IT固化是流程管理成功的重要手段
“披萨斜塔”通过精心收集，向本站投稿了6篇IT固化是流程管理成功的重要手段，下面是小编为大家整理后的IT固化是流程管理成功的重要手段，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
篇1：IT固化是流程管理成功的重要手段
当前，“流程”的概念已经深入到企业的每个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程，不管企业目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的，笔者近日就这一话题采访了管理咨询公司AMT的流程管理专家，
宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。
ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，跻身世界500强;
GE的前CEO杰克・威尔奇通过流程再造，将企业24层变成7层，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首;
中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的BPR与市场链。
流程有如此大的价值，企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，问题多多：流程进行了优化，但实际效果并不太明显;流程进行了梳理，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，无法在实际工作中发挥效用;企业国际话后，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。我们不禁要问：问题出在哪里?
AMT源天软件流程管理专家认为：IT固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，专家指出在IT系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为IT项目打基础，
流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样?关键控制点在哪里?这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题，专家也给出了几点建议：
一、首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。
二、要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。
三、既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。
四、不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理.
经过以上分析，实现面向业务模式的流程重组、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、降低采购成本等)的流程优化、系统目标确立以后，这时再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。
篇2：管理会计是重要的经济管理手段
近年来，随着知识经济的兴起和市场竞争日趋激烈，企业管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续地成功”，管理会计作为重要的经济管理手段，在经营管理中为提高企业经济效益发挥着重要的作用。
（一）全面提供经营管理信息
管理会计通过核算、控制、监督形成了一套经营管理所需要的投资、成本、收入、利润等相关历史和现实信息资料，对经营管理者经营战略决策起到必要的参考作用。
（二）客观预测经济前景
管理会计通过对本企业存续期间各项经营数据的预算、决算，以及对其他企业经营数据的对标分析，可以比较客观和全面地预测本企业的持续经营效益的预测。
（三）能动参与经济决策
管理会计可以运用所掌握的经过分析筛选的有关经营数据，能动底参与企业管理层举行的经济项目决策，为其提供决策参考。
（四）规划经营目标
企业的管理会计在企业总目标与经营方针的基础上，选择最合理、最合适量化分析模型，有目的地对未来销售成本、销售收入、销售利润等作出变动趋势预测，从而可以对经营目标作出必要的规划。
（五）有效控制经济过程
外部环境企业自身是无法控制的，企业经营管理只能从企业内部入手。企业的内部控制管理使管理会计的一项重要职能之一，通过对一项投资的调研立项、项目运行、项目预算决算等全过程的流程内部控制，可以最大限度地合理实现收入、成本和利润的管理目标。
（六）实现绩效考核
实现企业经济效益最优化是管理会计的最终目标。管理会计通过精细化管理，最大限度地划小核算单位，并可实现例外管理、目标管理、业务绩效考核等，激励和引导员工在生产经营时充分发挥主观能动性，保证企业经济健康持续发展。
篇3：商业贿赂是管理手段
据《中国经营报》报道，最近，家乐福中国总部通报了一些已被查处的内部腐败事件，其中包括北京CCU(城市采购中心)以及7家门店生鲜处相关人员被移送到司法机关，家乐福北方区工作人员证实，此次采购贪污事发是有人向警方举报，目前已经将这8人开除，职务另有人员接替。同时家乐福表示，此事件不会给家乐福运营带来任何影响，生鲜产品的价格也会保持稳定，不会出现波动。
据知情人士透露，这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现，但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实，这并不是所谓改革风暴的一部分，是有人举报后，他们经核查属实。而且此事件是个人行为，属于个案，公司已经对他们进行了严惩。目前，这8个人已经离职。
看到以上的报道，我的第一感觉就是：家乐福终于重拳出击了！做为一个在零售大卖场行业工作了十来年的职业采购，可以说我见证并感受了大卖场在中国的进入、发展、扩张和整合的完整过程。对目前在中国内地开花结果的一些零售巨头，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、TESCO等还是比较熟悉的，因为我就是其中的一员。各个零售系统基于赢利模式、运营模式的不同，采取的工作方式和管理手段也是不同的。
从有商业的那一天开始，其实商业贿赂就已经存在了，这么一个古老的现象和话题，绝对不是大卖场才有的，更谈不上独有了。只是，随着大卖场在中国零售市场的表现越来越强势，人们对大卖场的关注度空前高涨了，所以才对大卖场的一举一动反应格外大。
家乐福做为一个外来的角色，在中国零售市场表现活跃并且取得了非常不错的成绩，这应该说跟它的发展模式设计和管理方式是有绝对关系的。现在大多数卖场采取的是营采分离并以采购为主导的模式，强调的是中央集权，这就加强了监督和控制的力量了，出发点就是为了防止权利下放后的腐败泛滥，以沃尔玛为例这个特色是最明显的，但凡事有利也有弊的，因为把控制和规范放在了首位，所以经营的灵活性就受到了影响，导致绩效并不是很好。而家乐福则不同，非常清楚的把规模扩张和绩效能力放在了第一位，这就是它在门店规模和单店绩效产出领先沃尔玛的重要原因。因为要尽快的在规模发展和市场影响上占据有利地位，家乐福采取了这种短、平、快的操作方式，增强了作战的灵活性，但是不可避免的导致了权利下放后的腐败产生。
更有意思的是，从刚开始的时候，家乐福工作人员贪污受贿的不良作风已经在供应商之间和业内风传，也有在网上发帖子揭发、写检举信的，但是家乐福的态度是很平淡的，处理的结果也是不疼不痒的，暧昧的态度让人感觉家乐福似乎有回避、压制、甚至纵容的嫌疑。这个现象很多局外的人是不知道的，因为我们身在其中，所以感受会比局外人来的敏感得多，毕竟是同行，看到他们其实就是在看自己的影子，多了更多的自检和反省，
对于家乐福现阶段集中曝光的腐败事件，所谓专家观点是“超市乱收费是罪魁祸首”。对此，我个人持不同观点，大卖场不止家乐福一家，收费的也不止家乐福一家，但为什么家乐福的腐败事件相对突出，而且现在家乐福又突然一改往日的暧昧态度，大张旗鼓的搞纪律改革风暴，把腐败事件和惩治结果积极曝光？无非是到时候了，初期扩张目标实现之后，就该把管理问题摆上桌面了，有句话是说“生意不好整柜台”，生意好了更要整，因为人的贪欲起来了，而贪欲是魔鬼，是可以毁掉一切的。家乐福无疑是聪明的，深谙“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，家乐福对腐败的态度无非是它在不同的阶段采取的管理手段而已。
商业贿赂是任何大卖场都会遇到的问题，关键在于管理者的目标设定和清浊分寸的拿捏，如果真要下决心把这个问题控制下来，其实办法是很多的，就像上文中的家乐福，它不可能是今天才知道员工 的，只是到了该收网的时候了。对员工的表现和动态，对事件的发展，其实它们是非常清楚的，毕竟人家是根正苗红的大卖场前辈，什么大风大浪没见过呀？用战略的眼光对待生意，用游戏的方法设计管理，家乐福骨子里比谁都清醒。
从行业的角度来说，商业贿赂在过去、现在甚至是未来会一直存在的，重要的是商业贿赂发生时的背景分析和行贿、受贿双方利益分配的平衡问题，这个也是值得供应商思考的问题，单纯的愤慨或者抱怨毫无意义，看到** 被查被抓而欢欣鼓舞其实也大可不必，因为只要有商业，商业贿赂就不会消亡，星星还是那个星星，月亮也还会是那个月亮，关键是你看星星的态度。
黄静，毕业于武汉大学法学院，专职卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人。国内多家专业媒体的特约撰稿人。电子邮件：marchhuangjing@yahoo.com.cn
关于作者：
黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。查看黄静详细介绍 浏览黄静所有文章 进入黄静的博客
篇4：家乐福:商业贿赂是管理手段
据报道，最近，家乐福中国总部通报了一些已被查处的内部腐败事件，其中包括北京CCU(城市采购中心)以及7家门店生鲜处相关人员被移送到司法机关，家乐福北方区工作人员证实，此次采购贪污事发是有人向警方举报，目前已经将这8人开除，职务另有人员接替。同时家乐福表示，此事件不会给家乐福运营带来任何影响，生鲜产品的价格也会保持稳定，不会出现波动。
据知情人士透露，这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现，但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实，这并不是所谓改革风暴的一部分，是有人举报后，他们经核查属实。而且此事件是个人行为，属于个案，公司已经对他们进行了严惩。目前，这8个人已经离职。
看到以上的报道，我的第一感觉就是：家乐福终于重拳出击了！做为一个在零售大卖场行业工作了十来年的职业采购，可以说我见证并感受了大卖场在中国的进入、发展、扩张和整合的完整过程。对目前在中国内地开花结果的一些零售巨头，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、TESCO等还是比较熟悉的，因为我就是其中的一员。各个零售系统基于赢利模式、运营模式的不同，采取的工作方式和管理手段也是不同的。
从有商业的那一天开始，其实商业贿赂就已经存在了，这么一个古老的现象和话题，绝对不是大卖场才有的，更谈不上独有了。只是，随着大卖场在中国零售市场的表现越来越强势，人们对大卖场的关注度空前高涨了，所以才对大卖场的一举一动反应格外大。
家乐福做为一个外来的角色，在中国零售市场表现活跃并且取得了非常不错的成绩，这应该说跟它的发展模式设计和管理方式是有绝对关系的。现在大多数卖场采取的是营采分离并以采购为主导的模式，强调的是中央集权，这就加强了监督和控制的力量了，出发点就是为了防止权利下放后的腐败泛滥，以沃尔玛为例这个特色是最明显的，但凡事有利也有弊的，因为把控制和规范放在了首位，所以经营的灵活性就受到了影响，导致绩效并不是很好，
而家乐福则不同，非常清楚的把规模扩张和绩效能力放在了第一位，这就是它在门店规模和单店绩效产出领先沃尔玛的重要原因。因为要尽快的在规模发展和市场影响上占据有利地位，家乐福采取了这种短、平、快的操作方式，增强了作战的灵活性，但是不可避免的导致了权利下放后的腐败产生。
更有意思的是，从刚开始的时候，家乐福工作人员贪污受贿的不良作风已经在供应商之间和业内风传，也有在网上发帖子揭发、写检举信的，但是家乐福的态度是很平淡的，处理的结果也是不疼不痒的，暧昧的态度让人感觉家乐福似乎有回避、压制、甚至纵容的嫌疑。这个现象很多局外的人是不知道的，因为我们身在其中，所以感受会比局外人来的敏感得多，毕竟是同行，看到他们其实就是在看自己的影子，多了更多的自检和反省。
对于家乐福现阶段集中曝光的腐败事件，所谓专家观点是“超市乱收费是罪魁祸首”。对此，我个人持不同观点，大卖场不止家乐福一家，收费的也不止家乐福一家，但为什么家乐福的腐败事件相对突出，而且现在家乐福又突然一改往日的暧昧态度，大张旗鼓的搞纪律改革风暴，把腐败事件和惩治结果积极曝光？无非是到时候了，初期扩张目标实现之后，就该把管理问题摆上桌面了，有句话是说“生意不好整柜台”，生意好了更要整，因为人的贪欲起来了，而贪欲是魔鬼，是可以毁掉一切的。家乐福无疑是聪明的，深谙“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，家乐福对腐败的态度无非是它在不同的阶段采取的管理手段而已。
商业贿赂是任何大卖场都会遇到的问题，关键在于管理者的目标设定和清浊分寸的拿捏，如果真要下决心把这个问题控制下来，其实办法是很多的，就像上文中的家乐福，它不可能是今天才知道员工 的，只是到了该收网的时候了。对员工的表现和动态，对事件的发展，其实它们是非常清楚的，毕竟人家是根正苗红的大卖场前辈，什么大风大浪没见过呀？用战略的眼光对待生意，用游戏的方法设计管理，家乐福骨子里比谁都清醒。
从行业的角度来说，商业贿赂在过去、现在甚至是未来会一直存在的，重要的是商业贿赂发生时的背景分析和行贿、受贿双方利益分配的平衡问题，这个也是值得供应商思考的问题，单纯的愤慨或者抱怨毫无意义，看到** 被查被抓而欢欣鼓舞其实也大可不必，因为只要有商业，商业贿赂就不会消亡，星星还是那个星星，月亮也还会是那个月亮，关键是你看星星的态度。
篇5：绩效管理实现企业战略目标的重要手段
绩效管理实现企业战略目标的重要手段
一、战略及绩效管理 (一)战略.战略是指为了达到战争和军事目的、高瞻远瞩地执行战争计划,大规模运用军事力量的方针和规划.在现代社会,战略是指对组织整体性、长期性和基本性问题的谋划.战略具有四大基本要素,分别是对象、资源、目标和方法.所以,战略也可以定义为一个特定的.组织为了达到一系列预定目标,根据自身资源设计的一套系统的谋略和规划.
作 者：曹娜娜 作者单位：中国石油兰州石化分公司人事处 刊 名：发展 英文刊名：DEVELOPING 年，卷(期)： “”(6) 分类号： 关键词：篇6：什么是好的流程管理？
第一，观察这个企业任意一次会议
比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题;老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议在这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。
第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会，
换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?它的计算指标你清楚吗?为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗?
如果这个流程的负责人(有的时候是所谓的负责人)说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的直线经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。
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