企业实施流程管理关键的因素
“怎么不睡觉”通过精心收集，向本站投稿了6篇企业实施流程管理关键的因素，以下是小编为大家整理后的企业实施流程管理关键的因素，欢迎阅读与收藏。
篇1：“规范化流程管理”如何实施？
中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础，
可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。
当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。
鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请――――-部门领导签批意见――――公司总经理批示――――转交相关部门经理签收――――转交部门内部具体实施――――工作完成情况反馈。
这样做的好处主要有几个方面：
1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；
2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；
3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；
4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；
5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核
围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：
一、包含的内容
“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：
1、企业内部和外部之间
就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
2、企业内部各个部门之间
增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率，
由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
3、企业各个部门内部
通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。
由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。
二、实施的原则
公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：
1、部门领导负责制
无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。
2、实施个人的首问责任制
在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。
同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。
关于作者：
王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
篇2：管理流程方案如何实施
-06-02 来源：中国营销咨询网 作者：xiaoyao
很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁，为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。
试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。
一、启动准备
步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：
1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；
2、流程管理部门介绍流程实施内容；
3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。
目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。
步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括：
1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；
2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。
目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括：
1、将流程按部门编制，分发到部门；
2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；
3、流程管理部门对管理标准进行审核；
4、各部门对涉及到的管理标准进行会签，
目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。
二、试运行组织
步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括：
1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；
2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。
目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。
步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括：
1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；
2、主负责人对该流程的效率和效果负责；
3、主负责人负责相应流程的维护。
目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。
步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；
2、各部门实施当期可以执行的流程；
3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；
4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。
目的：落实流程方案。
步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括：
1、流程管理部门编制流程试题；
2、分部门同时进行流程考试；
3、将考试结果提交集团领导，并进行公布；
4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。
目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。
篇3：企业实施流程管理关键的因素
一、目标驱动
管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法来进行工作，但在实际运营过程中，流程管理责任人全面调动各个部门共同参与，是流程管理成功的关键。集团围绕“品质地产”的战略，在设计、采购、开发、销售、物业等领域率先实施流程管理，提高产品品质，让各部门体会到流程管理和信息化的好处和优势，在逐步达成共识、获取理解的基础上再逐步实施，逐步向质量控制、成本控制等领域拓展。
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配。因为在此过程中必然会遇到一些阻力，所以高层的重视就变得非常重要。集团除了在理念和管理体系变革、资金预算等方面给予侧重，还高度重视管理实践活动，废除原有纸质审批流程，使企业从传统管理方式快速转化为流程信息化管控。
二、完整适用
流程管理的目的是加强协作、提高效率，所以，流程管理的对象并非那些部门内部的流程，而是跨部门、跨岗位工作流转的过程。权责手册是站在企业全局高度来看待流程，而不是关注独立的部门，因此，部门内部流程不会出现在权责手册中，也不是流程管理的内容，通过这一标准，对企业流程进行筛选，选取协作流程作为流程管理的重点，有利于集中注意力完成关键环节。
三、共同参与
除了在项目推进、预算投入等方面的支持，高层领导身体力行、倡导新的理念和新流程也是流程管理推进的重要保证，集团口和流程与信息化中心，它们的职责为战略管理、运营管理、流程管理和信息化建设。由业务部门负责流程管理更易于实现流程管理与业务运作的紧密结合，实现流程管理工作队公司业务运作的有效支撑;同时，通过运营管理部，将流程梳理、流程信息化工作有效结合，建设和实现有效的、切合实际的软件平台，也加速了流程落地的过程。在这一过程中，各部门作为流程使用者，“承受短期的麻烦，实现长久的规范”的理念深入人心，每位员工的参与和不断完善流程至关重要。
为了提高变革速度，集团在流程管理变革过程中两次引人专家资源。一是全流程管理咨询时引人地产领域专业咨询公司，从组织架构、总部和项目公司部门职责、权责关系进行梳理，快速形成流程体系，为后续工作奠定基础。二是实施流程管理工具时引人成熟的软件平台和专业的服务体系，在企业培训、软件实施、售后维护等方面给予专业支持，加快了流程管理和信息化的进程，提高了系统的可靠性。
四、持续优化
集团建立了流程管理的动态优化和定期评估体系，在逐步实现流程管理计划过程中，不断完善和修正流程管理过程，在实现了营销、客服、设计、采购等核心流程基础上，贯彻集团“管理强化年”的内涵。集团将流程管理重点放在成本控制领域，通过流程管理，实现集团战略的落地和实施保证。
五、信息化支撑
信息化，也称E化，信息化也是降低流程运作成本的有化控制。集团构建信息化的流程体系后，可以分析流程执行效率并与考核相结合。当分管领导缺任时，原则上由总经理履行相关职责;当流程执行时间超出时间规定时，系统自动定时发送手机短信提醒;当关键流程审批通过时，系统短信提醒流程发起人。
综上所述，集团充分的认识到“流程管理既是管理提升的内容，又是管理提升的工具”，在集团战略指引下，持续实施流程管理，经历了建立标准、分类建模、评估L线、持续改进4个步骤，逐步实现了基于信息化的集团流程管理体系，对集团发展和管理提升提供了长效支撑力。同时，在流程管理实施过程中，抓住了流程管理成功的5要素，即目标驱动、完整适用、共同参与、持续优化和信息化支撑，实现了提高流程管理水平的目的，达到了以管理促进效益、以管理支撑战略的目标，验证了流程管理的价值和实现路径。
篇4：企业流程管理读书笔记
首先感谢公司领导能组织我们学习企业流程管理文章，从中让我更加了解到企业流程管理的重要性，更好的去学习流程管理方面的知识。作为企业的一名员工，在读完这篇文章后，将我的一些想法和体会向在座的领导汇报，若有不妥，望在座的领导给予批评、指正。
认真阅读完该篇企业流程管理的文章后发现，企业流程管理是一门很重要的学科，更是一个发展中企业员工的必修课。企业流程管理中的流程是企业正常运行的基础，运用企业管理流程是对企业在日常运行过程中进行风险控制、成本控制、提高员工的工作质量、提高员工的工作效率、提高企业对市场的反应速度，最终目的就是为了提高客户的满意度和企业在市场竞争能力以及企业在市场中的知名度，达到企业在运行过程中获得市场利润的最大化和提高市场份额的占有率， 从而达到企业通过经营管理方法获取更高的经济效益目的。
作为我个人的理解，积极运用企业流程管理中的再造模式，能明确企业流程趋势，提高企业总体绩效。根据文章中所指出的企业流程中最主要管理流程为“对外，我们面向客户，提高业务流程的效率；对内，我们面向企业目标，提高管理流程的效率，控制总体效率的平衡”，都是对围绕企业目标来实现企业总体绩效。我个人觉得企业需结合流程的管理方式方法，针对流程管理模式中各个层面和各个阶段制定出符合企业实际流程管理的计划，这样对企业各职能部门、对员工、对与企业息息相关的各级人员，都需要明确自己努力方向，明白自己所做
的工作，了解每一项工作内容，这样才能符合企业总体发展的目标。
传统的管理模式在企业中多少有一些残留影响，为此必须有所突破，运用企业流程中各项工作的策略，树立以客户为中心的理念，在流程中人人都具有共同奋斗目标。积极运用企业文化氛围指导工作，运用绩效考核检查工作，培养自己在企业中主人翁思想意识。为本部门员工搭建积极向上、
努力进取的平台，树立一种以业绩赢取自身在企业生存价值的思想氛围。从根源上激励部门员工、调动部门员工的积极性，从而实现企业文化的落实。在市场激烈竞争的形势下，保证本部门工作流程落到实处，有组织、有计划、有管理的提高部门工作效率，树立以“顾客第一”为原则，将企业在市场大潮中推向更高的辉煌。
作为工程部是企业的一个职能部门，我们在工作中将努力结合工程管理塑造流程化模式。对本部门工程管理流程作进一步梳理，完善内部机制，充分发挥每个人的积极性与主动性，以多种形式加强部门与员工、部门与协作单位之间的沟通，运用公司的企业文化为企业大目标2#生产线上马做出贡献，并在工程管理中积极控制企业投资风险、降低工程造价成本、提高工程管理效率，为提高企业总体绩效的业绩而加倍努力工作。
篇5：企业流程管理读书笔记
流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情――流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
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篇6：企业路由器管理成败的关键因素
目前企业路由器已经成为中小型企业的最佳选择，这里我们主要分析了企业路由器管理成败的关键因素，在路由器管理中，有些配置并不会对企业路由器在网络上的正常工作产生重大影响，但是，却可以给我们管理上带来便利。如主机名、接口描述等的设置。但是，真是这些细节上的配置，让我们对路由器管理更加的游刃有余。
每个路由器在网络上都有一个名字，代表其身份。企业路由器默认的名字不能够代表任何的含义。这个随机的名字，不方便我们进行日常的网络管理。在Cisco路由器中，我们可以通过Hostname命令来设置路由器的名字。在实际工作中，我们对路由器命名有一定的规则。最常见的命名方式有两种，一种是“网络管理员的名字+路由器的名字”，如“milanda_router1”等等。另外一种是“路由器的位置+路由器的名字”。路由器对具体的命名规则没有限制。但是，笔者更倾向于后面一种命名方式。因为如果路由器的名字能够反映其物理位置，则无疑能够给我们网络管理带来更多的便利。在路由器名字配置中，需要注意如下两个方面的问题。
一是这里配置的路由器名字，他只是在局部起作用。他并不会影响企业路由器的名称查找工作，也不会影响路由器在网络上的正常运行。因为名字只是一个代号，只是让我们网络管理员称呼用的。其在互联网上真正代表其身份的是企业路由器的一个序列号，就像人的身份证一样。无论你的名字怎么改变，你对应的身份证号码只有一个。
二是在一些特殊的业务中，需要用到企业路由器的主机名字，
如在路由器的PPP认证时会用到路由器的主机名字。所以，若有这方面需求的话，更加需要注意给路由器起一个好的名字。具体配置如下：
首先，进入配置模式。Name# config，然后，利用Hostname命令对企业路由器进行命名。即Name(config)# hostname milanda_QA。名字改过后，即时生效。我们可以看到，前面的提示符已经变为了我们设置的名字。这就是说，路由器名字修改后，不用像电脑主机名字修改那样，重新启动后才会生效。在这里需要强调一点的是，必须在特权模式下，才能够对名字进行修改。
在平时的工作中，笔者还喜欢对企业路由器各个接口定义描述。如此的话，不用查看其它资料，只需要查看路由器中的相关信息，就可以知道路由器的某个接口具有什么用途。虽然这个描述对于企业路由器的工作没有实际的影响。但是，不要小看这个细节。花点时间认真定义企业路由器接口的描述信息，可以让我们的维护工作变得更加的方便。这就好像程序员要学会给源代码添加注释一样，网络管理也要学会给Cisco路由器接口设置注释。用两步就可以完成对接口进行配置。
第一步，进入接口配置模式，如利用int命令就可以进入到某个特定接口的配置模式中。
第二步，利用Description命令对接口进行描述。如description Vlan to Account。就表示在这个设备上配置有虚拟局域网，这个接口属于财务部门这个虚拟局域网。
当路由器出现故障的时候，我们若想查看企业路由器某个接口的信息的时候，也非常的方便，只需要登陆到企业路由器，然后利用show interface命令就可以看到我们想要知道的接口信息。有些网络管理员喜欢采用show running-config命令来显示接口信息，也是可行的。
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