励尽早地推出产品，然后从客户那边得到反馈。但人们很容易混淆“产品发布”和“市场营销”。
Turntable.fm就是个很好的例子。虽然是个有问题的产品，但却非常酷。我从未听到过他们拍着胸脯大规模地做市场营销。产品本身是采取“邀请制”的，所以他们可以控制用户量，处理每个人的预期。当他们开始向大众开放注册时，大部分问题都已经解决了。而在这之前，渴望一睹产品真容的期望值也会 持续高涨。
他们实施的战略被称为“天鹅绒绳子（也就是人么常说的饥渴营销）”,这是夜总会用来打造其“稀缺性”和提升其“吸引力”的手段。这种策略也能够尽快地追踪到问题，防止问题变的越来越严重。
5.不要过早亮出底牌
对初创企业来说，宣布自己是某个领域的“第一名”是非常有吸引力的一件事情，你会迫不及待地希望告诉所有人。我非常理解这种心情，因为我在初就曾经做过此类事情。我们急冲冲地宣布成为市场上的第一名并得到《金融时报》大量的报道 （当时我们在伦敦）。实际上我们的产品并没有完全做好大卖的准备，只能说勉强兑现当初宣传的承诺。
如果你已经烧了很多钱，就必须达到更高的标准，以便让大家重新关注你的产品。但有多少机会可以重来？
6.向目标客户营销
我看到很多初创公司喜欢在博客上撰写日常创业心得。假如你的目标市场是创业者的话，这样做无可厚非。但还是要清晰地定位自己的目标客户，并且非常明白如何向客户传递信息。我在初创公司如何写博客中详细讨论了这一点。
“谁才是你营销的对象”是个简单的话题。有一家曾经合作过的公司确定了他们的目标客户是心态年青的中年人，而不是二十几岁的年轻人，用户群住在硅谷或纽约。像这种定位就非常成功。但是我们也应该明白有影响力的用户一般都住在沿海城市（洛杉矶，纽约，旧金山），所以不能忽视这类人群。
7.不要相信炒作
或许市场营销中的一大误区便是太关注竞争对手发出的市场鼓噪。当你处在泡沫里面的时候，你会关注3到4个竞争对手发布的每个声明。当看到对手产品新功能的重大报道时，你会变得很沮丧。
我们不应该被竞争对手的报道吓倒。这些消息来得快也去的快，大部分都会无影无踪。生活依然在继续。当市场爆出iMessage消息的时候，纽约时报将研发“群聊”软件的公司都被列为将被Apple用户大会击垮的公司。但是iMessage只是个小众产品。大部分app产品是可以交互的，但Apple的就不行。实际上你的产品有很多很多独特之处。天不会塌下来。
8.在镜子前衣服之后，你的竞争对手和你一样
初创公司的CEO经常忽视的一件事就是“营销对团队士气的影响”。你的团队成员每天会去阅读竞争对手所有的重要消息。你也会阅读对手的公告和博客帖子。最后的感觉就变成了所有的事情突然变的很糟糕。
实际上初创公司就是这样的。你总是有很多技术上的不完备，有太多的问题，员工的辞职，资金的短缺，客户的抱怨等等。你的竞争对手也有相同感受。他们也会读关于你们的新闻，然后心里大骂到：狗屎！！他们搞定了所有的事情。但是你最好别这样，确保你们的团队了解这点并能保持信心。我很详细的在另外一篇博文中讨论了这个话题。
9.建立关系
很多初创团队错误地认为他们只要有新闻,就可以轻而易举地在任何时候接近记者并能迅速得到报道.实际上事情没有那么顺利。过于热情的创业者们簇拥着记者们高谈阔论。我们应该慢一点！在还不需要报道的时候就应该去和这些记者接触.假如你很重视这个话题,请参考更详细的博文.
在twitter上关注他们，尊重他们的职业，阅读他们的文章，评论他们的文章。为他们提供其他新闻的线索，会议上和他们打招呼，了解他们工作的流程。理解他们的每一篇报道都需要一个视角，假如不在这个视角内，就不可能得到报道。提供给他们的帮助越多的话，在你有需求的时候就非常有可能获得帮助。
10.这是马拉松，不是短跑
我接触过的一些初创的团队总是尝试在每次新闻稿中发布很多消息，期待获得更好的市场效果。比如说将风头融资的新闻和“获得重要客户”，产品特征或重要里程碑等混搭在一起。最好不要这么做。
融资消息是个独立事件，是新闻报道中的一个角度。实际上有相关记者花费时间和精力专注于报道融资的新闻，新闻稿只谈融资即可。可以晚写时候再发布赢取重要客户或达成重要合作伙伴的新闻。假如发布的杀手锏产品值得报道的话，那就大谈特谈吧。
我提倡的一个策略是将发布的消息分成若干部分，以便提供给不同的记者来发布，他们手中拿到的都是独家报道。没有人喜欢老调重弹的故事。
篇5：创业公司早期融资应该怎么写商业计划书
本来这个话题没有什么可以讨论，因为已经有无数文章和书籍教人应该怎么做，但从目前收到的商业计划书情况来看，能够达到“合格”标准的不超过一半，能够写得很好的大概只有1/10的比例，所以我觉得还是有必要把写商业计划书的关键要点、以及需要注意的问题介绍一下，
1.忌过长，我经常收到一些长达数十页的Word文档，用若干万字来介绍自己的项目。需要注意的是，投资人日常收到的BP很多，对于这种过长的BP，通常只能浏览一下，很可能会漏掉项目的关键点，甚至即使详细阅读了，也很难总结出来项目关键点究竟是什么，这会降低投资人约见的概率；
2.忌太过简略，以前经常有人教写商业计划书要非常简略，用最短的篇幅吸引投资人。比方说，有人将PPT最好做10页，每页不超过若干若干字云云。但实际上，很少有人能够有功力在如此短的篇幅里面把一个公司以及商业模式解释清楚，而且即便是见多识广的投资人，也不见得对每个领域的关键细节了解得都很充分，一篇过短过略的商业计划书，往往将最有吸引力的内容丧失掉。还要注意商业计划书是用来给人“看”的，不是用来“讲”的，如果商业计划书本身内容太简略，那么很可能连见面“讲”的机会都得不到；
3.忌太空，太短太略的商业计划书大多数都会比较空洞。比方说经常见“巨大的市场空间”、“领先的技术”、“丰富的运营商关系” 这类空话，没法作为评估公司优劣的依据。还有一部分商业计划书，因为写得过短，看起来像是一个提纲，没有内容，即便看了，除了能了解大概的商业模式，对公司实际情况不能形成任何概念；
写商业计划书的目的，是让VC以最短的时间了解市场、商业模式极其价值、产品、团队、经验、能力、资源、核心竞争力、潜在风险与应对、运营现状（包括用户销售数据、财务）、以及发展计划与策略、现有股东结构、融资计划与资金使用计划，进而对你的企业产生兴趣，产生约见的想法，
写商业计划书的关键原则是逻辑清晰、结构完整、重点突出、语言简洁、有理有据。
如果你做的是一个新的商业模式，那么关键在如何证明这个商业模式实际可行，以及如何快速发展，并且形成竞争壁垒；如果你在一个红海里创业，那么必须能够明确你和别人的差异与优势，以及市场强者抄袭你的难度。
商业计划书最好以PPT编写，转成PDF格式提交。当年我自己创业的时候，问过投资行业的朋友“商业计划书为什么要写成PPT，Word不行么？”，朋友的回答是：“PPT翻起来没有那么辛苦”。现在转来做投资，感觉PPT形式可以把重点打散，在了解每个部分重点的时候，比较容易集中注意力。
篇幅方面，通常以20页左右为佳，如果需要介绍的情况比较复杂，写到30页左右也可以。但如果超过20页，最好在整个PPT开头，以3-5页的篇幅写“Excutive Summary”，中文译作“执行摘要”。在这部分要对公司商业模式关键点、核心竞争力、团队优势以及核心运营财务数据（如有必要）做一个非常简要的总结。让投资人产生阅读长篇大论的兴趣，然后在后续的内容里面再展开阐述。
每页字数控制在200-400字，对于商业模式、产品功能、价值链、运营数据和财务数据可以用图表来形成直观印象。对于成型的产品、可以配以界面截图或者照片。第一次投给国内大多数VC的商业计划书并不需要写成英文，如果VC第一次约见后，可以根据对方要求来决定是否准备英文版本。
本文来自：blog.jianjiang.net/?p=382
篇6：小心！创业期的陷阱
从1991年到现在，我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司，深感一个伟大企业成长之不易，成长的路上充满诱惑和陷阱，在此做一个简单分析与大家分享，
1995年，我26岁，担任四达广告公司总经理，我们和《北京青年报》一起创办了《北京青年报·电脑时代周刊》；，和北大同学赵文权邀请校友许志平、陈良华以及当时连邦软件的总裁吴铁一起发起创办了蓝色光标公关公司；，和北大同学刘峻谷等人创办了中国第一批高档DM杂志《生活速递》；，联合创办恒基伟业电子产品公司，推出商务通掌上电脑；，和北大同学戴启军一起创办拉卡拉电子支付公司；，作为天使投资人参与创办永业国际。
从1991年到现在，我自己经营以及参与创建或者投资了近十家公司，深感一个伟大企业成长之不易，成长的路上充满诱惑和陷阱，在此做一个简单分析与大家分享。
企业孕育期
企业组建初期需要规避的三个陷阱：和谁合伙、是否送干股，以及股份比例分配。
前我就认为“一个人包打天下的时代已经过去”，创业必须找一些合伙人，组建一个团队。
第一个陷阱：和谁合伙？和谁合伙很重要。我非常认同柳传志的观点：每个企业都有三个圈子：股东圈、员工圈、朋友圈。最重要的是不能把这三个圈子搞混，有些人是企业的朋友，但他只有在你企业之外，在他现有的位置上才能给你企业提供帮助，不要让他成为企业的员工，因为一旦他离开他的位置他对企业的帮助能力将同时失去。
创业者最容易犯的错误就是把朋友圈变成股东圈，让朋友辞职，加入你的公司，成为股东或是员工。最后发现，他原来在朋友圈中能够起到的作用起不了。
第二个陷阱：干股。很多企业创始人都有一个倾向，让团队分享企业股份，给他们送干股。但送干股会产生一个问题，由于双方的地位不对等，接受股份的人会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致董事会不是圆桌会议，而是老大带着学徒、弟子。如果以这样的心态讨论问题、决策问题，就没法形成一个有效的表决机制，最终也会影响企业的发展。
第三个陷阱：股份比例。如何设计股份比例有二个原则要把握：一是大股东和小股东之间股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。我经历的恒基伟业股东结构中，七个创始人，大股东的股份比其他六个人加起来还多很多，股权过于集中就使得大股东的意志高于董事会的决策。所以，我的建议是股东间股份差距不要太大，但同时又必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。不然就没有一个股东会把企业当成是自己的事业，当成自己的命根子来做，
企业建立期
这个时期有两个陷阱需要特别留意：选择做什么、做成什么样。
人的习惯是会做什么就做什么，比如说会做烧饼，创业就选择卖烧饼，但不应该这么选，而应该根据市场、用户的需求来选。也许你非常擅长做某事，但没有人需要，或者只有极个别人有需求，那我建议你就不要做。如果你的长项跟市场匹配，你可以做长项；如果不匹配，就要跟着市场、跟着用户的需求去做。
很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致、全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。像当年的商务通，就是依靠“查电话只点一下”这个突出功能。时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，把记电话做到了极致，成功赢得了市场。
所以说企业在研发和产品服务时，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味着成本增加，核心功能被削弱，与其这样，不如抓住用户最核心的需求，把它解决好。过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。第一代商务通的大卖，让我们对之后的产品有了更多的期望，在研发新一代手机的时候，我们对产品的功能、性能等都设定了一个非常高的指标，并且要全部自己干，最后导致的结果是，产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。熟悉IT行业的人都了解，这个行业有一个摩尔定律，尽管你设计时很先进，但当你推向市场时，就是落伍时，这样的产品做出来根本卖不出去。
企业成长期
产品出来后，需要做市场推广，这里特别要注意两点：一是要做试点，二是不要迷信外来和尚。
不论是卖产品还是卖服务，不要一开始就大张旗鼓地在全国推广，一定要做试点。因为产品开发者对产品的理解可能并不是用户的理解，即便你也可能是用户。你必须要清楚，当你开始进入研发状态的时候，你每天都沉醉在其中，对产品的熟悉程度远远超越普通用户，已经不是我们真正意义上的用户了。
此外，企业的创始人在这个阶段很容易迷信外来和尚，这本质上是不自信。创始人可能认为自己企业队伍中没有熟悉这方面的人，所以要请一个高手来做一个全套的营销方案。我的建议是不要迷信这些，如果有人真能够点石成金，那这个事他就自己去做了。当然确实有人非常有经验，但真正了解你的产品，了解你的企业，并且真正用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法；如果不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方法。
刚才我说的这两点，对于初创期的创业公司其实非常重要。一个产品能不能真正地推起来，也许这两点就决定了80%，而不是所谓的专家和特长。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法，如果不了解企业，不可能拿出适合你做的，适合你用的方法。虽然我们都觉得筷子很好用，但是西方人一定不认可。如果不用心，也不可能找到真正的方法。在这个时候一定不要太迷信外来的人。
我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你现在团队里的人，就是做这件事情80%的合适人选。不要固步自封，当然也不要迷信，比如说天上可以掉馅饼，我找一个高手把这些问题都解决掉了。
篇7：技术创业公司解剖分析（图表）
肯定有许多的朋友都梦想着或者已经在创建自己的公司了，但是2011年的技术创业公司大概是个什么样的情况呢？我们一起来看一个非常有趣的图表吧，以下是经过重新编辑的图表：
另外此处附上原图：
不知道朋友们看完这个图表后对创业公司的认识有没有新看法呢？
文章来自36氪
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