话里话外：流程绩效评价的缺失将导致流程管理面临风险
“skyjey”通过精心收集，向本站投稿了6篇话里话外：流程绩效评价的缺失将导致流程管理面临风险，以下是小编为大家准备的话里话外：流程绩效评价的缺失将导致流程管理面临风险，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：话里话外：流程绩效评价的缺失将导致流程管理面临风险
随着技术环境和市场环境的不断变化，现代企业面临越来越多的不确定因素，面对这一不可逆转的趋势，企业有必要持续提高自身的灵活性。提供企业灵活性的一个有效方法，就是将企业的管理中心从传统的职能部门的权威控制向对业务流程的持续改善转变。
在稳定的内外部环境下，传统的职能管理模式确实起到了很好的控制作用，也提高了企业的运作效率。在这种模式下，企业管理工作的重点是建立严格的部门制度，业务流程是隐性的，并没有被纳入到企业管理的范畴。然而，随着外部环境的日益变换，职能管理模式越发显得迟钝、僵化，管理成本也日益增加，严重削弱了企业的竞争力。在流程管理模式下，流程处于核心地位，职能部门只是发挥辅助性的作用，企业可以根据最新的内外部信息对现有流程进行改善，从而能够以更低的成本、更快的速度向顾客提供更满意的产品或服务。因而，越来越多的企业采取了更具灵活性的流程管理模式，即使没有完全采用该模式，也在对企业的流程进行显性化的管理。
众所周知，在传统职能式管理模式，需要对绩效进行有效的评价，
在现代的流程管理模式，建立适合企业现状的绩效评价体系也同样是非常关键的。然而，迄今为止，并没有出现专门面向流程的绩效评价体系。而应用原有面向职能的绩效评价体系对于流程管理模式的评价却存在诸多缺陷，其中最大的缺陷就是面向职能的绩效评价体系是面向结果的，掩盖了业务流程中的很多细节，使得整个业务流程成为一个“黑箱”。这样必然导致以下几种状况的发生：
① 不能将企业内部和外部进行很好的关联，使得企业对客户的需求和市场的信息没法做出及时的反应，企业也就无法为客户和市场提供更好的产品或服务;
② 不能将业务流程中存在的问题及时反馈，与现代企业对信息及时性的要求相背离，同时也导致业务流程中所存在的问题无法得到很好的解决，影响企业整体绩效;
③ 绩效评价信息只反映结果而不反映过程和原因，无法很好的支持业务流程的持续有效改善;
④ 没有将风险作为绩效因素，不能引导企业进行风险管理和防范。
如果绩效评价体系的缺失，必然导致企业在产品质量、成本、服务、管理等方面很难得到持续有效的提升。延展咨询指出：建立有效的面向流程的绩效评价体系则可以弥补这些缺失，在提升流程绩效的同时，提高企业在产品质量、成本、服务等方面的表现，从而提高企业的竞争力。究竟怎样建立面向流程的绩效评价体系，我们将在后续相关系列的文章中进行分享。
篇2：话里话外：如何选定流程绩效评价切入点（一）
在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性，对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。
对于这类企业，延展咨询建议企业可以根据流程绩效评价的目的来选定待评价的流程，从而找到流程评价或改进的切入点。根据我们的经验，流程绩效评价的目的可以分为以下几点：
事前评价——为适应企业内外部变化为目的
在企业运行过程中，内外部环境的变化可能要求企业提高自身产品的质量、降低企业的运营成本或者提高产品交付速度等关键运营指标，甚至总体战略方向的调整，战术方略的转变。面对这种情况，企业要找出这些要求或变化所影响的相关内外部流程，通过分析流程中各环节各部门各岗位的绩效表现如何影响关键运营指标的表现，通过评价流程绩效来分析流程如何实现战略方向的调整和战术方略的改变，找出流程中的关键节点和指标，通过持续的改善和跟踪，从而改进企业的关键运营指标，实现战略和战术的调整，
事中评价——以流程优化为目的
有句古老的谚语说是，“凡经测定的事物都会得到改进”。反言之，不经测定的事物，由于其表现不可知和不可比，导致改进缺乏方向和目标，一旦测定后，则可以根据改进方向制定相应的措施，有效实施后达到既定的目标。流程也是一样的。对运行中的流程进行跟踪测评，记录流程运行的表现，了解流程中各环节的表现差异，找到影响流程表现的各因素，分析问题所在，从而确定方向进行流程优化。
事后评价——以流程执行为目的
在优化流程实施以后，为了解流程的运行状况，并能与优化前的流程绩效进行对比，有必要对优化后的流程进行绩效评价。而这种评价则是相对简单的，企业只需要找出那些已优化的流程，分析流程中的关键节点，记录这些节点的绩效表现，分析是否存在改进空间等，为流程的持续改进提供依据和动力。
这些都只是帮助企业找到流程绩效评价的切入点，至于如何构建评价的指标体系以及企业应该建立怎样的机制来保障绩效评价的有效执行，我们将在本系列后续的文章中阐述。
篇3：话里话外:流程管理进入2.0时代
流程管理在中国推广了十年，从我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。
今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。
过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。
To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。
究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。
前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”，
好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。
流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。
再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。
流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。
“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：
时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。
人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。
宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。
执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。
数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。
流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。
为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？
过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？
在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？
后续我将陆续整理出来，分享和保存。
篇4：话里话外：构建有效的流程绩效评价指标体系――流程绩效评价的基础
本系列前两篇文章中已经论述了流程绩效评价的必要性，以及如何选定待考核的流程，而我们认为真正关键应该是如何构建有效的指标体系，以真实的评价流程的性能和现状，从而为流程优化提供依据，
流程绩效评价指标体系，不仅仅是指标，而是一个体系，包含一系列的内容，比如评价指标、指标标准值、评价方法、数据收集方法等。对于企业来说，无论是计划对单个流程还是对流程组、全部流程，都需要从这几方面来考虑流程绩效的评价。
首先让我们来讨论一下企业应该从哪些方面出发设置流程的评价指标。在设置指标时，企业应该明确一下几项原则：
Ø 指标应与企业战略保持一致，是企业战略在企业经营中的逐步落实和量化;
Ø 指标应尽量简单，不宜设置过多，应是那些对流程的绩效有较佳表现力的关键指标;
Ø 指标应便于量化和数据的采集。
在这些原则的指导下，企业可以从成本、质量、服务、交付速度、流程灵活性、产出、员工等各方面来设置指标，至于优先从哪个或哪些角度来考虑，可以根据企业现状和未来的发展战略来定，
比如，选择成本作为考核角度，则可选择流程中影响成本的关键点作为评价指标，对于铸造企业来说，焊补环节的焊条使用量则是一个很有效的考核成本的指标。
虽说是指标标准值，但却没有统一的标准，所属行业、企业规模、企业发展所处阶段等因素都影响着每个指标的标准值。因此，延展咨询建议企业需要对该指标的历史数据进行记录和分析后，由企业中高层领导共同确定一个指标的标准值。
对于不同指标值有不同的衡量单位，指标值所代表的意义也不尽相同，那应该如何将这些数值统一到同一的衡量和计算标准上，从而得出衡量流程的性能和绩效的数值，就是我们所说的评价方法。一般所采用的评价方法将指标值去单位化，将不同指标值统一，并进行加权平均，从而得到整个流程的绩效值。
对于有信息系统的企业来说，数据收集是相对简单的。对于那些没有系统的企业来说，表单、专人的跟进记录、部门之间的交叉互报都是很重要的数据收集方式。
延展咨询提出，无论是传统的部门或员工绩效评价，还是本文中所提到的流程绩效评价，要在企业内得到持续有效的推广都是非常困难的，这需要企业建立有效的执行机制，保障流程绩效评价的执行。至于企业应如何建立怎样的机制，我们将在本系列的后续文章中论述。
篇5：话里话外: 中国装备制造企业流程管理
前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器，BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。
10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。
也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。
然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。
以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，
为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。
帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。
面对面交流主题：
一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱？
二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍？
三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制？
四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地？
交流议题包括：
一、装备制造业流程管理现状与策略；
二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的；
三、流程显性化的价值和步骤；
四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员；
五、装备制造业流程E化的难点及策略；
六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。
中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。
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篇6：话里话外：流程管理，其实可以做的更多
在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多，流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。
之所以选择从流程入手，是因为流程是始终贯穿在所有的业务与管理活动当中的。通过流程的串联，可以很清晰的展示出业务逻辑和管理路径。但凡做过流程梳理工作的企业都会有一种认识，那就是通过流程的梳理，可以让企业发现原来自己以往做的事情其实是按照某种逻辑在执行的。一旦这种逻辑清晰了以后，企业对自己业务与管理的认识也就变得更为清晰了。
选择流程入手的另一个理由是通过流程的梳理，可以很容易的发现瓶颈所在。让企业了解自己的流程，并不仅仅是让工作变得更为畅通，更多的时候是通过一些流程指标的设定来发现流程不畅的关键节点，发现流程的瓶颈;又或是通过对流程执行结果的分析发现管理上的瓶颈。这个时候再通过一些专项的管理方法导入，有的放矢的来解决这些瓶颈问题，往往会使得管理提升的效果更佳。
对于这些专项的管理方法，有很多也是在利用流程管理的方法来实现其管理思想。例如在全员质量管理(TQM)和6sigma管理理论中，都会发现有着流程的影子。ISO9000的实质是将流程文档化，而6sigma则是提供了一套对流程中关键节点的判断、分析及改善的方法，并形成一种持续流程优化的体系;与信息化相关的管理方法从本质上来说是利用信息化的手段实现其某种管理思想，而信息化却离不开流程——无论是信息流还是业务流都不过是流程中的一部分。其实不仅仅是这些管理方法和流程有着千丝万缕的关系，绝大多数管理方法都需要建立在企业正常业务和管理活动的基础上进行提升和完善，而流程则是业务、管理活动的一种具有逻辑的表现形式，因此可以认为大多数的管理方法其实都是建立在流程之上的。流程越清晰，这些管理方法的效果越好。
正是基于这些原因，延展咨询的唐志明才提出了“一维切入，多维渗透”这个概念，强调企业的管理应该从流程入手，通过流程管理逐步引向进入其他方面的管理，在流程管理的基础上开展各种专项的管理活动，
那么如何来实现“一维切入，多维渗透”呢?
“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。其中D表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。
在界定清楚问题以后，接下来就是采用PDCA循环模型进行问题的解决。PDCA循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的PDCA模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到D+PDCA的另一个循环当中。
这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在一些企业当中也得到了证实。曾有一家企业在进行质量管理中一直发现不了引起质量问题的核心所在，而在经过顾问指导的流程梳理工作以后，通过对流程指标有针对性的分析，找到了前序工作中的关键节点并采取了改进措施，很快实现了质量的大幅提升，迅速降低了生产成本。
由此可见，流程管理给予企业的管理提升绝对不仅仅是一些流程图而已，就像一位企业的流程经理所说：流程管理就像是土壤，其他的管理就像是种植在这个土壤上的各种作物，只有土壤有营养，这些作物才能生机盎然。
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