话里话外：企业信息化建设应始终以业务流程为主导
“donuts”通过精心收集，向本站投稿了3篇话里话外：企业信息化建设应始终以业务流程为主导，以下是小编精心整理后的话里话外：企业信息化建设应始终以业务流程为主导，供大家阅读参考。
篇1：话里话外：企业信息化建设应始终以业务流程为主导
越来越多的企业谈起信息化建设及近年IT服务业务拓展的情况的时候，都会深有感触：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节，这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。
目前国内企业的信息化建设情况并不是特别乐观，企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。这两点决定了企业在信息化时，一定要把握三个关键点：
首先企业“一把手”要重视。信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。
其次要整合、优化企业整体业务流程，
这些年，因为企业信息化建设的推进，造成企业内部自动化信息孤岛越来越严重。企业盲目的信息化，导致信息系统并不能支撑企业业务流程与业务战略。如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势。
第三是相关数据的标准化。企业信息化建设是一个长期的、持续的过程。即使很多信息化应用成功的企业，信息化建设也还是“万里长征迈出两三步”。所以，企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。但不论这个过程多持久，多复杂，保证数据的标准与统一都是一个恒久的标准。
好马配好鞍，企业做信息化要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪于软件，而不加强自己的驾御技术。很多企业认为，信息化建设一定会“伤筋动骨”，其实未必然。延展咨询认为：ERP主要是为了帮助企业在激烈的市场竞争中，找到自身的问题所在，不同规模的企业需要不同的ERP软件，没有需要的企业无须为了赶时髦上ERP，而上ERP也不是对原有体系的全盘否定。基于自身业务长远发展的则要用业务指导技术。同时ERP不是技术问题，是管理的问题。技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决的。管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理的。同样一个系统与企业管理的融合与相互的成就也是一个长久的过程。需要时间来检验，需要长时间的磨合与改进，需要不断的完善与更新。
篇2：话里话外：企业战略转型以提升核心竞争力为导向
企业转型的唯一目的是发展，而核心竞争力就是企业发展的关键，在激烈的全球化市场竞争中，企业必须具备自身的优势，才能获得生存和成长，所以企业转型应该以提升企业的核心竞争力为导向。虽然不同的企业有不同的竞争优势，但一般来说，都可以从市场、管理、技术三个角度来思考。
拓展海外市场，实施国际化战略
全球化趋势下，企业必须制定出国际市场的策略并构建相应的组织来开拓国际市场。根据企业自身的实力和海外企业的竞争力，可以选择OEM/ODM或自主品牌模式。例如，在欧美发达国家用OEM/ODM，而在亚洲、非洲则采用自主品牌的方式开拓市场。
联合模式也是中国企业拓展海外市场的一种新的途径。企业进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起来拓展市场，可以是品牌层面的联合，也可以是渠道上的合作，例如做手机搜索业务的易查在进入日本市场的时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。
确立自主创新的知识产权战略，获取技术上的领先优势
坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握长期竞争优势，否则即使在短期内获得市场，但在技术上受制于人，则无后发优势可言，
与国外的大企业相比，目前国内的企业在技术上还处于劣势，提升技术水平刻不容缓，而经济全球化的局势，为企业快速提升技术能力提供了便利的条件。通过设立合资企业，我们可以在生产过程中学习国外先进的生产技术、工艺流程;通过共同研发，可以共享试验数据和前沿科研成果。
除此之外，在与外商合作的过程中，企业应该注重在知识的积累，积极汲取外来技术，并在此基础上发展创新，建立专门的职能部门持续执行技术工作。
运用科学的方法和工具，改善企业的运营管理
对于转型升级中的企业而言，精细化管理是必由之路，这是延展咨询在多年来服务于国内企业所得出的实战经验理论。只有提高管理的精细度，扫除管理盲区、堵塞经营漏洞，才能赢得稳定的利润。提高管理能力要用到大量的方法和工具，业务流程重组、ERP、精益生产都是可行之路，企业要不断的学习先进的管理知识并结合自身的特点灵活运用。
在企业的转型过程中，还面临着很多管理上的挑战，如业务环节复杂程度的增加、商业过程中交易对象的增多和业务动态变化的增加等。为了应对这些挑战，解决转型升级中遇到的各种问题，需要信息技术的支撑。
全球化市场发展趋势给予了中国企业广阔的发展空间和机遇，同时，企业间的不断比拼加快了优胜劣汰的进程。在世界经济规则的洗礼之下，中国市场和国际市场已经越来越融于一体，这要求中国企业要在战略和管理上更加国际化，提高自身的核心竞争力，最终取得市场上的绝对优势。
篇3：话里话外：流程E化应授企业以渔，而非以鱼
流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验，从上世纪末至今，一些流程软件的完善，使流程可借助IT手段得到固化，发展的速度也愈加飞快。但在其发展的同时，流程落地的过程中也出现了些许问题：
“我们咨询公司在给企业做流程落地后发现：企业每个部门对于该流程执行总是漫不经心，导致自身早早就对流程建设丧失信心，最后不了了之…”
“我们请咨询公司进行流程E化，发现咨询公司离场后的流程执行效果很不理想;由于流程比较繁多，一旦遇到流程调整就会导致企业内部部门之间冲突，导致流程无法改进…”
企业如存在以上问题，有可能导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力。在企业完成流程E化项目之后，企业还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。
流程E化实施工作到底怎样执行才能达到满意效果呢?延展咨询经过多年实战经验，提出：咨询公司在流程E化项目开始前，首先要界定流程E化的范围(包括流程范围、部门调整范围、项目参与人等);其次需要顾问具备较好的团队精神，提高大家参与的积极性;再次，整个流程E化过程中顾问需要做好以下工作：
1、传授流程管理理论和技术，进行流程管理作用和意义的宣传;
2、起草项目实施方案，协助确定推进计划，为企业提供管理工具并指导使用;
3、培训企业流程管理的骨干力量，带领其进行流程梳理、分析、优化和设计，指导他们将流程管理的理论技术与企业的实际相结合，创造性地设计出本企业的流程管理体系;
4、协助企业推进流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责，
一个优秀的咨询师及其工作是企业流程实施能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。所以，在流程实施过程中双方都要摆正位置。延展咨询在国内率先提出了流程管理2.0方法论，其强调：企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。
对于企业而言，首先企业所有人员尤其领导需要有流程管理的意识，克服习惯性思维，去除权利意识。其次需要根据企业战略制定流程管理的目标，建立流程E化模型并进行仿真。再次流程E化过程不能单单依靠聘请外部咨询顾问进行项目管理，而要企业不断改进管理落实，需要企业人员自己也能够进行改进流程、落实流程、监控流程工作。
延展认为：流程E化工作中，一位优秀的咨询顾问不仅仅是把项目做完，更多的是教企业如何进行流程E化。企业只有通过自身努力，才能真正做到提升顾客满意度和企业市场竞争力并达到提高企业绩效的最终目的。
【话里话外：企业信息化建设应始终以业务流程为主导】相关文章：
文档为doc格式
